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1、中原公司大运营管理汇报融创华北集团中原公司2018年9月20日 围绕经营指标达成提供保障应对项目数量剧增、管控难度大幅增加带来的运营挑战大运营目标：快速开盘、完美交付、助力营销目 录第一部分 管理存在的问题第二部分 大运营体系架构第三部分 大运营管理思路第四部分 运营体系管理界面 1.城市体系自主管理能力较弱，基础管理尚未形成标准化2.体系间横向沟通协调不足，管理集中于各业务口协调，U型沟通成本高3.平台疲于奔命，救火现象常态化，管理经验未能及时沉淀4.城市整体人员等靠要现象普遍，管理主动性缺失5.项目管理能力层次不齐，项目总经营管理意识薄弱第一部分 管理存在的问题第二部分 大运营管理架构一、
2、大运营整体管理架构中原公司大运营体系平台编制：142人 在编：110人 空编：32人 8-12月新开资源第三部分 大运营管理思路大运营管理思路1对1对1沟通：搭建项目、城市职能与城市总间的大运营平台，模式由“1对多、多对1”转变为“1对1对1”横纵协调：加强各体系专业之间工作交圈、横向打通纵向条线工作壁垒，迅速、高效解决问题资源整合：大运营体系下整合协调资源、全局综合研判，各职能围绕经营目标背指标管理复制:体系、项目管理复盘，经验沉淀总结，让项目有章可循、良性运转，实现均好平台预控：平台为业务+管理型，强化基础业务管理，提前策划、提前风险控制，并作出管理指导 8-12月新开资源第三部分 大运营
3、管理思路质量（品牌落地）进度（前置管理）成本（实施有效控制）助力营销（保供货、交好楼、提升品牌）工程管理部资源保障质量把控客户关系部客户风险前介交付维修服务研发设计部方案落地品质效果计划运营部资源协调计划考核成本管理部成本策划合约规划财务管理部、人力资源部（包括但不限于以上部门）协同配合横向协同城市平台工程管理部客户关系部研发设计部项目总经理成本管理部项目其他部门项目公司统筹质量、进度、成本等各版块，实现城市及项目各部门之间的横向协同，打造一体化大运营体系 开发部前期介入资源统筹项目开发部大运营管理思路 8-12月新开资源第三部分 大运营管理思路大运营管理思路工作原则：1.以过程促结果，以结果
4、为导向，以大运营为管理主体，项目为操作责任主体，正负向激励2.以优先解决事情为目的，达成目标为核心，效率优先、快速决策，解决问题3.新成立项目从平台强管控，成熟项目以关键管控要点及平台日常督导、检查为主，强化项目总的操盘作用 8-12月新开资源一、计划运营管理思路1、强化制度管理建设，利用管理制度加强过程管理 完善城市公司计划、会议、预警和督办、考核制度，建立计划编制、经营计划编制、开发报建、招标采购操作指引等标准文件，完善城市公司操作手册库，提高工作效率。2、通过计划、考核、会议管理保障经营目标实现（1）计划管理：对多职能线条穿插点和关键环节进行运营强管控，落实和强化前置计划和专项计划，落地
5、关键事项解决措施，统筹平衡资源；每周两次运营巡查，关键时刻直接驻场，预判风险，必要时介入管理；（2）考核管理：设定经营指标绩效考核，考核各职能和各项目，考核结果参与人才盘点，指导奖金池分配；设定重难点、关键节点激励措施，鼓励提速，及时激励；（3）会议管理：规范议题申报及决策流程，明确责任事项及完成标准，必须有纪要，必须有决策，必须有跟进；项目运营重点阶段单独召开定位会、启动会、销许策划会、销售推盘评审会、竣备策划会、交付前风险检查等专项会议；第三部分 大运营管理思路一、计划运营管理思路3、强化标准化体系建设，承担项目熟化及人才输出（1）标准化：围绕经营目标设定各体系穿插关键点和前端规划，联合各
6、职能建立城市一级、二级、工程、招采、研发专项标准周期；分解固化业务操作流程，细化城市全景计划模板三四级节点，专项计划纳入计划模板；管理分析关键成果，积淀项目管理经验，设定项目运营边界条件；（2）项目熟化：前期介入并推动投发项目落地，从经营和执行落地分析项目风险，预警项目谈判；项目总经理到岗前，计划运营部承担项目总经理职能，统筹各职能熟化项目并前期启动；（3）人才输出：选拔项目优秀人才至计划运营轮岗轮训，接受全景计划及经营目标培养，落实人才盘点；计划运营部辅助新项目总经理深度熟化项目，开工后输出独立运营项目；第三部分 大运营管理思路二、研发管理思路 1.优化管理架构，明确管理重点：（1）城市公司
7、取消片区设计部层级，所有项目负责人直接向城市总监汇报工作；（2）大型项目配置精装、景观、总工办（水暖电结构）人员，项目设计部直接负责施工图（含二次设计）的组织落实及管理；（3）城市平台强调方案管控，项目设计部强调方案落地；2.认清研发体系本职与义务：（1）必保方案合理：方案结合市场、结合客户，分级评审，明确审核重点，规避硬伤；（2）必保图纸质量：强调方案到施工图、施工图到二次设计进行全过程管控，保证图纸交圈；明确各层级审图重点，有的放矢；（3）必保效果落地：严控设计封样、施工封样及样板段管理，拆解“效果落地”管理动作，巩固“效果落地”管理目标；第三部分 大运营管理思路二、研发管理思路3.坚固“
8、后方”，重视技术资源储备：（1）完善郑州公司标准化、制度化文件，形成郑州研发“兵法”；（2）建立城市平台材料封样库，优化封样流程，缩短封样周期；（3）加强设计供方管理与关系维护，保证项目的顺利推进；（4）增设“规划设计”、“中式研究”岗位，建筑组配置相关人员；4.磨砺“前线”，坚决保证制度落地、管理动作到位：（1）加强基础业务管理，保证所有行动有据可查；（2）强化设计部对供方后评估权责，强化设计部对供方的管理效果；（3）加强考核，坚决保证管理动作不缺失，不走样，对效果负责，对项目负责；第三部分 大运营管理思路三、工程管理思路1、品质管理（1）夯实基础、管理动作标准化，强化基础管理工作，建立管理
9、动作标准化指引，强化图纸会审、封样管理、施工样板会审、材料验收等品质管理制度，让每一个项目管理人员都能够非常清晰的知道什么时间该有何样的管理动作；（2）强化实体质量、安全、重大风险隐患排查巡检机制，合理安排测评次数，以巡检、测评为手段，同时进一步加大主体结构检测质量的风险排查工作，以主体结构质量为根本，安全生产为基础，客户体验为核心，确保各项质量风险可控；（3）加快质量、安全标准制度的宣贯与落地，快速落地品质管理目标，以高品质产品助力销售，实现经营目标；2、进度管理（1）强化项目工程策划意识，屡清思路，在项目启动阶段想通、想透到底该怎么干，做到前置管理；（2）强势落地标准化工期，全景计划必须严
10、谨，并针对项目不同阶段制定详细的专项计划目标（售楼处、展示区、销许、竣备），以运营进度考核为基础，建立工程平台进度督办、通报机制，强化项目节点意识；（3）过程监控，及时督办、纠偏，利用明源系统计划管理、明源日报、数字工程APP等管理工具，实时监控项目进展，对进度卡点进行跟踪处理，涉及问题必须环闭，必要时平台做好项目帮扶，纠偏进度。第三部分 大运营管理思路三、工程管理思路3、供应商管理（1）主动出击，摆脱依赖区域劳务资源心理，不等不靠，深挖TOP20及当地优秀地产商供方资源，保证资源库充足、可靠，设立专职劳务管理组，整合资源，确保资源库能够全面支撑城市公司发展体量。（2）深耕优质合作劳务供应商，
11、对履约能力强的合作单位推选为战略单位，同时履约评价成绩排名享有优先承揽；坚决剔除劣质供应商，测评成绩不合格、出现任何质量/进度/安全投诉，暂停其战略资格并停止所有投标，严格执行集团黑名单制度。（3）全专业战略使用率95%，地域垄断性专业全部建立战略资源库。第三部分 大运营管理思路 8-12月新开资源第三部分 大运营管理思路四、成本管理思路1、强化平台管理能力，提升体系整体能力，开展“四化建设”，即“标准化”、“专业化”、“精细化”、“协作化”（1）标准化：深化管理制度、编制业务指导书、维护管理工具业务模块指导手册：按照城市业务模块，编制业务模块指导手册，制定统一标准，减少重复修改，提高效率建立
12、专业化虚拟小组：整合资源，建立成本审核、企业定额修订、目标成本修订、标准合同修订、计划监控小组，保证业务模块顺利执行编制标准工程量清单：制定城市标准标准界面与营造做法，并进行动态维护管理，通过固定标淮作法，建立标准工程量清单（2）专业化：通过对标及市场调研，提升条线人员预见业务水平、思考能力，使之成为业内专家专业培训：通过专业化培训，提高员工业务知识案例宣讲：通过定期（月度）案例讲解总结，增加员工预控风险能力，做到成本管控工作前置（3）精细化：按区域、城市、项目管理界面，加强基础业务及流程优化，为公司收速发展打下基石流程：通过培训及反培训，让员工对公司流程深入了解，避免流程在内部转圈基础业务检
13、查：建立月度基础业务检查，通过针对问题培训，并推进制度完善明晰体系内部工作界面：梳理城市平台与项目工作界面，职责分明，并强化平台管理职能计划监控：建立平台计划监控小组，对开工、开盘、示范区、竣备节点，对招标、合同签订、甲指甲供材、付款进行计划监控 8-12月新开资源第三部分 大运营管理思路五、成本管理思路1、强化平台管理能力，提升体系整体能力，开展“四化建设”，即“标准化”、“专业化”、“精细化”、“协作化”（4）协作化：加强部门间相互沟通与协作，快速解决问题，去掉“等靠要”的恶习主人翁意识：以公司经营计划为目标，强化员工“主人翁”意识，加强与其它部门沟通，主动解决问题事事有落实：城市平台条线
14、各业务模块均设有专人负责，做到事事有跟踪，事事有反馈2、以城市经营目标建立有效考核制度：通过对项目进行考核，发现业务管理实操中“短板”，通过考核交流总结会，针对短板制定改进措施，重点攻坚。3、保节点、全面推动战略集采工作：依据城市公司开发体量，建立战略单位监控机制，合理匹配队伍资源，制定推进战略集采工作4、提高员工满意度：通过定期员工座谈，听取合理化意见和建议，发挥主观能动性，作好团队阶梯建设，为公司发展培养坚力量 8-12月新开资源第三部分 大运营管理思路五、开发管理思路全面梳理平台与项目工作界面，创建共享平台、夯实基础业务、强化职能管理1、创建共享平台（1）政策信息预警分析：及时掌握对政策
15、法规、行业规范的变化，正确解读及信息传递；（2）内外资源共享：对内跨项目支援、对外关系共享，目标统一，促进计划的快速达成；（3）复盘经验：针对销许、竣备、管理方面进行针对性复盘，提高体系整体业务能力；2、夯实基础业务（1）标准化建设：制定开发体系管理制度，规范标准化报建流程、编制前期开发管理指导手册，寻找穿插及突破口，减少应急沟通风险；（2）强化专业：重点针对各项目土地、规划、建委、房管等业务口业务流程进行专业指导，关系疏通、资源整合，保证各开发节点如期达成；（3）业务培训：加强跨专业案例分析并优化、专业知识及管理知识培训，提升团队业务水平，提高沟通效率，定向及阶段性组织专项沟通会，加强项目间
16、业务及经验交流，规避风险 8-12月新开资源第三部分 大运营管理思路五、开发管理思路全面梳理平台与项目工作界面，创建共享平台、夯实基础业务、强化职能管理 3、强化管理职能（1）专项策划：建立开发策划编制及会议制度，编制开发、竣备专项策划，提交平台审核，定期召开专题协调会，衔接各职能部门、推动并协助各项目节点达成，提效；（2）项目巡检：项目周巡查制度，加强项目实地巡查及开发档案管理检查，及时发现问题并调动内外部资源集中帮扶解决；（3）风险管控：设置开发运营岗，对各项目节点执行情况进行在线跟踪、预警，加强项目节奏及进度管控，保证各节点如期达成；（4）结果考核：建立条线考核机制，z针对内控节点达成情
17、况、体系贡献度进行考核，考核结果每月进行通报，并抄送人力、计划运营、城市总经理；（5）人才输送：体系通过评选月度优秀员工、季度优秀团队进行激励，对有潜力的优秀员工快速提拔、纳入骨干班重点培养，建立以体系为依托的人才梯队；8-12月新开资源第三部分 大运营管理思路六、客户关系管理思路1.精兵强将，赋能提效，提升团队整体战斗能力培养复合型客户专家，鼓励内部竞争，坚决优胜劣汰，建立内外部互通平台，横向沟通，纵向学习；2.有界面，无界限，制度支撑，过程管控（1）把握关键节点，联合各体系制定全周期客户风险管控动作，推动实现常态化落地；（2）目标设定、分解、落实责任人，严格客户满意度执行标准及监督考核机制
18、，持续完善管理触点；（3）启动项目后评估机制，整理各专业客户评价及风险案例，形成缺陷案例传递、反馈闭环；3.对客户负责不动摇，风控前置深入排查，快速决策客户事件（1）强化多体系联动，建立信息互通平台，提高全员风险舆情意识、预判力、敏感度；（2）明确各级事件处理原则，完善客户事件管理机制，坚守底线，快速决策，整合资源，快速响应，规避事件联动升级；（3）建立城市/行业内重大投诉案例库，为客户事件的快速决策与资源调配提供支持。8-12月新开资源第三部分 大运营管理思路六、客户关系管理思路4.注重全周期信息管理，延长服务链，强化客户粘性和忠诚度（1）设立客户档案，明确过程物料管理，保持客户信息连续性，
19、为后续客户服务工作提供有效支持；（2）客户关怀活动有的放矢，营造社区多元文化，助力客户服务品牌落地；（3）建立客户服务合作资源库，整合资源，摸索客户运营增值；5.维修作业标准化，打造优质房修服务品牌（1）建立城市房修考核机制，规范工作标准，及时响应，提高维修满意度；（2）严格交付前模拟验收、整改工作，加大跨部门交圈力度，前置预控交付风险；（3）主动沟通，量化服务，学习领航城市房修优秀管理经验，提升一线专业能力，废旧纳新；8-12月新开资源第四部分 运营体系管理界面城市平台与项目管理界面城市平台1.根据城市经营目标要求，下达项目经营目标，并组织对项目经营目标进行分解。2.组织项目计划节点编制，负
20、责项目计划节点的监控、预警、考核。3.资源统筹、组织协调、打通沟通渠道，助推项目目标实现。4.组织项目管理决策会议，对项目过程管理进行跟进、预警、督办、纠偏。5.组织对项目计划节点、经营目标考核，依托考核结果，提高项目运营管理水平。1.组织实施项目经营目标及计划考核要求，确保经营目标执行落地。2.对项目计划节点进行细项分解，及时汇报节点完成情况。3.反馈项目推进过程问题，依托城市平台快速解决项目难点、卡点事项。4.执行会议决策要求，执行相关计划运营管理措施要求，加强项目过程管理。5.根据考核结果，分析项目管理情况，及时修正项目管理问题，提高项目管理水平。城市平台主要负责标准建立、目标制定及分解
21、、统筹协调、会议决策、目标考核项目公司 项目公司主要负责计划执行落地、节点汇报、信息反馈、会议执行计划运营部：8-12月新开资源第四部分 运营体系管理界面计划运营部与业务职能管理界面计划运营部1.建立全景计划标准模板、标准工期，建立城市一级、二级、工程、招采、研发专项标准周期。2.设置全景计划开发大周期节点，并组织在此基础上对大周期进行二级节点分解。3.设定各体系穿插关键点和前端规划，以前期预控与过程管控，防范经营风险。1.按照全景标准模板、标准工期要求，梳理各体系执行的专项计划。2.按照大周期节点及二级节点要求，细化三、四级执行节点。3.围绕经营目标要求，抓好体系内计划管理，支持经营目标实现
22、。计划运营部负责建立全景计划，设置开发大周期节点，抓前置、抓关键穿插点业务职能 业务职能负责建立体系专项计划，设置体系标准工期，抓体系内计划达成情况 8-12月新开资源第四部分 运营体系管理界面城市平台与项目管理界面1.负责城市供方的战略采购，负责设计委托、城市战略合同签订及常规类合同结算审核工作2.负责标准化管理（城市市场研究、户型库建立、中式研究、管理制度编制、建立城市材料库）3.负责设计部考核（项目图纸定期检查、巡场报告、立项、合同台账、设计结算）4.负责效果类管控（方案审核、材料封样审核）5.负责标准项目的施工图（含二次设计类）过程管理6.负责变更预审会管理7.负责研发人员的招聘及团队
23、建设1.负责城市供方的维护及后评估2.负责方案组织落实及报审3.负责施工图（含二次设计类、设计变更）的组织落实及管理4.负责配合项目报批报建、营销物料、风控检查5.负责后期现场巡检、现场服务配合6.负责图纸档案管理、项目合同的签订、合同结算等常规工作7.负责项目材料封样管理 城市平台建设团队，制定标准，完善制度，把控效果，考核动作，审核结果 项目公司图纸管理，成果报审，效果落地，对内沟通，对外协调研发设计部：城市平台项目公司 8-12月新开资源第四部分 运营体系管理界面城市平台与项目管理界面1.负责供方选用，监管各项目供方服务质量2.负责方案管控、材料封样，施工图审核3.负责各个专业的项目复盘
24、汇报4.负责合同及补充合同签订，合同结算及合同变更5.负责定期巡场，形成巡场报告1.配合进行方案的组织及落地2.负责施工图的组织、配合施工图的过程管控及落地3.配合进行定期巡场，负责落实巡场报告内容 城市平台负责城市供方选用，方案、施工图管控 项目公司负责方案落地执行研发设计部体验组：城市平台项目公司 8-12月新开资源第四部分 运营体系管理界面城市平台与项目管理界面1、负责按区域的品质、进度、安全、技术、劳务管理等目标要求完成工作2、负责将技术标准、品质管理、计划管理、供应商管理等制度、标准、指引的落地实施3、负责供应商的搜集推荐及选用，并在2019年战略使用覆盖率实现示范区100%、大区9
25、5%4、负责对项目公司品质、进度、安全、技术、供应商管理等工作进行指导、进度、考核5、负责主要施工方案（含安全类）的审核及方案实施6、负责定期对项目公司工程管理动作的日常巡检、监督、纠偏7、负责项目公司工程类制度、标准培训8、负责收集项目诉求，沟通城市平台横向部门1、负责落地并完成公司的品质、进度、安全、技术、劳务管理等目标要求2、负责执行技术标准、品质管理、计划管理、供应商管理等制度、标准、指引3、负责对合作单位品质、进度、安全、技术、供应商管理等工作进行管理与纠偏、考核4、负责对所有施工方案（含安全类）的审核、落地实施5、负责定期对项目公司内部及合作单位管理动作的日常巡检、监督、纠偏6、负
26、责对合作单位进行公司施工工艺标准化制度培训 城市平台主要对项目公司进度、质量、安全、技术等管理行为负监督考核 项目公司负责现场落地执行进度、质量、安全、技术等管理行为工程管理部：城市平台项目公司 8-12月新开资源第四部分 运营体系管理界面城市平台与项目管理界面1.区域招采制度的宣贯与执行，深化城市公司具体业务操作指引2.维护标准成本、招标文件、合同范本、营造做法、承发包界面、企业定额、数据库等标准化工具 3.审核目标成本、招采、预结算等专项计划行，并监督执行4.城市战略价格制定与维护5.各阶段目标成本审核与动态成本管理，标准成本维护，数据库管理6.城市级立项会议管理组织，根据立项会审批权限负
27、责审批和报备区域7.建造类合同范本修订；变更签证、造价确认审核管理8.产值核算、付款计划审核管理9.结算审核，负责组织城市公司结算审批会议组织管理工作10.负责项目公司业务考核 1.执行管理制度和决策，围绕经营计划指标开展工作2.负责标准化工具落地执行3.按照城市公司制定的专项计划编制各阶段目标成本、招标计划、材料需求计划、结算计划，并按计划推动项目整体工作；编制动态月报及经营计划月报4.产值核算、付款计划审核与填报5.负责项目招标、比价、直委工作以及项目变更签证、造价确认、合同、结算审核6、项目公司立项审核7、按公司要求使有集采单位，专业公司8、配合城市平台数据库建设，按要求填写相关数据资料
28、，上报城市平台 城市平台负责深化业务指导书，抓业务管理与考核，协助项目解决业务重难点问题。成本管理部：城市平台项目公司项目公司负责计划及目标成本编制、项目采购、合同签订、立项审核，数据资料上报第四部分 运营体系管理界面 城市平台主要负责体系标准化建立，业务管理、风险把控、关系疏通、监督考核 1、汇编开发体系管理制度，制定业务流程指引、标准化工期管理、奖惩机制、组织培训等；2、推行业务条线专项管控，对项目销许、配套、竣备、网签全程监管；3、跟进、预警、督办各项目开发内控节点的达成，对关键制约节点进行跟踪、指导；4、按照既定节点目标，考核各项目一、二级节点的完成情况；5、负责对项目公司开发管理动作
29、的日常巡检、指导、纠偏；6、梳理各业务外部资源，调动优势资源，形成合力，共同助力项目节点，确保提速版计划顺利达成。1、负责将开发管理制度、业务流程、标准化工期、奖惩机制、体系培训等管理制度的落地实施；2、负责项目销许、配套、竣备、网签全程开发节点的指标达成；3、负责按城市平台审核后的内控节点，推进手续办理，对关键制约节点及时上报；4、负责落实各项开发节点考核管理；5、负责外部公共关系沟通维护及项目危机处理；项目公司为节点达成的执行责任主体，对开发节点负责 城市平台与项目管理界面城市平台项目公司开发部：城市平台与项目管理界面第四部分 运营体系管理界面城市平台项目公司1.项目责任制，联动相应条线，
30、落地执行城市客关体系管理细则；2.细化、执行、完善项目满意度标准维系动作，以考核指标为达标目标；3.全面主责客户风险管理工作开展、各类客户事件应对处理，组织复盘工作；4.协调项目资源处理日常投诉，监控业主动态；5.负责项目客户维系、体验活动开展，对结果负责；6.开展项目房修具体业务，落地执行房修相关规章制度。1.深化区域/集团客关体系制度解读，制定城市级管理细则，把控项目过程执行监督，完善业务指标考评机制，加强结果应用；2.制定城市满意度考核制度、基础维系标准动作，全面宣贯并落实考核；3.推动各项目全周期客户风险管理工作开展、各类客户事件应对处理，主导项目后评估及成果应用；4.监管各类客户事件，协调公司各部门处理重大、群体、日常客户投诉，建立城市投诉案例库；5.整合资源，制定年度活动计划及费用预算，审核项目活动方案，监督活动开展品质；6.组建房修团队，制定城市管理章程，把控房修费用；7.城市呼叫中心日常接电、派单、回访及数据统计管理；客户关系部：城市平台负责基础业务建章立制，监督考核，目标制定分解，关键事项把控 项目负责执行标准，具体业务落实，对项目客户工作结果负责谢 谢