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1、-0-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.运营管理运营管理流流程优化设计程优化设计20082008年年1212月月-1-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.流程框架流程框架成本管理成本管理运营管理运营管理(O)(O)O O-050 050 成本指标库管理成本指标库管理O O-080 080 设计阶段造价管理设计阶段造价管理O O-060 060 可研阶段成本估算可研阶段成本估算O O-090 090 造价动态分析造价动态分析O O-020 020
2、项目开发计划编制项目开发计划编制/调整调整O O-030 030 项目开发计划执行监控项目开发计划执行监控O O-010 010 可研阶段开发计划编制可研阶段开发计划编制开发计划管理开发计划管理O O-070070目标成本管理目标成本管理O O-040 040 成本管理体系管理成本管理体系管理O O-100 100 项目竣工决算项目竣工决算-2-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.流程逻辑概览流程逻辑概览二级流程二级流程三级流程三级流程工作逻辑工作逻辑上游流程上游流程下游流程下游流程对比泛对比泛海现状海现状开发计划管理可
3、研阶段开发计划编制在进入项目科研阶段后，市场营销部提供市场定位，规划工程部提供项目设计定位，经营管理部门编制科研阶段开发进度计划、销售部编制销售计划，进入规划设计科研阶段项目可行性研究、市场营销部产品定位、项目规划与定位项目可行性研究、年度计划目标制定和分解规范项目开发计划编制/调整方案设计完成后，项目公司各个职能部门（规划设计、工程、市场营销、招投标商务标负责部门）编制相应的计划，报送集团汇总审核后下发执行方案设计、项目开发计划执行监控年度计划目标制定和分解、营销计划制定、工程招投标计划编制、物资采购计划编制、工程进度管理、工程技术管理规范项目开发计划执行监控根据现行项目开发计划，在执行过程
4、当中进行监控，定期编制执行监控报告，对重大事项进行讨论并出具解决方案项目开发计划编制/调整、工程质量管理、工程进度管理项目投资后评价、报告编制、计划预算考核规范成本管理成本体系管理根据职能策略编写、讨论确定成本管理体系并下发，定期收集反馈并进行调整业务战略制定/调整成本指标库管理规范成本指标库管理编制成本指标库模板、根据市场行情跟踪分析各地分类工程造价信息，收集分析其他房地产公司造价信息、材料价格信息，建立指标库，为成本估算工作提供相关成本指标数据竣工结算管理项目竣工管理、可研阶段成本估算、设计阶段造价管理、目标成本管理细化-3-Copyright 2008 Deloitte Consulti
5、ng.All rights reserved.流程逻辑概览流程逻辑概览二级二级流程流程三级流程三级流程工作逻辑工作逻辑上游流程上游流程下游流程下游流程对比泛对比泛海现状海现状可研阶段成本估算营销管理部和规划工程部根据市场定位会规划定位情况提供相应成本信息，经营管理部审核完整编制初步工程成本估算，战略投资部整合组织各部门讨论通过项目可行性研究、成本指标库管理、产品定位、项目规划与定位项目可行性研究、年度计划目标制定和分解增加目标成本管理项目公司出目标总成本估算，集团（总裁级）审核后下达目标总成本，项目公司把总成本分解到各分项工程后上报集团审核后，进行限额设计，最后落实到每个单项成本形成责任成本执
6、行成本指标库管理、方案设计管理、设计阶段造价管理设计阶段造价管理、造价动态分析、年度计划目标制定和分解修订设计阶段造价管理根据目标成本管理进行编制设计限额指标，根据施工图进行估算、分析、调整，回到目标成本管理目标成本管理、扩初图设计、施工图设计目标成本管理、扩初图设计、施工图设计增加造价动态分析根据目标责任成本、项目竣工决算、工程变更、采购付款等相关内容，编制项目季度动态造价分析报告及纠偏方案，并执行监控目标成本管理、项目竣工决算、工程变更、采购付款、材料认价管理项目投资后评价、目标成本管理规范项目竣工决算施工承包商提交结算材料，项目公司审核并提出意见，集团复审、对决算进行确认，而后进入成本指
7、标库管理和造价动态分析项目竣工管理造价动态分析管理、成本指标库管理细化-4-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-010 010 可研阶段项目开发计划编制可研阶段项目开发计划编制O-010可研阶段项目开发计划编制经营管理部规划工程部战略投资部营销管理部提供市场定位、销售周期和分期信息编制项目开发进度计划将项目开发进度计划提供给营销管理部提供规划设计、工程相关指标和实施性参与调研，提供当地土地开发审批信息可研阶段项目开发进度计划土地开发审批流程相关信息市场定位、销售周期等信息规划设计、工程建设指标、分期相关指标编制销
8、售计划销售计划将开发进度计划和销售计划汇总经营管理部总经理审核提交战略投资部项目开发计划IM-080 项目可行性研究M-060 产品定位SP-050 年度计划目标制定和分解DM-040 项目规划与定位IM-080 项目可行性研究-5-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-010 010 可研阶段项目开发计划编制可研阶段项目开发计划编制流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团经营管理部组织相关职能部门在可行性研究阶段项目开发计划的编制形成过程及各部门职责分工情况流程目标流程目标为投资决
9、策提供充分支持加强项目开发经营目标管理，提高项目开发经营活动的有序性、科学性、高效性降低项目运作风险，合理分配使用各项资源流程责任部门流程责任部门经营管理部重点活动说明重点活动说明参与调研、调研当地土地开发审批流程相关信息：集团运营管理部人员参与前期调研的重要环节和活动编制项目开发进度计划：经营管理部结合战略投资部关于项目开发投资运营情况，编制各项工作关键的工程时间节点计划编制销售计划：营销管理部根据运营管理部编制的开发计划节点，具体编制销售进度计划将开发进度计划和销售计划汇总：经营管理部将开发进度计划和销售计划汇总形成初步的项目开发计划，为可行性研究提供依据关键控制点关键控制点参与调研、调研
10、当地土地开发审批流程相关信息编制项目开发进度计划编制销售计划将开发进度计划和销售计划汇总相关文档相关文档土地开发审批流程相关信息市场定位、销售周期等信息规划设计、工程建设指标、分期相关指标可研阶段项目开发进度计划销售计划项目开发计划-6-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-020 020 项目开发计划编制项目开发计划编制O-020项目开发计划编制/调整总部相关部门项目公司集团高管DM-060 方案设计经营管理部提供相关信息组织相关部门进行讨论审核，提出审核意见汇总编制项目开发计划草案总裁办公会审批开发计划下发项目
11、开发计划进行专业审核相关部门会签项目开发计划经营管理部经理审核项目开发计划修订项目开发计划项目开发计划市场部编制市场营销计划成本预算管理部门编制招标计划规划设计部编制规划设计计划工程部编制前期工程计划和工程进度计划项目公司总经理审核项目开发计划汇总项目开发计划O-030 项目开发计划执行与监控SP-050 年度计划目标制定和分解P-010 工程招标计划PM-010 采购招标计划P-160 工程进度管理P-090 工程技术管理O-030 项目开发计划执行与监控-7-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-020 020
12、 项目开发计划编制项目开发计划编制流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团经营管理部组织项目公司相关职能部门进行项目开发计划编制，在过程中结合计划的执行与监控情况对项目开发计划进行调整，为集团的计划预算编制提供依据和参考流程目标流程目标加强项目开发经营目标管理，提高项目开发经营活动的有序性、科学性、高效性降低项目运作风险，合理分配使用各项资源宏观把控项目项目进展情况流程责任部门流程责任部门经营管理部重点活动说明重点活动说明汇总编制项目开发计划草案：项目开发计划作为项目整体开发的控制性、指导性文件，确定项目开发的节奏和项目开发的时间安排，确定项目操盘计划。组织相关
13、部门进行讨论审核，提出审核意见：经营管理部组织营销管理部、规划工程部、财务管理部等，各专业部门审核开发计划的合理性；其中，营销管理部考虑市场售价情况，规划工程部考虑图纸设计和工程施工情况，财务管理部就集团融资能力能否满足项目需求发表意见会签项目开发计划：集团相关职能部门就开发计划达成一致后会签并上报集团高管审核下发执行关键控制点关键控制点汇总编制项目开发计划草案进行专业审核组织相关部门进行讨论审核，提出审核意见修订确定项目开发计划会签项目开发计划相关文档相关文档项目开发计划-8-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O
14、-030 030 项目开发计划执行和监控项目开发计划执行和监控O-030 项目开发计划执行和监控集团高管项目公司经营管理部P-120 工程质量管理定期编制项目开发运营计划执行分析报告审核编制现有项目开发计划执行评价报告组织相关部门/项目公司讨论处理方案是否存在重大偏差？主管副总组织协调会，讨论出具处理方案进行调研，编制重大问题专题报告否是项目开发经营计划执行报告执行处理方案是否为重大事项？否是在下个定期分析报告中体现重大问题专题报告汇总报告编制计划管理后评价报告项目结束后项目公司配合调研综合评价目前开发计划的进度安排定期分析目前相关指标完成情况是否需要调整开发计划否是O-020 项目开发计划编
15、制/调整IM-120 项目投资后评价P-160 工程进度管理O-020 项目开发计划编制FA 080报告编制财务管理部-9-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-030 030 项目开发计划执行和监控项目开发计划执行和监控流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团经营管理部在项目开发建设过程中，结合项目公司具体工程建设情况进行开发节点的监控；并根据集团战略整体部署调整编制项目开发分析报告，解决相应重大问题流程目标流程目标加强项目开发经营目标管理，降低项目运作风险强化公司开发业务整体的协
16、调性，加强资源的有效分配和利用对开发计划进行实时监控，调整和运用流程责任部门流程责任部门经营管理部重点活动说明重点活动说明编制项目开发运营计划执行报告：项目公司定期编制项目开发运营计划制定报告，需逐项说明计划完成情况或未完成情况，并对未完成事项做出恰当的说明，拟定解决措施和补救办法，还应说明计划执行中所出现的问题和其它应上报的事项、建议和有关问题综合评价目前开发计划的进度安排：根据集团整体战略部署，参考向证监会披露的经营指标或者股东大会提出的经营指标，对照目前的完成情况，进行对照比较和分析判断是否需要调整开发计划：根据执行评价报告，判断目前存在差异是永久性还是暂时性的，如果是永久性差异则需要调
17、整开发计划关键控制点关键控制点综合评价目前开发计划的进度安排编制现有开发业务计划执行评价报告，判断是否存在重大差异判断是否需要调整开发计划进行调研，编制重大问题专题报告组织各部门召开协调会，讨论出具处理方案相关文档相关文档项目开发经营计划执行报告重大问题专题报告-10-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-040 040 成本管理体系管理成本管理体系管理O-040 成本管理体系管理集团高管经营管理部项目公司视情况修改成本管理部总经理审核修订公司成本管理体系及其相关模板成本编制模板编制公司成本管理体系及其相关模板组织
18、在整个运营体系进行讨论下发到相关部门和项目公司定期收集项目公司反馈成本管理体系草案成本编制模板成本管理体系主管副总审批未通过成本管理策略总裁办公会审批上报成本管理报告SP-020 业务策略制定/调整O-050 成本指标库管理-11-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-040 040 成本管理体系管理成本管理体系管理流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团经营管理部对成本管理体系的编制、讨论和修订以及成本管理体系模板的制定，下发到项目公司运营层面执行，并定期收集反馈进行改进流程目标流
19、程目标规范成本管理体系，提高成本管理的效率和效果通过体系建立为成本指标库数据支持提供依据流程责任部门流程责任部门经营管理部重点活动说明重点活动说明定期收集各部门和项目公司反馈：收集项目公司在成本体系运营过程中的问题和意见，整理总结；为项目公司的意见反馈提供顺畅的意见通道对成本管理体系及其模板进行修订：结合项目公司反馈的意见，参照行业领先实践，对成本管理体系及其模板进行修订，重新颁布执行关键控制点关键控制点编制成本管理相关模板定期收集各部门和项目公司反馈主管副总裁审核批准成本管理体系对成本管理体系及其模板进行修订相关文档相关文档成本管理体系成本管理相关模板-12-Copyright 2008 D
20、eloitte Consulting.All rights reserved.O O-050 050 成本指标库管理成本指标库管理O-050 成本指标库管理山海天项目公司经营管理部定期提供招标相关资料分类建立/更新材料、设备价格数据库定期提供授权内招标相关资料提供结算相关资料为成本估算工作提供相关成本指标数据跟踪材料、设备市场行情趋势跟踪分析各地、其他公司分类工程造价信息建立/更新单方造价指标数据库分类建立/更新相关造价数据库单方造价指标数据库已竣工项目结算资料授权内招标相关资料招标相关资料材料、设备市场行情分析材料、设备价格数据库相关造价数据库成本指标库模板O-100 竣工结算管理O-060
21、 可研阶段成本估算O-070 目标成本管理O-080 设计阶段造价管理编制成本指标库模板规划工程部-13-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-050 050 成本指标库管理成本指标库管理流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团各专业职能部门对不同成本信息的收集和归档管理，分类建立各类型成本指标库，并进行更新，为成本估算和成本控制工作提供依据流程目标流程目标通过建立成本指标库并对不同物业类型的数据分析，可以预测未来建安成本发展变动趋势完善成本控制的效果为投资决策时进行成本估算提供可靠
22、的数据基础流程责任部门流程责任部门经营管理部重点活动说明重点活动说明分类建立数据库及更新：经营管理部负责市场总体成本情况数据的收集更新、山海天负责材料成本数据库，规划工程部负责与项目公司联系，更新工程造价等信息，最后由经营管理部统一汇总更新关键控制点关键控制点编制成本指标库模板分类建立/更新材料、设备价格数据库建立/更新单方造价指标数据库分类建立/更新相关造价数据库相关文档相关文档成本指标库模板招标数据成本过程控制资料授权内招标数据已竣工项目结算资料价格数据库竣工项目数据库相关造价数据库-14-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights rese
23、rved.O O-060 060 可研阶段成本估算可研阶段成本估算O-060 可研阶段成本估算经营管理部战略投资部规划工程部汇总资料并审查提供规划设计指标提供市场定位信息提供资料是否完整合理？修正或补充资料修正或补充资料否是参与实地调研、政府收费等前期手续，了解市场成本信息根据资料进行编制初步工程成本估算，包括销售费用等前期相关成本资料备案市场定位信息规划设计指标审核通过初步项目成本估算算术性校对、文字修正或算术修正组织相关部门对项目成本进行讨论编制初步项目成本估算初步项目成本估算讨论稿营销管理部IM-080 项目可行性研究M-060 产品定位DM-040 项目规划与定位IM-080 项目可行
24、性研究SP-050 年度计划目标制定和分解根据资料进行编制初步工程成本估算O-060 成本指标库管理-15-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-060 060 可研阶段成本估算可研阶段成本估算流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团可行性研究阶段的成本估算，按照战略投资部的统筹要求，经营管理部统筹协调各方信息提供，最终审核通过可研阶段成本估算支持可行性研究流程目标流程目标进行充分的成本控制方面考虑，保证成本控制在项目设计和实施阶段得以有效贯彻规范成本估算阶段的信息支持提供流程责任部
25、门流程责任部门战略投资部重点活动说明重点活动说明提供规划设计指标：规划设计部需提供以下资料：1、根据市场营销部提供的市场分析或产品定位文件，提供确定的概念方案或技术指标；2、对市场营销部按产品类型计算的建筑面积指标表及销售面积表进行规划技术分析；3、提出分类型的建筑标准及特征提供市场定位信息：营销管理部提供相关市场定位信息，包括：1、按产品类型的市场分析或产品定位文件，明确拟进行成本估算的产品特征；2、按产品类型计算的建筑面积指标表及销售面积表；3、从销售角度提出的份类型的建筑标准及特征，4、销售费用估算；关键控制点关键控制点经营管理部审核前期成本信息的完整性战略投资部与经营管理部审核通过成本
26、估算相关文档相关文档政府收费、前期手续、市场成本信息市场定位信息规划设计指标初步项目成本估算-16-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-070 070 目标成本管理目标成本管理O-070 目标成本管理集团高管总部相关职能部门（经营管理部联系组织）项目公司编制/修订目标总成本估算未通过审核项目总成本估算通过出具审核意见通过目标总成本是否总成本有调整？将目标总成本分解至各分项工程中否是更新目标成本分解责任成本目标成本分解重新下达项目目标总成本下达项目目标总成本主管副总审批项目总成本估算出具审核意见未通过总裁办公会审批
27、审批通过是否更新调整目标成本并执行O-050 成本指标库管理DM-060 方案设计O-090 造价动态分析管理SP-050 年度计划目标制定和分解O-080 设计阶段造价管理-17-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-070 070 目标成本管理目标成本管理流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团在方案设计后，集团营销管理部、规划工程部和经营管理部进行各项目的目标成本的编制修订、意见审核、目标下达、分解更新，在规划设计过程中进行限额管理，施工建设过程中进行实时更新调整执行；由经营管
28、理部统一协调成本监控和超额成本情况管理等流程目标流程目标加强在项目设计阶段和实施阶段的成本控制，将成本控制在预定总控目标内控制施工阶段的目标成本执行，结合实际情况更新目标成本并执行流程责任部门流程责任部门经营管理部重点活动说明重点活动说明编制目标总成本估算：项目公司运营管理部在方案深化后根据方案编制方案阶段成本估算，并作为扩初施工图设计阶段和项目实施阶段的成本控制目标，报总部审核通过审核项目总成本估算：集团营销管理部、规划工程部和经营管理部等职能部门对目标总成本估算出具专业审核意见，并报集团高管审批通过后下发执行更新调整目标成本并执行：在工程建设阶段对成本进行实时监控，如有需要将相应的信息反馈
29、，进行目标成本的动态更新调整并执行关键控制点关键控制点编制/修订目标总成本估算审核项目总成本估算相关职能部门审核目标成本分解情况更新调整目标成本并执行相关文档相关文档目标总成本目标成本分解责任成本-18-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-080 080 设计阶段造价管理设计阶段造价管理O-080 设计阶段造价管理营销管理部项目公司规划工程部经营管理部是是否预算部对施工图进行成本预算是否可通过设计优化解决是否超过目标总成本？优化设计编制设计限额指标调整产品标准调整后目标总成本进行成本超支分析目标总成本市场部是否可
30、以调整售价？进行经济分析是调整售价否调整相关设计调整目标总成本施工图成本预算预算部对扩初图进行成本概算审核控制扩初图成本概算O-070 目标成本管理DM-070 扩初图设计DM-080 施工图设计O-070 目标成本管理-19-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-080 080 设计阶段造价管理设计阶段造价管理流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团在扩初设计和施工图设计阶段通过限额设计方法来实现对成本控制，包括对不同时期成本的估算，经营管理部通过超支分析和经济分析提出解决方案并调
31、整流程目标流程目标加强在项目设计阶段的成本控制在确保实现既定产品定位的前提下，将成本控制在预定总控目标内规范各部门在设计环节对成本控制的责任流程责任部门流程责任部门经营管理部重点活动说明重点活动说明编制设计限额指标：根据方案深化后制定的最新目标总成本，确定扩初和施工图设计各项设计限额指标优化设计：对施工图进行成本预算，发现超过目标总成本后，首先与项目公司、规划工程部讨论在不调整产品标准的情况下，是否还具有优化设计的可能性，进行优化设计进行经济分析：优化设计后仍超过目标总成本，需首先对成本超支进行分析，并与项目公司、规划工程部和营销管理部进行相应的经济分析，判断可以进行售价调整时，首先调整售价，
32、然后讲施工图估算结果作为新的目标总成本关键控制点关键控制点编制设计限额指标对施工图进行成本预算，控制设计在目标成本范围内判断是否可以通过优化设计达到降低目标成本判断是否可以通过调整市场售价来保持既定利润率进行成本超支分析调整目标总成本相关文档相关文档目标总成本施工图成本估算调整后目标总成本-20-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-090 090 造价动态分析造价动态分析O-090 造价动态分析管理集团高管 经营管理部编制季度动态造价分析报告、纠偏方案审核评价动态分析报告及纠偏方案是否存在重大成本偏差提交重大成本
33、偏差专题报告及其纠偏方案协调各部门进行综合分析，确定纠偏方案执行纠偏方案是季度动态造价分析及纠偏方案重大成本偏差专题报告及其纠偏方案洽商变更记录物资采购单价记录已结算项目成本记录否方案执行情况反馈需记录于下一季度造价动态分析报告项目结束后主管副总裁审批汇总形成项目成本管理后评价报告责任成本暂定供应单价记录是否调整目标成本否是项目公司O-070 目标成本管理IM-120 项目投资后评价PM-080 采购付款PM-060 材料认价管理P-100 工程变更O-100 竣工结算管理O-070 目标成本管理-21-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights
34、 reserved.O O-090 090 造价动态分析造价动态分析流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团在建设期间经营管理部通过成本纠偏动态分析和方案制定执行来实现对成本控制，包括目标责任成本、已结算成本、洽商变更台账、物资采购单价等信息的引用等流程目标流程目标加强公司的工程造价管理，规划工程造价控制程序建立和完善公司工程造价基础管理工作，实现对项目工程造价的实时和有效的控制流程责任部门流程责任部门经营管理部重点活动说明重点活动说明编制项目季度动态造价分析报告及纠偏方案：造价动态分析是以目标责任成本为基础，结合已结算成本、洽商变更和材料认价，掌握动态造价，根
35、据动态造价对后续成本控制提出相应纠偏方案，保证目标总成本的实现各项目每月通过对各方信息的综合分析，结合造价咨询顾问的工程造价报告，汇总编制季度动态造价分析报告，并附上相关造价材料报总部审核决策审核评价项目季度造价动态分析报告及纠偏方案：经营管理部从各成本数据汇总信息中，审核评价季度造价动态分析报告及纠偏方案判断目前的成本偏差是否永久性差异，如果属于永久性差异而不能够通过后期的纠偏方案来完成目标成本，则需要调整目标责任成本关键控制点关键控制点审核评价项目季度造价动态分析报告及纠偏方案审核判断是否存在重大成本偏差审核判断是否需要调整目标成本协调各部门进行综合分析评价，确定纠偏方案相关文档相关文档目
36、标成本已结算成本记录洽商变更台账物资采购单价记录暂定单价调整记录季度动态造价分析及纠偏方案重大成本偏差专题报告及其纠偏方案-22-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-100 100 竣工结算管理竣工结算管理O-100 竣工结算管理集团高管项目公司规划工程部经营管理部风险控制部造价顾问承包单位审核资料审核是否为授权内合同项目公司内部审批工程审计部编制结算超支分析报告上报结算资料计算/审查工程量和价格进行全面审核复审结算是否有增减？与承包方签署结算协议书否否收到结算资料是否完整和真实？是对结算进行单方确认是否确认与承
37、包单位进行谈判否是主管副总审批否是对结算进行签认是进行已结算成本记录已结算成本记录结算资料结算超支分析报告开始总裁办公会审批O-090 造价动态分析管理O-050 成本指标库管理P-140 项目竣工管理-23-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.O O-100 100 竣工结算管理竣工结算管理流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围本流程适用于泛海建设集团在工程竣工阶段的结算工作的各方协调和处理，包括项目公司、造价顾问和承建单位的前期资料准备，集团总部的审核及后续结算文件签订等流程目标流程目标加强公司的工程造价管
38、理，规划工程造价控制程序建立和完善公司工程造价基础管理工作，实现对项目工程造价的实时、有效控制规范工程结算程序，达到控制工程造价的目的流程责任部门流程责任部门项目公司重点活动说明重点活动说明判断结算是否有增减：全面审核完结算资料后，将结算成本与最新的目标成本进行比较，判断是否存在差距，如果结算有增减，则编制结算超支分析报告并报至集团高管审批；如果无差异则将相关情况报送集团相关职能部门进行审核复审：集团工程管理部和运营管理部对结算超支报告进行复审，通过后报集团高管审核；对无结算差异的工程结算资料审核后进行下一步动作与承包方签署结算协议书：集团总部审核通过的结算资料，经承包单位签认后，双方签署结算
39、协议书，并对相关成本情况进行记录关键控制点关键控制点工程部审核结算资料进行全面审核判断结算是否有增减判断是否在项目审批范围内，决定是否上报集团审批相关文档相关文档结算资料结算超支分析报告已结算成本记录-24-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.24Deloitte(“德勤”)泛指根据瑞士法律组成的社团性质的组织Deloitte Touche Tohmatsu(“德勤全球”)、其成员所/公司、以及他们的附属机构和关联机构。作为一家根据瑞士法律组成的社团性质的组织，德勤全球或其任何一个成员所/公司对其他任何成员所/公司的行为、疏忽或遗漏不承担任何法律责任。以“Deloitte”、“Deloitte&Touche”、“Deloitte Touche Tohmatsu”、“德勤”或其它相关的名称运营的每一个成员所/公司均为独立的法律实体。上述服务是由成员所/公司或他们的附属机构或关联机构提供，而并非由德勤全球的瑞士法律组织提供。2008 德勤管理咨询（上海）有限公司Member ofDeloitte Touche Tohmatsu