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1、Copyright 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传迎接春天HR如何做人力资源战略规划迎接春天HR如何做人力资源战略规划北大纵横管理咨询集团北大纵横管理咨询集团第 1 页北大纵横创办于1996年，是国内第一家按照公司法注册成立，按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横秉承博学、审问、慎思、明辨之风格，致力于中国咨询业的发展和民族经济的昌盛。使 命使 命作为企业成长的重要推动力量而存在地 位地 位中国管理咨询业的先行者和领导者愿 景愿 景成为中国最受尊重的大型咨询机构价值观价值观诚信合作敬业创新专长定 位定 位可持
2、续发展的非盈利性组织第 2 页中国最豪华的精英咨询团队50位合伙人300名MBA第 3 页服务客户数量最多每一个工作日启动一个项目我们与上千家客户通行第 4 页个人简介范兴东，范兴东，北大纵横合伙人,工商管理硕士,北大纵横合伙人,工商管理硕士,英国国际专业管理协会IPMA认证培训师，英国国际专业管理协会IPMA认证培训师，美国PDP企业领导战略管理教练，美国PDP企业领导战略管理教练，中智跨势认证培训师。中智跨势认证培训师。17年企业管理和咨询经验，17年企业管理和咨询经验，曾就职于集团企业、医药企业、新媒体企业、药品监督管理局、人事局。曾就职于集团企业、医药企业、新媒体企业、药品监督管理局、
3、人事局。有丰富的企业管理和人力资源管理经验。有丰富的企业管理和人力资源管理经验。重点研究领域：企业管控，人力资源管理。重点研究领域：企业管控，人力资源管理。对企业的战略管理咨询、人力资源管理咨询、运营管理咨询有着丰富的经验和独到的见解。擅长战略规划、组织设计、流程设计、职位体系、绩效体系、薪酬体系、培训体系、企业大学、关键人才激励、继任者计划等咨询内容。对企业的战略管理咨询、人力资源管理咨询、运营管理咨询有着丰富的经验和独到的见解。擅长战略规划、组织设计、流程设计、职位体系、绩效体系、薪酬体系、培训体系、企业大学、关键人才激励、继任者计划等咨询内容。第 5 页目录?2008年-冬天来了?HR盘
4、点-人力资源战略规划?2009年-春天还会远吗？第 6 页2008年-冬天来了?美国次贷危机-金融危机-金融海啸?各式各样的“过冬论”争相出炉：马云说阿里巴巴准备过冬；任正非三说华为“过冬”；青岛啤酒老总金志国也说，冬天来了从时间节点来看，在美国的次贷危机转化成金融风暴之前，这些知名的企业领导人就抛出了“过冬论”。?企业过冬是感到了寒意：股市暴跌、房市萎靡，普通大众恐慌性投资和消费表现；面临产业和资本市场的双重考验的企业领导者，除了要面对非业绩和自身原因而打了水漂的股权激励，只能先知先觉将“过冬”准备纳入日程。?降薪-裁员-职场过冬?据前程无忧薪酬调查部10月初发布的“外部经济压力下的HR管理
5、”调查报告，参加调查的58%的HR认为他们的企业受到了外部经济压力的影响，甚至其中有10%的企业已经出现了经营困难的局面。?细分到不同的企业性质，近七成的民营企业感到外部经济压力，还有45%的国有企业和57%的外资企业同样感受到了外部经济压力的影响。从行业角度来分析，保险、证券、贸易、汽车/零配件、房地产以及传统制造行业受到的经济压力更加明显。?今年10月，一份列举了22家跨国企业、40家国内大中型企业、116家国内中小型企业的“大裁员第一波”名单通过各大公司的企业邮箱在上海、北京、深圳等地的白领当中传播第 7 页企业过冬，不应忘记播种与希望！企业过冬，不应忘记播种与希望！?抄底-招聘-核心人
6、才?上海市政府于12月6日在伦敦东部银行机构云集的金丝雀码头附近的万豪酒店举行了大型金融人才招聘会。此次招聘会由上海市人力资源和社会保障局、上海市金融服务办公室联合主办，包括金融机构、金融企业、金融高等院校在内的27家上海单位带来了170多个岗位信息，涉及银行、证券、保险、基金、信托、市场管理、金融中介等15大种类。?浙江省人事厅组团来上海招聘高层次人才，“2008年浙江省上海高层次人才洽谈会”将于12月6日在上海市虹桥宾馆举行。届时，247家浙企和部分党政机关事业单位共推出近5000个高层次岗位。浙江省人事厅有关人士表示，由于受到金融风暴的冲击，很多跨国企业都在进行人员调整，因此浙江更要借助
7、上海这个人才平台为浙江补充的各类高层次专业技术人才、经营管理人才和创新型人才。这次危机让很多企业和很多老板看到了管理的重要性 尤其是人力资源管理的重要性这次危机让很多企业和很多老板看到了管理的重要性 尤其是人力资源管理的重要性-晋江一个老板如是说-晋江一个老板如是说第 8 页HR盘点-人力资源战略规划?人力资源战略规划以未来为导向，主要关注两个内容:人力资源战略规划以未来为导向，主要关注两个内容:?组织未来的成功需要什么样的人才？组织未来的成功需要什么样的人才？?为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？?进行人力资源战略规划的
8、前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。进行人力资源战略规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。战略规划战略规划业绩目标业绩目标公司预算公司预算人力资源规划人力资源规划第 9 页为什么要进行人力资源战略规划？战略规划战略规划远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求结果结果顾客财务关键业务流程学习与成长第 10 页人力资源战略规划是连接战略和业绩的必由之路战略规划结果战略规划结果顾客财务关键业务流程学习与成长远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求员工队伍规划员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析人力资源管理规划人力资源管理规划如何识别
9、、吸引、保留、发展和激励优秀人才人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：?将人力资源管理与公司战略紧密相连；?分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施?提高人力资源费用使用的经济性；第 11 页收集分析收集分析企业资料企业资料人员访谈人员访谈与行业进与行业进行比照行比照收集公司战略规划、业绩目标和预算收集员工队伍信息收集人力资源管理制度、流程分析企业统计数据主要主要信息来源信息来源人力资源战略规划的基础收集行业最佳实践案例对比分析企业数据访谈企业员工第 12 页人力资源战略规划的出发点分析目前人力资源状况，清楚目前人员存量的优势和劣势制定
10、未来发展规划，考察当前人力状况与未来需求的人力状况之间的关系如果存在差距，则制定一个有效的计划来弥补这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划通过通过定岗定编来实现定岗定编来实现通过通过定岗定编来实现定岗定编来实现针对目前人员存量与未来企业发展中人员需求的差距制定补足计划针对目前人员存量与未来企业发展中人员需求的差距制定补足计划第 13 页建立人力资源供需平衡、完善人力资源管理制度，以适应企业目前经营和未来发展的需求建立人力资源供需平衡、完善人力资源管理制度，以适应企业目前经营和未来发展的需求人力资源战略规划的目的人力资源现状分析基于未来发展的人员
11、的总量控制基于未来的人员配置状况基于未来的人员激励机制基于未来的人员开发计划人力资源部职能规划人力资源现状分析基于未来发展的人员的总量控制基于未来的人员配置状况基于未来的人员激励机制基于未来的人员开发计划人力资源部职能规划人力资源现状分析人力资源现状分析基于未来发展的人员的总量控制基于未来发展的人员的总量控制基于未来的人员配置状况基于未来的人员配置状况基于未来的人员激励机制基于未来的人员激励机制基于未来的人员开发计划基于未来的人员开发计划人力资源部职能规划人力资源部职能规划人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划第 14 页根据企业战略规划、经营规划和年度计划，分析、预
12、测并制定人力资源规划根据企业战略规划、经营规划和年度计划，分析、预测并制定人力资源规划人力资源战略规划的过程企业战略规划过程企业战略规划过程人力资源战略规划过程人力资源战略规划过程年度计划年度计划目标预算经营计划与安排监督与控制结果制定行动方案制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系战略规划战略规划宗旨、环境目标、战略分析问题分析问题内部经营现状内部HR现状内部人员状况行业经营状况行业人员状况人才市场现状发展预测发展预测员工数量员工结构工作设计供给与需求资源人力资源体系经营规划经营规划计划方案所需的资源组织策略开发新项目第 15 页人力资源战略规划的流程人力资源人力
13、资源需求分析需求分析组织配置规划组织配置规划人员分配规划人员分配规划人员补充规划人员补充规划素质提升规划素质提升规划人力资源人力资源供给分析供给分析环境环境战略战略人力资源人力资源战略规划战略规划人员过剩人员过剩再教育再培训再教育再培训缩短工作时间缩短工作时间或减薪或减薪提前退休提前退休不再续签合同不再续签合同辞退辞退人员短缺人员短缺加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设计工作再设计外部招聘外部招聘信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订实施计划阶段现有人力资源现有人力资源盘点盘点第 16 页人力资源战略规划五年工作推进计划（1）20092
14、010201120122013考核考核考核考核部门关键业绩指标确立，关键员工考核体系确立部门关键业绩指标确立，关键员工考核体系确立所有部门和员工的考核所有部门和员工的考核加大考核力度，进一步完善加大考核力度，进一步完善完善完善完善完善薪酬薪酬薪酬薪酬关键部门薪酬改革关键部门薪酬改革所有部门薪酬改革所有部门薪酬改革加大浮动工资比例，完善加大浮动工资比例，完善完善完善完善完善定岗定编定岗定编,削减人员削减人员.制定晋升淘汰方案制定晋升淘汰方案所有方案实施所有方案实施加大淘汰比例，完善加大淘汰比例，完善完善完善完善完善人员配置人员配置人员配置人员配置岗位培训岗位培训管理人员培训管理人员培训完善完善完
15、善完善完善完善培训培训培训培训第 17 页2009年年2010年年2011年年2012年年2013年年职务评审职务评审职务评审职务评审职务评审方案的制定职务评审方案的制定和薪酬方案结合和薪酬方案结合完善完善完善完善完善完善工作分析工作分析工作分析工作分析关键岗位工作分析和职务说明书的制定关键岗位工作分析和职务说明书的制定完善完善完善完善所有岗位所有岗位完善完善建立导师制度建立导师制度三条晋升通道三条晋升通道关键员工职业生涯管理关键员工职业生涯管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯内部招聘流程和甄选方法内部招聘流程和甄选方法完善完善外部招聘流程和甄选外部招聘流程和甄选完善完善完善完善招聘招聘招聘招
16、聘人力资源战略规划五年工作推进计划（2）第 18 页人力资源战略规划常见问题（1）高技术、低管理、弱营销，职业发展意向不明、后劲不足组织配置规划组织配置规划人员补充规划人员补充规划素质提升规划素质提升规划人员分配规划人员分配规划组成部分组成部分解决定岗定编问题解决定岗定编问题在中、长期内把所需数量、质量和合理结构的人员填补到可能的职位空缺上在中、长期内把所需数量、质量和合理结构的人员填补到可能的职位空缺上为中、长期的发展培养和准备各类人才，并把个人的职业发展同组织发展结合起来为中、长期的发展培养和准备各类人才，并把个人的职业发展同组织发展结合起来依据组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员
17、依据组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员作用作用岗位职责界定不清，人员冗余没有形成人才梯队，后备人才不足，缺乏继任者。人员没有合理配置，人才浪费常见问题第 19 页人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程人力资源规划考虑的因素：人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工
18、？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答：不能回答：如何补足这一差距？考虑不足：考虑不足：人力资源战略规划常见问题（2）第 20 页员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。人才招聘人才招聘冗员淘汰冗员淘汰员工数量员工数量员工数量员工数量员工结构员工结构员工结构员工结构员工费用员工费用员工费用员工费用员工技能员工技能员工技能员工技
19、能人人才才流流失失企业员工企业员工人力资源战略规划常用工具之员工队伍现状分析第 21 页类别类别指标项（部分）指标项（部分）对标企业对标企业本企业本企业员工数量与比例管理人员数量与比例员工学历构成薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率员工退休率员工辞职率员工淘汰率员工数量与结构员工数量与结构员工费用员工费用员工技能员工流动性员工技能员工流动性人力资源战略规划常用工具之员工队伍现状分析第 22 页职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度
20、中高层管理人员编制方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计人力资源战略规划常用工具之编制设计模型第 23 页主业务流程岗位主业务流程岗位辅助业务流程岗位辅助业务流程岗位部分一线岗位严格定编部分一线岗位严格定编岗位数量岗位数量管理幅度管理幅度组织动态演化模型组织动态演化模型中层管理岗位设置中层管理岗位设置成员企业定编方案成员企业定编方案劳动生产率模型劳动生产率模型印证印证部分一线岗位不能严格定编部分一线岗位不能严格定编驱动量数据库驱动量数据库战略规划战略规划发展阶段发展阶段人力资源数据库及对现有岗位的盘点分析人力资源数据库及对现有岗位的盘点分析
21、成员企业人力资源需求成员企业人力资源需求1、什么能定？什么不能定？、什么能定？什么不能定？2、什么该定？什么不该定？、什么该定？什么不该定？人力资源战略规划常用工具之定编操作流程第 24 页人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行可帮助提高公司整体员工水平人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行可帮助提高公司整体员工水平淘 汰 不 合 格 的员 工/干部为 优 秀人 才 提供 空 位对 公 司 不 同职 位 提 供 最优 秀 人 选吸 引 最 优 秀 人 才到 最 适 合 的 职 位上将 优 秀 人 才 轮 换 到公 司 不 同的 部 门为
22、公 司 在 市 场 上 建立 最 好 的 培 养/发展 人 才 的 声誉重 要 职 位 上 的 优秀 干 部 招 聘 最 优秀 新 员 工在 公 司 每 个 部 门，每 个 级 别 上 都 有 最优 秀 的 人 才将 最 有 潜 力的 优 秀 人 才 提 升 到重 要 职 位 上 去淘 汰轮 换提 升淘 汰轮 换提 升建 立 一 支 具 有高 级 综 合 管 理/技 能 的 干 部队 伍人力资源战略规划常用工具之人员配置模型第 25 页建立公司人才发展规划：个人发展计划、重点人才培养和业务培训是三大重要组成部分建立公司人才发展规划：个人发展计划、重点人才培养和业务培训是三大重要组成部分公司人员
23、发展规划公司人员发展规划公司人员发展规划公司人员发展规划个人发展计划个人发展计划个人发展计划个人发展计划重点人才培养重点人才培养重点人才培养重点人才培养业务培训业务培训业务培训业务培训 指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能；生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发 展方向，同时可以为企业保留人才 指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能；生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发 展方向，同时可以为企业保留人才针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识企业文化与战略培训管理技能培训职业技能培训专业培训针对
24、员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识企业文化与战略培训管理技能培训职业技能培训专业培训 岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展 重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道 岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展 重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道人力资源战略规划常用工具之人才发展模型第 26 页自我评估经理评估经理评估内部简历内部简历与员工交流与员工交流非物质性奖励回报非物质性奖励回报360度评估度评估EMS晋升晋升挑战型任务挑战型任务培训培训检验标准检验标准活力曲线活力曲线活力曲线活力曲线继任计划表继任计划表继任计划表继任计划表业绩回顾业绩回
25、顾这两张图表的形成说明这两张图表的形成说明Session C一阶段实施的完成一阶段实施的完成三个环节的三个环节的互动实现了互动实现了最有力的非最有力的非物质性回报物质性回报人力资源战略规划常用工具之人才发展模型G GE E管管理理方方法法第 27 页CEO姓名姓名 级别级别职位姓名职位姓名已合格候选姓名已合格候选姓名12年后合格者姓名年后合格者姓名合格后备人选合格后备人选名称职称名称职称级别级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名继任者继任者已合格候选姓名已合格候选姓名12年后合格者姓名年后合格者姓名已合格候选姓名已合格候选姓名12年
26、后合格者姓名年后合格者姓名已合格候选姓名已合格候选姓名12年后合格者姓名年后合格者姓名已合格候选姓名已合格候选姓名12年后合格者姓名年后合格者姓名已合格候选姓名已合格候选姓名12年后合格者姓名年后合格者姓名已合格候选姓名已合格候选姓名12年后合格者姓名年后合格者姓名现任现任12年后合格者年后合格者职称职称级别名称级别名称现任现任GE管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段人力资源管理 继任计划表人力资源管理 继任计划表人力资源战略规划常用工具之继任计划表第 28 页任职资格素质模型知识与经验知识与经验技 能技 能技能要素1技能要素1技能要素2技能要素2技能要素n技能要素n技能标准1技能
27、标准1技能标准2技能标准2技能标准n技能标准n绩效标准n绩效标准n素质提升规划个性特征个性特征价值观动机价值观动机人力资源战略规划常用工具之素质提升模型第 29 页X 战略性X 战略性辅助人才辅助人才通用人才通用人才特殊人才特殊人才核心人才核心人才稀缺性稀缺性Y Y人力资源战略规划常用工具之核心人才规划第 30 页核心人才规划步骤?依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才?企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）?外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心
28、人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况?核心人才总量、结构与提升的系统规划?核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划人力资源战略规划常用工具之核心人才规划第 31 页2009年-春天还会远吗？?有人预计此次金融危机短时间内很难过去，预计要3-5年。有人预计此次金融危机短时间内很难过去，预计要3-5年。?关注公司战略变化，根据市场经济、企业的战略,更新人力资源战略规划。?练好内功，整理内务，将平时忙于招聘时没空做的事情一一补上。?规划方面规划方面?梳理组织架构，进行必要的合并，减少业务流程损耗，提升效率和优化人工成本。?分析现在人员配置是否
29、过剩，是否还有提高的空间，哪些工作可以合并，哪些流程需要改进，公司还有哪些方面还需要改进。?绩效方面绩效方面?调整考核衡量标准，优化绩效管理体系，以利润和成本为导向，在不加成本的前提下提升产出。?末尾淘汰，趁此机会留住核心人才，淘汰表现业绩不好的员工，实现优胜劣汰。?薪酬激励薪酬激励?物质激烈和精神激励结合，用各种办法进行适当激励，对核心人才。?鼓舞员工的斗志，在物质奖励和降低工资成本中间寻找平衡。第 32 页?招聘方面招聘方面?挑战之中找机会，把招聘的重点放在推广宣传企业品牌上。?紧跟行业动态，对长期紧缺的核心人才进行跟进，利用合适时机引进。?提高招聘门槛，用优质人才来替换公司绩效不佳的人员
30、，完善人员配备。?培训方面培训方面?加大培训力度，使员工具备多个岗位的技能，储备足够的关键岗位继任者。?开展对当前经济形势及行业发展的培训，让员工做到心中有数，增强信心。?裁员方面裁员方面?准备几个方案（上、中、下）一个底线，一个比较人性化的方案。?以法律为准绳，做好法律风险评估，合法裁员是首要。?安抚被辞退员工情绪，处理好劳动关系，利用危机来培养团队意识。?辞退员工后，与辞退人员保持密切联系，随时欢迎被辞退人员吃“回头草”。整合人力资源,优化人力成本,提高工作效率！第 33 页谢谢寒冷的冬天预示着会有一个更加温暖的春天调整心态合理储备人才迎接春天的到来！寒冷的冬天预示着会有一个更加温暖的春天调整心态合理储备人才迎接春天的到来！北大纵横愿意与客户共同成长，为开创企业的美好未来而努力北大纵横愿意与客户共同成长，为开创企业的美好未来而努力