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1、1 HayGroup 2005中国电信集团公司领导力素质模型2005.10附件二附件二2 HayGroup 2005目录素质模型的建立过程素质模型的建立过程3领导力素质词典领导力素质词典4素质词典解读素质词典解读5远景思考远景思考6突破思维突破思维7推动变革推动变革8合作共赢合作共赢9团队领导团队领导10培养下属培养下属113 HayGroup 2005素质模型建立过程素质模型建立过程本素质模型的建立，主要是针对提升中国电信领导者在变革期间的领导力质量而设计的建立过程包括了以下几个步骤1.高层访谈Hay公司的顾问对中国电信的8位高层管理者进行了访谈，充分听取了他们对变革及所面对的挑战的看法，及
2、素质模型建立的意见和建议。从访谈中，高层管理者强调了：创新、建班子、带队伍、执行力、战略思维、系统思维（相互配合）、沟通能力、学习能力创新、建班子、带队伍、执行力、战略思维、系统思维（相互配合）、沟通能力、学习能力、等。从访谈结果中归纳出战略重点，作为选择素质的基础。归纳出的战略重点为：A.A.提升客户服务（态度、方式、内容）：提升客户服务（态度、方式、内容）：使客户得到一体化的、多元化的综合信息服务。B.B.改变内部协同力：改变内部协同力：使前后端、业务及支撑部门的工作发挥整体的协同作用，更好，更有效率地服务客户。C.C.与外部资源合作：与外部资源合作：不用所有综合服务都亲自做，特别是自己不
3、擅长的，可以通过与外部合作而满足客户的需要。外部资源指供应商、合作伙伴、竞争对手等一切可以合作的对象。D.D.跟踪利用新技术：跟踪利用新技术：比对手更快地利用新技术，使服务质量提高，成本降低，产品更符合客户的需求。E.E.关注效益：关注效益：不断保持自身的竞争力。2.选出高绩效领导者根据高层访谈及公司的绩效体系，选择了多名高绩效领导者并通过BEI访谈了其中的11位。3.行为事件访谈，解码访谈内容通过访谈成功事例及解码访谈内容，看到中国电信高绩效领导者拥有的关键素质，其中包括：分析思维、概念思维、影响他人、团队领导、发展下属、及战略思维。分析思维、概念思维、影响他人、团队领导、发展下属、及战略思
4、维。4.Hay集团数据库对标根据与变革中的公司的领导力素质数据的对比，找到了以下的素质补充：突破思维、合作共赢、推动变革、拥抱挑战突破思维、合作共赢、推动变革、拥抱挑战等。5.HAY集团顾问建议根据以上的信息收集、中国电信的文化、中国电信的通用素质、及变革的需要，Hay集团最后选出了以下的素质作为中国电信集团的领导力素质。在未来的工作中，中国电信的领导者要特别注意提高这些素质。4 HayGroup 2005 指引方向 远景思考 突破思维 推动变革 推动变革 合作共赢 领导下属 领导团队 培养下属领导力素质词典5 HayGroup 2005解读每个素质解读每个素质素质名称素质名称概念概念部分主要
5、是用一段文字来解释概括该素质的定义，帮助我们理解该素质的实质性含义及基本特征。行为进步的纬度行为进步的纬度提供了对该素质层级递进的理解，为提高该项素质提供了指引。每个层级层级的划分是根据该素质某个维度上表现出的程度不同来进行的。每个层级都有一个特定的名称。层级内的行为指标行为指标，是理解这个素质的重点。行为指标详细地解释了这个素质在该层级上的具体表现形式会有哪些。最佳行为描述最佳行为描述可以帮助理解当达到这个素质的最高层级时，会有怎样的行为表现，这种行为表现会产生怎样的效果。通过提出核心问题核心问题，可以辨别这个员工是否拥有该素质。如果这个员工有这些负面表现负面表现，那么他一定不拥有该素质。每
6、个层级的关键点关键点可以帮助我们更准确地理解和区分每个层级的不同之处。6 HayGroup 2005远景思考远景思考概念概念是指在复杂、模糊的情境中，用创造性或前瞻性的思维方式，识别潜在的变化及机遇、领悟到远景和战略的行为特征。在远景思考中，领导者思索和分析众多的事件和机会以使其工作计划或方案清楚明了。当这种素质不断成长时，领导者会从实施别人设定的远景和战略，转变到自己洞察出清晰的远景和战略。核心问题：核心问题：这个管理者是否理解现在的内外部环境？是否运用思考，领悟出公司/团队未来的发展前景？是否能够从全局战略的角度出发，组织和计划自己团队的工作？负面表现：负面表现：?短期的行为和长期计划脱节
7、。?制定的计划不切实际或没有适当手段去实施计划。?只关注眼前的工作，没有考虑长期的问题和机会。最佳行为描述：最佳行为描述：能够从自己所负责的业务领域的实际出发，结合公司的战略和远景，制定出业务领域内的战略远景和计划，这些远景和战略计划不仅在本业务领域能得到大家的认可，同时也能为公司其他部门的管理者提供启示。他们所带领的团队能够有一个明确而又可行的方向有序地发展。他们的远景思考素质也会让他们有机会参与到公司的战略制定中去。层级层级1-理解既定的远景和战略理解既定的远景和战略?了解全局（包括市场、客户、和自己的团队），理解事物的全貌，目前的趋势及缺失?理解现行的远景和战略制定的因由，预测实施中的可
8、能障碍?知道自己的团队对战略的可能贡献，知道自己的团队的优、缺点，随时准备调整，以配合既定战略的实施关键点：关键点：了解战略及自己在战略中的了解战略及自己在战略中的角色，寻求机会实施角色，寻求机会实施层级层级2-落实远景和战略落实远景和战略?为实施既定的战略方案设定中短期计划、策略，逐步实现远景目标?使下属明白每人的工作及明白团队的实施方案与公司远景和战略的关系?监控队员实施方案，改变团队的能力以配合实施的计划，随时愿意灵活修正实施方案，承担实施的结果关键点：关键点：努力实现既定的战略和远景努力实现既定的战略和远景层级层级3-思考短期的变化思考短期的变化?在成功实现战略的基础上，能预见未来2-
9、3 年的变化和趋势，明确未来可能的机会和问题?从市场的变化中提取各种信息，利用工具和理论对未来2-3年的业务、市场等方面进行分析，提出得到大家认可的意见关键点：关键点：运用工具和理论思考短期内运用工具和理论思考短期内的变化的变化层级层级4-洞察长期的趋势洞察长期的趋势?根据对环境的观察和预测，利用工具和理论，思考未来5-10年的变化，描绘全新的远景，在组织内提出后被大家认可和接受?善于从复杂的、模糊的环境中洞察出简单、通俗的战略观点和远景关键点：关键点：洞察长期的变化，制定长期洞察长期的变化，制定长期的战略的战略行为进步的纬度：行为进步的纬度：从理解?到实现战略?逐步实现既定的远景?到思考短期
10、的变化?到洞察长期的变化7 HayGroup 2005突破思维突破思维概念概念是指能打破既定的工作模式，寻找新方式回应外界环境的变化，从而创造企业成长的机会的特征。这些人创造性地思考，经常问为什么不，挑战现状，重新思考运作的模式。核心问题：核心问题：这个管理者是否能够不拘泥于现状，发现和识别潜在的新机会？是否能够打破传统方式，倡导新的经营理念和方向？负面表现：负面表现：?面对不断变化的客观环境，仍就沿用以往的方式和方法，对新的机会和事物视而不见。?打击和阻碍团队中的突破性思考行为，一味要求员工安于现状。最佳行为描述：最佳行为描述：善于打破固有的工作模式，能够发现外界环境的变化中可能潜在的机会和
11、风险，重新界定一些重要的概念和理论。在日常工作中，他们对所带领的团队的管理风格常常与众不同，往往在市场形势不好的时候，这类管理者能够充分的利用自己的这种素质发现和创造新的发展方向和领域，带领团队赢得市场。层级层级1-识别识别眼前的眼前的机会机会?借鉴以前的经验，识别目前的机会或挑战?遇到问题或机会，对于新方法保持好奇心?用现有的信息帮助问题的解决关键点：关键点：以现有信息，了解目前客户以现有信息，了解目前客户和企业共同发展的机会与挑和企业共同发展的机会与挑战战层级层级2-挑战现状挑战现状?用新的不同的眼光看待目前的企业状况?横向思维，为老问题找新的解决方法?了解客户的变化，从广泛的内、外部信息
12、中，寻找新的运作理念或模式关键点：关键点：从改变现状中寻找新的运作从改变现状中寻找新的运作模式模式层级层级3-创造新增长点创造新增长点?横向思维，参考其他行业、领域内的信息和经验，提出新的观念?基于对客户、公司、行业、经济的理解，发现新的业务方向或领域，为企业创造出新的价值增长点关键点：关键点：创造新的增长点创造新的增长点层级层级4-全新观念全新观念?打造全新的经营概念，重新定义经营方法或市场?不受限制地思考、突破传统理念，推出全新的业务模式，改变企业的中、长期成长方向关键点：关键点：产生全新的经营模式产生全新的经营模式行为进步的纬度：行为进步的纬度：思维越来越超越现状?观念越来越新颖?新理念
13、涉及要变化的内容越来越广泛8 HayGroup 2005推动变革推动变革概念概念指能激励自己和他人，接受变革，为组织变革扫除内部障碍；采用更好的方法来提高变革中企业的业绩；改进现有状况，创造良好的气氛以推动组织变更取得成功的行为特征。核心问题：核心问题：这个管理者是否宣传和倡导变革？是否采取了支持变革的积极行动？是否对于反对变革的行为进行制止和疏导？负面表现：负面表现：?害怕、消极对待变革，为变革设置障碍，抵制或拒绝变革。?在推动变革时没有充分理解变革的目的和意义，也不考虑变革可能带来的影响或冲击。最佳行为描述：最佳行为描述：能够以积极的心态来应对变革，会根据组织内部的现存问题主动倡导变革，能
14、够调整或改变所管辖的整个体系来配合整个组织的变革工作。在日常工作中，这类领导关注于如何发展才能对组织有利，是组织变革的积极倡导者。层级层级1-积极面对积极面对?主动使自己的行动符合变革的要求?寻求对变革的理论基础的理解?对变革提出建设性意见?积极面对，把变革看作一次挑战，一个自我及企业发展的机会关键点：关键点：乐于接受，主动理解，提出乐于接受，主动理解，提出建设性意见建设性意见层级层级2-倡导变革倡导变革?勇当试点，冲在变革的前沿?解释变革的基础理论，指明变革的前景，促进他人对变革的理解?用积极的理由提醒他人，做员工的思想工作，使员工明白自己的工作与变革的关系关键点：关键点：倡导、宣传变革，倡
15、导、宣传变革，勇担试点勇担试点任务任务层级层级3-扫除障碍扫除障碍?找出变革过程中的障碍因素，采取措施解决相应的问题，促进变革的实施?采取必要的措施来消除变革带来的负面影响，不断强化下属对变革的信心关键点：关键点：扫除内部的变革障碍扫除内部的变革障碍层级层级4-系统整合系统整合?通过改变工作流程、管理体系来整体推进变革?宣传、鼓动，制造一种紧迫感的氛围，加快变革步伐?创建一个活跃的平台，公开挑战现状，创造变革的氛围关键点：关键点：整合各体系促进变革的成功整合各体系促进变革的成功行为进步的纬度：行为进步的纬度：对待变革的态度越来越积极主动?采取支持变革的行动步伐越来越大?9 HayGroup 2
16、005合作共赢合作共赢概念概念是一种从整体利益最大化角度出发，摒弃什么都要自己做的观念，主动与其它团队合作、提供支持与帮助，与其他团队共同发展的行为特征。核心问题：核心问题：这个管理者是否愿意与其他团队合作？是否能够积极组织和配合其他团队的工作？是否能够采取措施，维护和保持与其他团队的良好关系，促进双方共同的发展？负面表现：负面表现：?为了获得自己团队的利益，可以损害和侵犯其他团队的利益?在公众场合抨击、批判其他团队的人员或工作最佳行为描述：最佳行为描述：明白不是什么都要自己做的道理，主动与其它团队合作，合作中总是从整个系统利益最大化的角度出发，能够为整体利益放弃或牺牲一部分自己团队的利益；在
17、与其他团队发生冲突时，能够为了整个体系的和谐发展主动退让，化解矛盾。在日常工作中，他们能够和其他团队良好的合作，而因为他们这种共同发展的意识，也使他们有更多地机会与更多的团队合作。层级层级1-表达观点表达观点?尊重并给予他人发表不同观点的机会和权利，寻求合作?在合作中主动贡献自己的观点，以便尽快达成共识关键点：关键点：尊重他人的观点尊重他人的观点层级层级2-坦诚相见坦诚相见?在发生冲突的时候能坦诚相见，主动澄清问题所在，并能够为获取最佳方案做出妥协?以客观、公正的态度面对合作伙伴，经常沟通，以了解相互的想法和思路关键点：关键点：能够客观、公正地对待合作能够客观、公正地对待合作团队团队层级层级3
18、-寻找双赢寻找双赢?在跨团队的合作中，能够动用自身资源，积极配合其他团队的工作，寻找可以满足两个团队之间需求的双赢的解决方案?分享自己和自己带来团队的知识和经验，也积极向其他团队学习，促进双方的共同发展关键点：关键点：具有双赢和互惠的理念和行具有双赢和互惠的理念和行为为层级层级4-整体利益最大化整体利益最大化?从整体的长远利益出发，来看待工作中的问题，即便可能会伤害到自己团队或合作团队的短期利益，也要不断努力地说服，确保公司整体利益的最大化?把整个组织的需求放在最优先的位置，甚至可以牺牲自己团队的利益，来帮助和促进组织目标的实现?在与其他团队发生冲突时，从整个组织利益出发着手解决问题关键点：关
19、键点：为实现公司整体的利益而放为实现公司整体的利益而放弃眼前小团队的利益弃眼前小团队的利益行为进步的纬度：行为进步的纬度：合作的态度越来越积极?行动越来越主动?对整体利益更加关注10 HayGroup 2005领导团队领导团队概念概念是指作为一个团队的领袖，为了达成团队整体目标，带领、鼓舞和激励下属的行为特征。这里所指的团队不仅仅是指那些按照具体任务而组成的业务团队，也可以是指整个公司。核心问题：核心问题：这个管理者是否关注自己团队的发展和绩效？是否为团队设定明确的目标，是否明确个人和团队的责任和义务？负面表现：负面表现：?总是一意孤行，不考虑团队成员的意见和感受。?设定和传达目标时含糊不清，
20、使团队成员感到无所适从。?没有引导，也没有奖惩，团队过于自由散漫。最佳行为描述：最佳行为描述：关注整个团队的气氛，因此会采取多样化的方式来鼓舞和激励团队中的员工，包括组织团队的户外活动，经常给与口头鼓励或一些小的物质奖励等；他们能够把团队的远景清晰地描绘给员工，并且让员工了解到自己在其中的作用，并鼓励他们为之努力。层级层级1-积极沟通积极沟通?作为一个领导，主动使那些将会受到影响的员工了解某项决定的内容?作出一项决定时，向大家解释原因，确保自己所领导的团队了解必要的信息?明确工作的方向和内容关键点：关键点：关注于就工作任务与团队成关注于就工作任务与团队成员进行沟通的行为员进行沟通的行为层级层级
21、2-鼓励团队鼓励团队?明确成员的工作标准，按既定的标准公平地对待下属，奖惩分明。?对团队成员做出的贡献，公开地给予鼓励性的反馈，从而为其他成员树立榜样?以积极肯定的态度对待团队成员，使团队成员感受到自己的价值关键点：关键点：往往表现为对团队成员所做往往表现为对团队成员所做出成绩的肯定出成绩的肯定层级层级3-维护团队维护团队?为团队成员的工作开展创造条件，争取各类资源（如培训、提升、福利、运作资金等）?采取行动保护自己所领导的团队和它的声誉?要求团队尽责尽职，以证明公司对团队的投入的价值关键点：关键点：维护的目的是为了创造团队维护的目的是为了创造团队走向成功的前提条件走向成功的前提条件层级层级4
22、-创建体系创建体系?系统性地整合多种方法激发团队成员的潜力和工作热情，确保团队任务的完成，（包括明确的方向、工作的标准、奖惩的措施、能力的培养、任务的意义、队员间冲突的化解、队员心态的辅导等）?具有真正的个人魅力和领导气质，能够提出令人折服的远见，指出激动人心的使命和目标，从而使大家愿意为团队的目标而奋斗关键点：关键点：是指可以系统性、有计划地是指可以系统性、有计划地提升队员的工作潜力和热情提升队员的工作潜力和热情行为进步的纬度：行为进步的纬度：对团队的关注程度越来越高?与团队成员的接触和交流越来越多?会采用越来越多地调动团队的方法?11 HayGroup 2005培养培养下属下属概念概念是指
23、一种在工作上帮助下属成长提高的真诚意愿。在这个愿望的驱使下，领导者主动地为下属搭建发展的平台，采取行动来培养下属工作和事业成功所需要的素质、行为和思维方式。常规的培训不能算做培养下属的行为表现。核心问题：核心问题：这个管理者是否愿意花时间去培养自己的下属或他人，为他们指导方向，传授知识并乐于看到他们的成长？负面表现：负面表现：?关注于紧急的任务，从不花时间去考虑他人的长期发展需求。?对下属或他人只提出批评并带有针对性的消极反馈，而不提供建议。最佳行为描述：最佳行为描述：非常关注对下属能力的培养，他们会结合下属的个人意愿，有针对性地设计和安排相应的培训或发展规划，聘请外界的或公司其他部门的专业人
24、员为下属讲授一些培训课程，他们也会尽可能多地为下属提供锻炼和学习的机会。在日常工作中，我们会看到这类管理者带领的团队往往成长的更快。层级层级1-客观客观评价评价?对下属将来的发展给予肯定，尤其对那些看上去似乎不太有潜力的人给予积极地鼓励?可以认识到下属的优点和缺点，相信下属愿意而且能够提高绩效水平?鼓励下属说出自己的想法，愿意倾听他们的意见关键点：关键点：重点在对下属工作能力的客重点在对下属工作能力的客观评价观评价层级层级2-提供提供常规常规指导指导?在工作中进行详细的指导或给予示范，使下属掌握完成某项任务的具体方法?为下属完成日常工作提供具体的支持和帮助（例如：主动提供有用的工具、信息和专业
25、性的建议等）关键点：关键点：就工作任务提供就工作任务提供常规常规的指导的指导层级层级3-提供个性化指导提供个性化指导?通过系统性的考核，对下属的工作表现给予正面的或负面的、有针对性的反馈意见，帮助下属认识到需要改进的或已取得进步的地方，从而达到改进工作的目的?从行为本身出发，而不从个人好恶的角度出发给予下属负面的反馈，并结合具体的情况给予个性化的改进建议关键点：关键点：指导是有针对性的，个性化指导是有针对性的，个性化的的层级层级4-搭建平台搭建平台?从促进学习和成长提高的角度出发，为下属安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，提供机会让别人自己发现答案或解决问题的方法，而不是简单的告诉答案?为下属提供系统性的发展平台，针对具体情况、设计新的培训项目或材料，甚至是根据员工的能力素质特点，以及未来的岗位需要，为员工设计符合实际的职业生涯发展计划关键点：关键点：为了培养能力，刻意安排有为了培养能力，刻意安排有针对性的工作任务和整合的针对性的工作任务和整合的发展计划发展计划行为进步的纬度：行为进步的纬度：所采用的辅导下属的手段和方法越来越多?越来越专业?