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1、JSP-042403-HRM0www.sc-eHR.com由于文件大小限制，只能附上部分章节，其余章节请至www.sc-eHR.com下载中心下载JSP-042403-HRMwww.sc-eHR.com人力资源管理流程最佳做法及诊断JSP-042403-HRM2www.sc-eHR.com概述概述 一个公司的人才战略是根据其所在的行业性质、经营战略和其领导人的风格而制定的，并应随着行业的改革和公司的发展而加以调整。围绕公司的人才战略制定的人力资源管理流程包括5个重要环节在组织架构/岗位设计上科学合理，以激发员工的责任感在人员招聘上寻求最好的人才在人员调配上深思熟虑、调配得当在人员发展/培训上目
2、的明确，注重效果业绩考核/奖惩上形成业绩管理体系，起到激励作用 x电力目前在人力资源管理方面做了不少尝试，在理念和做法上都在不断的更新和完善，但与国际最佳做法相比，在人力资源管理流程的各个环节上也仍存在一定的差距，最缺乏的是一套科学、合理的业绩管理体系和层层管控的有效的管理机制 根据诊断结果和根本原因分析，x电力可从改进和完善现有人力资源管理流程中的不足之处着手，并可选择某一个市级供电公司或在本部的中高管理层为试点，建立关键业绩指标体系，再进一步在全公司范围进行推广，并与薪酬奖惩相挂钩，完善业绩管理机制JSP-042403-HRM3www.sc-eHR.com讨论内容讨论内容人力资源管理最佳做
3、法人力资源管理最佳做法对x电力人力资源管理流程评估缩短差距的工作计划JSP-042403-HRM4www.sc-eHR.com一个公司的人才战略应根据其所在的行业性质、公司的经营战略和其领导风格而制定一个公司的人才战略应根据其所在的行业性质、公司的经营战略和其领导风格而制定综合性人才战略的组成部份综合性人才战略的组成部份行业性质经营战略领导风格关键的战略性选择人力资源管理流程的设计所需的人才行业性质经营战略领导风格关键的战略性选择人力资源管理流程的设计所需的人才远期成就人员细分人员细分主要岗位技能/类型数量个人集体外部招聘自行培养近期效益员工的价值定位人员调配招聘个人发展/培训业绩考核与奖励组
4、织结构/岗位设计JSP-042403-HRM5www.sc-eHR.com 发输配送一体化的垄断行业，受到政府监管 在预算的制约下优化配电质量 追求安全可靠，确保供电满足需求 保守型的“我们有最好的电网”国际上的电力企业在行业开放的过程中很多方面都需要经历变革国际上的电力企业在行业开放的过程中很多方面都需要经历变革从从从从.到到到到.行业管制放开，厂网分离，输配分离，竞争加剧 在质量的制约下优化财务结果 公司化、市场化运作 创新，进取“我们赚最多的钱，同时没有质量和安全的问题”行业性质经营战略领导风格行业性质经营战略领导风格JSP-042403-HRM6www.sc-eHR.com传统的电力公
5、司普遍感到原有的人才战略受到挑战传统的电力公司普遍感到原有的人才战略受到挑战“我们过去的吸引力工作的稳定性在很大程度上已不复存在了”“我们只有一方面的人才库。我们企业中人才的最大差距在于整个企业有全面了解的人才”“我们的经理人是不错的管理人员，但不是领导，也不是战略思想家”“留住人才是一个问题：外面的机会对于我们越来越具有威胁性”“我们最近开始出现人才流失待遇是问题的一部分”JSP-042403-HRM7www.sc-eHR.com调整后的人才战略更加适应公司的发展调整后的人才战略更加适应公司的发展人才类型招聘考核人员培养目标评估奖励 多才多艺、有多种技能的人才 有企业家精神的人员 强调企业文
6、化，只招收适合本公司企业文化的人 基层部门负责大部分的招聘 对于公司高层，一般不从外面招聘，而是由内部培养 经常性地对部门和员工进行业绩考核 财务信息在公司内部自由流通，可以提供给每个员工 经常性的轮岗，使员工得以学习新的技能 通过提供更多更大的机会来培养公司领导层 全面制定具有挑战性的财务和营运目标，公司经常超额完成雄心勃勃的降低成本的目标 目标的设置与公司的总体使命和规划紧密结合 年终的评估以小组为单位进行 对于个人的评估，先由每个人对其在技能和对公司价值上的投入进行自评，然后其他小组成员再对其自评结果表示同意或提出意见 提升和奖金与业绩目标的完成情况紧密联系 与业绩挂钩的奖金占工资的12
7、 公司允许员工犯错误，相信“不犯错误意味着工作缺乏主动性”电力公司举例JSP-042403-HRM8www.sc-eHR.com有效的人才来源方面的战略选择 国外公用事业公司的想法有效的人才来源方面的战略选择 国外公用事业公司的想法“对于高级管理层我们应该更多地考虑从外面招聘。除非我们有特别合适的候选人，否则我们还是应该到外面去找一找。”“我们这种好像是近亲繁殖。如果我们想要保持活力，就需要新鲜、年轻的血液”“搞不清楚我们是否应该从外面招更多的人：适应企业文化会是一个问题。”JSP-042403-HRM9www.sc-eHR.com工作和职责无疑应以个人或集体来分配，但要保持二者的平衡工作和职
8、责无疑应以个人或集体来分配，但要保持二者的平衡个人个人集体集体工作和职责工作和职责特点优点缺点和局限性适用条件特点优点缺点和局限性适用条件团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩、评估、考核和奖励充分发挥小组的力量业确保一体化由于个人职责无法与团队分开，个人的贡献和业绩没有办法清楚衡量可能会掩盖业绩不好的个人业绩只能通过团队/小组来有效衡量业务需要高度的合作和一体化水平与客户、供应商或其他公司的合作必须以小组为基础典型行业有 高度一体化行业(化工、石油)咨询(客户设计、工程设计）产品开发(软件、汽车)明星文化个人完成工作并作决定业绩评估考核和奖励落实到个人充分发挥人的职能、才干和积
9、极性可能会降低总体效果可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持公司可以明确区分和考查个人的业绩个人的决策和行动利于整体业绩目标的实现典型行业有 销售(经纪、包装消费品)成本管理(制造业)JSP-042403-HRM10www.sc-eHR.com职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定实现长期抱负长期目标最重要-这一概念要清楚地表达对中间进展进行间接考查 量化考核工作业绩 定性考查地考核人员能力 列出具体改进要求的理由鼓励创造性、成就感和独特性业绩重点可能会变得模糊没有紧迫性，无明确的成/败纪录可能会导致按资力论赏，损害业绩理念关键业绩指标以技能为基础，且较
10、抽象(革新、产品研发以及一体化的客户发展计划等)效益周期较长(多年)较典型的行业包括 高档产品(电子设备、汽车、飞机等)创告性行业(娱乐、精品零售)咨询业(系统策划、专业服务)短期效益短期效益多年成就的分级段达成多年成就的分级段达成业绩标准业绩标准今年的效益生死悠关业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励，提升或解职明确对业绩的重视奖励制度鼓励坚持不懈和努力工作可能会只重短期成效，忽视长期价值的创造可能会促使冒险行为业绩因素很容易以量化标准衡量成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行业包括 运输(包裹运作、航空公司)生产(
11、钢铁、商品部件)销售(包装消费品)特点优点缺点和局限性适用条件特点优点缺点和局限性适用条件JSP-042403-HRM11www.sc-eHR.com优秀公司对人员有明确的价值定位优秀公司对人员有明确的价值定位振奋人心的工作与企业的价值观相一致个人发展职业机会薪酬工作环境和同事需要做出业绩遵循价值观和文化敬业与忠诚用来工作的时间和精力工作地点和流动性需要出差员工的价值定位员工的价值定位-为什么一个非常出色的人才选择到这里工作？获取付出获取付出“我得以在国际一流的公司和我所钦佩的人一起工作。”惠普公司“我在全国最棒的管理岗位极具挑战性，任务艰巨，有很多自由度。”爱默森电器JSP-042403-H
12、RM12www.sc-eHR.com 加入一个具宏伟远景的优秀的公司 由董事会/公司总裁全力支持，直接向公司总裁汇报，有充分的资源保障 创造一个全新的业务/“创业的热情”具竞争力的薪酬，并有很大的潜力 有足够多的想法相似（外来)的人员 很好的工作地点和环境，离开公司总部“基于我们所培养的技能，我们应该能够替代南方能源，成为美国东南部地区的龙头能源企业”(AGL)“董事会的新闻稿宣布其将在未来的23年中花1亿美元在电力交易业务上”(PG&E).“新部门的领导直接向总裁报告，并对其所需资源享有充分的保证”(Detroit Edison)“人们认为这是一个很严肃的新产业的开始，尽早地参与进去会提高他
13、们的市值”(PG&E)“我们正在对整个电力产业产生巨大的影响，我们感受到了朝阳行业的活力和机遇，这帮助我们吸引优秀人才”(Detroit Edison)“这种赚大钱的可能性使得我们能够吸引一群优秀的交易员”(CNG).“真正有才干且掌握我们所需技能的人才少之又少，因此价格昂贵。而他们所获得的回报往往和他们所承担的风险成正比”“你需要一定数量的新技能。如果仅仅雇用12名顶尖交易员，他们往往会淹没在旧的企业文化里”(能源交易专家)“我们选择母公司较远的名牌学府边上建立分公司”(Detroit Edison)对于紧缺的人才，具体的价值定位更为重要对于紧缺的人才，具体的价值定位更为重要要素公司引述要素
14、公司引述/举例举例电力交易人才举例JSP-042403-HRM13www.sc-eHR.com另外值得一提的是，企业的人才战略应根据人员的等级不同而有所变化另外值得一提的是，企业的人才战略应根据人员的等级不同而有所变化董事副总裁顾问分析员总经理市场部经理餐厅经理50个部门中每个部门都有10名高级经理人员JPMorgan每个部门以不同方式独立管理其员工每个级别有很多相似性，但与其它级别差别很大各级别需要不同的人才战略五个以上级别对于管理来说可能过于复杂了行政管理人员JSP-042403-HRM14www.sc-eHR.com总的来说，在人力资源管理上最佳做法与一般公司做法有着显著的区别（总的来说
15、，在人力资源管理上最佳做法与一般公司做法有着显著的区别（1/2）公司总裁亲自负责前500个岗位的建设 提出非常清晰的业绩期望值对达到/超过业绩期望的人员予以重赏，对于完不成的人员的事业发展予以限制 对于每个人相对于内部和外部标准的能力和潜力有深入和全面的了解 进行经常性的、严格的人员和组织评估公司总裁领导每个业务单元的12天的会议以驱动每年的人员发展 每一个业务单元负责管理各自的人员公司总裁对于其以下3到4层的人员情况不太了解 告诉80的人他们“干得不错”给业绩最佳者多3的业绩奖励，其他人则是1或2 对于人员的评估取决于其主管本身的能力，和与其有关的人员的水平 在公司本部召开半天全公司的后备人
16、员计划会议形式而已，对全年的真正决定作用很小最佳做法一般做法最佳做法一般做法JSP-042403-HRM15www.sc-eHR.com总的来说，在人力资源管理方面最佳做法与一般公司做法有着显著的区别（总的来说，在人力资源管理方面最佳做法与一般公司做法有着显著的区别（2/2）积极地吸引和提升A类人才，淘汰C类人员，使人才管理进入良性循环 通过外部招聘来加强高层管理，因为A类人才所能起到的作用很大，而公司内部不一定有足够的A类人才 通过深思熟虑的人员配置来加速企业发展，积极进行轮岗，为人员提供很好的发展机会 保证与人力资源管理流程的支持保持一致和良好的执行最佳做法一般做法最佳做法一般做法 任由公
17、司存在20%-40%的C类人员仅从外部招聘技术岗位有经验的人员，对初级岗位的招聘不重视综合管理潜力 即使公司的高层团队中有3040B类人员，仍不愿意对外招聘，以免对公司文化产生冲击 对于空缺职位很少考虑谁最可能从该经历中得益认为对人员的培养是通过把他们送去培训 采取一个又一个互不相关的，且对公司主要的人力资源管理挑战影响不大的人力资源管理工具；认为“这只是非战略性的，难以衡量的，人力资源部门的事”JSP-042403-HRM16www.sc-eHR.com值得强调的是，最佳做法的公司，其总裁是人事主管值得强调的是，最佳做法的公司，其总裁是人事主管 亲自负责前50个岗位的招聘 积极参与前500个
18、岗位的招聘和安置决定 负责制定公司的人才标准及评价体系 责成管理人员执行好人员管理工作 全身心地投入到建立出色的人力资源管理流程，以充分显示人员发展的重要性总裁设定人员质量和完整流程的标准总裁设定人员质量和完整流程的标准“我将我的时间花在人这一方面 对我来说，人是第一位的，战略是第二位的。”“我所做的事情中没有比人员管理更为重要的了。”Jack Welch美国通用电器公司前任总裁百事可乐前任总裁Wayne CallowayJSP-042403-HRM17www.sc-eHR.com另外，企业在人力资源管理流程中可供使用的工具很多另外，企业在人力资源管理流程中可供使用的工具很多人员发展人员发展/
19、培训培训业绩考核业绩考核/奖惩奖惩人员分配人员分配组织结构组织结构/岗位设计岗位设计人员招聘人员招聘面试智商测试评估中心辅导&指导组织设计工具360度反馈其他工具能力档案评价谈话&审核个性测试团队建设工具技能测试工作环境调查JSP-042403-HRM18www.sc-eHR.com对于一些常用的工具进行分析表明不同的工具针对不同环节的适用性是不一样的对于一些常用的工具进行分析表明不同的工具针对不同环节的适用性是不一样的人员招聘评估谈话和审核人员招聘评估谈话和审核不适用有一些用很有用人员调配人员发展业绩考核人员调配人员发展业绩考核360度反馈度反馈/评估工作环境评估工作环境/态度测评个性测试团
20、队建设工具技能测试模拟测试态度测评个性测试团队建设工具技能测试模拟测试固定面试固定面试组织架构组织架构/岗位设置岗位设置JSP-042403-HRM19www.sc-eHR.com组织结构组织结构/岗位设计岗位设计人力资源管理的最佳做法包括仔细设计的流程和密切相关的三大组织驱动因素人力资源管理的最佳做法包括仔细设计的流程和密切相关的三大组织驱动因素人力资源管理流程人力资源管理流程123455.1 个人目标和业务目标挂钩5.2 评估业绩和能力5.3 给予明确、坦率的评价5.4 薪酬与业绩挂钩5.5 业绩后续管理5.考核与奖惩挂钩考核与奖惩挂钩4.1 让员工及时了自身的优缺点4.2 针对具体的需求
21、进行培训4.3 培训的质量4.4 选择最优化的培训类型/方式4.5 对具有潜力的人员进行培养4.人员培养发展人员培养发展3.1 人尽其才3.2 赋予员工责任和机会3.3 更多高级管理人员参与3.4 考虑所有可能的人选3.调配得当调配得当2.1 不断寻找人才2.2 了解公司需要什么样的人才2.3 投入人力物力在最佳来源上2.4 宣传企业形象2.5 与各部门经理密切合作2.寻求最好的人才寻求最好的人才1.1 明确的组织结构设计原则1.2 清楚的责权利界定1.3 发展与稳定的平衡1.4 全面清晰的岗位说明1.激发责任感激发责任感人员招聘人员调配人员发展人员招聘人员调配人员发展/培训业绩考核培训业绩考
22、核/奖惩奖惩公司的人才战略公司的人才战略组织驱动因素组织驱动因素组织架构组织架构人员素质与技能人员素质与技能7.1 业务知识7.2 决策能力7.3 协调沟通能力676.1 总裁直接领导6.2 高效完成各项职能业绩管理业绩管理88.1 科学合理的关键业绩指标8.2 完善的评估8.3 有效的结果管理JSP-042403-HRM20www.sc-eHR.com国际最佳作法是围绕公司战略制定人才战略，将人力资源和业绩管理作为一个闭环的整体流程国际最佳作法是围绕公司战略制定人才战略，将人力资源和业绩管理作为一个闭环的整体流程4.1 让员工及时了解自身的优缺点4.2 针对具体的需求进行培训4.3 培训的质
23、量4.4 选择最优化的培训类型/方式4.5 对具有潜力的人员进行培养4.人员的培养、发展人员的培养、发展人员发展人员发展/培训培训5.1 个人目标和业务目标挂钩5.2 评估业绩和能力5.3 给予明确、坦率的评价5.4 薪酬与业绩挂钩5.5 业绩后续管理5.业绩考核与奖惩挂钩业绩考核与奖惩挂钩业绩考核业绩考核/奖惩奖惩3.1 人尽其才3.2 赋予员工责任和机会3.3 更多高级管理人员参与3.4 考虑所有可能的人选3.深思熟虑，调配得当深思熟虑，调配得当人员分配人员分配1.1 明确的组织结构设计原则1.2 清楚的责权利界定1.3 发展与稳定的平衡1.4 全面清晰的岗位说明1.激发责任感的工作激发责
24、任感的工作组织结构组织结构/岗位设计岗位设计2.1 不断寻找人才2.2 了解公司需要什么样的人才2.3 投入人力物力在最佳来源上2.4 宣传企业形象2.5 与各部门经理密切合作2.寻求最好的人才寻求最好的人才人员招聘人员招聘公司的人才战略公司的人才战略12345JSP-042403-HRM21www.sc-eHR.com人力资源管理流程应在人才战略指导下制定的人力资源管理流程应在人才战略指导下制定的目的目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则原则将人力资源管理当成总公司及业务单元的战略重点之一总裁及业务群、业务单元负责人把培养后备人才
25、当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制考核财务业绩和个人成就/素质系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能主要内容主要内容1.明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位2.招聘、填补、充实关键岗位合适人选3.制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4.考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5.各级部门的管理能力考核/评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施人员发展人员发展/培训业绩考核培训业绩考核/奖惩人员调配组织结构奖惩人员调配组织结
26、构/岗位设计人员招聘岗位设计人员招聘人才战略人才战略JSP-042403-HRM22www.sc-eHR.com公司在组织架构和岗位设计上要遵循三条基本指导原则公司在组织架构和岗位设计上要遵循三条基本指导原则基本指导原则基本指导原则1.机构设置尽量避免职责交叉，如果存在交叉要保证各层次的职能分工明确清晰；公司总部采取扁平式组织形式，同时考虑适当的管理跨度2.随着业务的发展，企业的组织架构也要作相应的调整，根据不同的技能要求进行划分，有利于明确的业绩考核3.系统地进行岗级评定，针对每一个岗位制定全面清晰的岗位说明，强调工作范围、技能/能力要求、必要的经验以及业绩评估基础（衡量标准）；并通过关键业
27、绩指标的层层分解达到有效管控的目的1JSP-042403-HRM23www.sc-eHR.com组织和岗位设计需要考虑的五方面因素组织和岗位设计需要考虑的五方面因素*这些杠杆并没有指出”如何设计组织结构“，相反，它们是组织结构设计中的一些重要因素，这些因素会影响和反映一体化的人力战略组织组织/岗位设计岗位设计文化和价值文化和价值员工的作用员工的作用组织结构组织结构任用模型任用模型定岗定编定缺制定岗定编定缺制公司的基本文化及价值由组织架构和人员战略进行加强单个人才对业务总体成功的重要性与员工关系的性质使员工发挥最佳潜力的哲学是权力下放，还是命令及控制是战略业务单元，还是独立的收入和成本中心是职能
28、型还是业务型利用”共享职能部门”提供相似服务区域结构选择岗位层级的数目关键岗位的所处位置和职责范围根据项目灵活任用，还是长期固定在一个岗位上哪些人可在公司内随意调动，哪些人是固定在一个部门某一岗位的职责的广度和深度为了方便薪酬和人员安排而制定的岗位划分整体结构JSP-042403-HRM24www.sc-eHR.com工作岗位设计应能强调职责分明和发展工作岗位设计应能强调职责分明和发展工作岗位应该明确，以便人们明白其职责的期望，从而提高业绩能对其做出客观评估（存在一个明确的起点）能挑选最好的人选担任此职下属和同级能了解职责范围、权限和相关联系在创建或显著改变一个岗位时，通常制定岗位说明一份好的
29、岗位说明应该强调工作范围、技能/能力要求、必要的经验以及业绩评估基础（衡量标准）对于高级职位，工作岗位可能需要专门设计或配合该人士的技能和发展需要（同时严格遵守总体组织设计的原则）；因此，工作岗位说明和候选人的挑选程序在某种程度上应反复进行工作岗位设计工作岗位设计JSP-042403-HRM25www.sc-eHR.com针对不同业务，公司总部对分公司可选择不同的管理模式针对不同业务，公司总部对分公司可选择不同的管理模式财务投资管理式战略构建式战略管控式经营式财务投资管理式战略构建式战略管控式经营式在投资组合中购买价值超出价格的业务单元，并使之扭亏为盈在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保
30、它们达标无误在价格和时机达到最佳状况之际，买入或售出某些业务单位制定及修正业务单元自行制定的战略主要检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议以优异的功能帮助处于困境的业务单元随时介入协调，以保证协同效应提出并领导大部分的投资计划和改善办法介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策公司总部的管理角色描述特征公司总部的管理角色描述特征下属各单位皆为相互独立业务，业务群对其管理完全采取财务控股式下属各单位为新兴业务，且所处市场变化迅速，需要业务群大力的支持与关注；此业务群应起到孵化器的作用资料来源：A A A 分析下属各单位的业务相关性不高，但可共享技能，应对其下属公司采取战略构建式管
31、理下属各单位有相似的业务系统，股份公司对其下属管理方式接近经营式JSP-042403-HRM26www.sc-eHR.com总公司扮演何种管理角色是由其下属公司的业务性质所决定的总公司扮演何种管理角色是由其下属公司的业务性质所决定的高低低高对下属公司的控制程度下属公司业务间的关联程度对下属公司的控制程度下属公司业务间的关联程度资料来源：A A A 分析经营式经营式战略建构式战略建构式战略管控式战略管控式财务投资管理式财务投资管理式JSP-042403-HRM27www.sc-eHR.com电力公司在组织结构上可选择的方案电力公司在组织结构上可选择的方案高度集中式高度集中式区域式区域式 那些活动
32、需要集中完成，那些需要由区域完成？那些活动需要集中完成，那些需要由区域完成？我们需要分成多少个区域？我们需要分成多少个区域？将电网从销售中分离将电网从销售中分离 供电与电网的分离究竟到什么程度？供电与电网的分离究竟到什么程度？共享服务（如，呼叫中心，用户记录）该如何管理和定价？共享服务（如，呼叫中心，用户记录）该如何管理和定价？企业内完成 外包企业内完成 外包 那些活动应该在企业内部完成，那些应外包？那些活动应该在企业内部完成，那些应外包？企业内完成的活动应该如何进行管理和定价？企业内完成的活动应该如何进行管理和定价？外包活动该如何管理？外包活动该如何管理？多项技能型 专业型多项技能型 专业型 设计人员、项目经理和户外作业人员是否应该会做所有的工作，还是根据以下情况各有专长：设计人员、项目经理和户外作业人员是否应该会做所有的工作，还是根据以下情况各有专长：工作类型（日常维护，整修，恢复供电，等）？工作类型（日常维护，整修，恢复供电，等）？电压水平电压水平(高压，低压）？高压，低压）？