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1、企业内部竞聘的操作李源2010年11月25日内部竞聘的理论基础与内部竞聘的理论基础与意义职位与能力的匹配能力级别p1p2p3a3MM3能力级别职位?a3a2a1oM1M2CD企业内部获取人才的一种方式?内部竞聘是指具有一定学历、经历和能力的人群均具备担任某一岗位职务的资格。谁是这一岗位的最适合者,必须通过公开竞聘的方式,从这一组人群中选出,以实现职得其才,才得其用,能岗匹配,效益最佳。?内部获取人才的一种方法,是基于能力的对内部人才的合理开发和利用,其目的是为了实现人才的合理配置及最佳使用。7级8级适合人才的职位1级2级3级4级5级6级7级企业中的人才实施流程与技术方法实施流程与技术方法内部竞
2、聘实施流程确定竞聘岗位制定竞聘方案公布竞聘方案考评竞聘人员准备阶段(要点)?确定竞聘岗位?竞聘方案的原则实施阶段(要点)?内部沟通公布竞聘方案考评竞聘人员公布竞聘结果其他后续工作6内部沟通?考评的科学有效性完成阶段(要点)?如何妥善对待竞聘失败的人员确定内部竞聘岗位?通常来讲,中高层更适合采用内部竞聘的方式,而且确认内部达标的候选人数量大于可供职位数量时,竞聘才是有必要的。?确定竞聘岗位时同时要注意的两个问题:能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文化;避免出现新的岗位空缺,原主管不放人。?目前国内企业的竞聘有以下几种情况:?规定所有管理者的任期,任期一到,全部下岗,而后在企业内部范围
3、内重新公开进行内部竞聘;?对现有空缺岗位与新增岗位内部竞聘?全员竞聘?内部竞聘与外部招聘同时进行7内部竞聘的实施原则成立内部竞聘领导小组竞聘岗位面对企业全体参与内部竞聘的相关人竞聘方案、考核标准、公平公正专业公开8聘领导小组,小组内应至少有半数以上是企业外聘的专家,从而保证竞聘的公正性。对企业全体员工,机会均等,任何人不能推荐、暗示或个别谈话,竞聘只凭能力。聘的相关人员必须参加有关人才选拔方面的专业培训,并就选拔标准与外部专家达成一致。考核标准、实施流程、竞聘结果的“四公开”,避免留下“暗箱操作”的印象。内部竞聘方案的要点?竞聘的原则与意义?内部竞聘岗位与职责?竞聘领导小组(单数)?任职资格、
4、报名的基本条件以及能力要求?竞聘流程9?竞聘流程?应聘者需要准备的材料?公布竞聘方案?公布竞聘方案的办法包括:张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通知等等。如何在众多的办法中选择其中最适合自己的,首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解,了解它能够检验出参与竞聘者的哪些素质以及它的优缺点等。同时必须对企业自身的情况进行分析,企业内部特别是普通员工对竞聘的认识程度和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参与竞聘人员范围、评审者对参与竞聘人员的熟悉程度、可以用于内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过公开竞聘所要达到的最重要的目标是什么等等。?无论采取哪种方式,最关键的是应
5、该通过公布竞聘方案的形式,向所有可能参与竞聘的人员及所有员工传递一个这样的信息:企业强调的是能力至上,鼓励员工实现自身价值,为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众,语气最好极具煽动性和鼓舞性。企业有必要召开竞聘动员会,由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流,鼓励员工积极参与,并答疑员工的一些疑虑,这可有效推动竞聘的开展。10常见的人才评价手段简历Resume面试Interviews工作样本Work Samples人格问卷Personalityquestionnaire能力测验Ability testsquestionnaire情境模拟Simulations投射测验Proje
6、ctive test360度评估360 feedback个人历史资料Biodata各种人才评价方法的有效性.7.6.5.4评价中心技术.63 智力测验+工作样本.60 工作样本.54 智力测验.51;结构化面试 0.51 人格测评.40 个人信息.35 各种方法的预测效度比较各种方法的预测效度比较(与工作绩效的相关)(与工作绩效的相关).3.2.10.0非结构化面试.05-.15 个人信息.35 推荐.26 工作年限.18 教育年限.10 笔迹.02 Robertson,I.T&Smith,J.M.(2001):Personnel Selection.Journal of Occupation
7、al and Organisational Psychology.74(4),441-72内部竞聘中常用的方法?竞聘中最经常采用考核方式包括笔试、心理测验、情景模拟、面试、竞聘演讲+答辩等等。?常用的心理测验工具:16PF、职业个性问卷、管理能力测试等等;?常用的情景模拟测试工具包括:文件筐、无领导小组讨论(?)、竞聘演讲聘演讲13测评面试情景模拟评价中心技术情景模拟测试:文件筐?考官指导语?今天是2008年9月10日的上午9点。恭喜您有机会在接下来的一个小时中担任某事业单位华东地区管理局下属A省H局财务部主任。您所担任的这位主任叫张强,1998年参加工作,开始在C省S分局从事基层财务工作,后
8、来历任财务部会计、财务部副主任等职务,2006年任C省分局财务部主任,负责财务部管理工作,2008年3月调任A省H分局财务部主任至今?在您的办公室内,今天需要处理的文件或者信息已经整理成册,放在您的办公桌上。您必须在一个小时内处理好所有文件中的问题,因为十点在会议室还有一个管理培训要求科级干部必须参加。?在这一模拟的情境中,您既无法约见某人,也无法通过电话、电脑等设施与外界联系。您必须在这一小时内,针对每一事件,根据要求独立做出明确的“处理意见”。?文件一:来自行政办公室主任的一封信?文件一:来自行政办公室主任的一封信张主任:财务部副主任刘涛在您来之前主持财务部工作8个月,您到任之后他主要负责
9、工程建设方面财务管理工作,但是刘涛对这种安排略有些意见,目前出现了一些消极抵触情绪,在和非财务部人员尤其在和单位外部人员合作时出现了一些小的摩擦,还曾经抱怨和您的配合出现不顺利的地方,比较影响我们在外部的形象。但刘涛这人过去一直踏实肯干,经常加班加点完成领导交办的任务,也注意关心同事。这件事情您如何看待,接下来怎么解决这件事情?行政办公室主任邢志峰9月8日如何妥善安置竞聘失败者?第一,继任或接替计划早于竞聘计划上马,理智的组织应该在决定实施竞聘时,就做好失去二号人才的一切准备,避免可能的人力资源真空风险;?第二,在公开宣布结果之前,由竞聘职位的上级与落选者单独沟通,告知结果,对其业绩给予公正客
10、观的评价和肯定;?第三,在公开宣布并祝贺胜出者时,说明具体理由,也一并感谢落选者的付出,同时当众重复上述内容;当众重复上述内容;?第四,HR主动沟通落选者,协助他的职业生涯再规划和心理调适,稳定人才梯队,尽力避免人才流失;?第五,由竞聘职位的上级牵头,HR协助,迅速为落选竞聘者提供新的挑战性项目,给予授权,协助其进入状态;?第六,如果胜出者和落选者不得不继续同室共事,就要有意识引导胜出者放低姿态,发挥和尊重对方的长处,引导落选者认识到自身的重要性。15全员竞聘中针对不同人员的沟通方式?反复沟通、宣传讲解政策;?设置多的安置途径,事先让大家熟知,分散竞聘压力;?不同人员对症下药,重点防范可能闹事
11、的人员,制定事先应对措施。建立宽松、自然、没有戒心的沟人员类型措施上岗人员职业发展、激励、进一步改进提高无助心态者鼓励开导,帮助解决困难16?建立宽松、自然、没有戒心的沟通环境,必要时可以抛开测评报告去谈;解决困难宣泄者倾听,给予宣泄途径,有意识地引导存心闹事者不同人员不同对待,重点分析案例分享案例分享内部竞聘成都农商银行公司及项目背景?公司介绍:成都农商银行前身是成都市农村信用主,2010年成都农商银行正式挂牌开业,成为西部副省级城市首家农商银行,也是成都市服务网点最多的银行业机构。?项目背景:为配合“成都农商银行”筹备,在对外进行招聘的同时,对总行部门负责人18为配合“成都农商银行”筹备,
12、在对外进行招聘的同时,对总行部门负责人和直属支行负责人职位进行内部竞聘,并与外部招聘同时进行,同一标准考核。?竞聘岗位:总行部门负责人和直属支行负责人?参加人员:现任管理人员及非现任管理人员,共223人通过资格审核参加内部竞聘项目难点分析?人数众多、时间紧:现有管理人员和非现任高管参与竞聘用人数共223人,要求在4天时间全部完成,时间相当紧,对组织工作的要求很高;?高级管理人才筛选,应根据企业对人才要求和高管职位要求,设计科学合理的人才甄选方法,这是竞聘人才选拔成功与否的关键;学合理的人才甄选方法,这是竞聘人才选拔成功与否的关键;?根据农村商业银行(筹)公司性质、公司对人才的要求,在项目执行中
13、除了要考虑用客观、科学的人才甄选方法,为农村商业银行(筹)推荐优秀管理人才的同时,更须注重招聘过程中的公开、公正、公平,杜绝任何营私舞弊现象;?客户对顾问的要求较高,要求从北京调用顾问。项目整体流程报名资料审核笔试管理能力面试:结报名阶段资格审核阶段人才评价阶段报名资料审核笔试管理能力测评面试:结构化面试11月5日10日11月6日12日11月 13日11月15日16日人才评价方案 经营管理知识,以及“三农”、统筹城乡、公司战略发展规划等知识专业知识笔试“关键管理素质五力模型”:决策力、执行管理能力及风格慎用专业知识笔试,体现形式的严谨,但不适合高管招聘或竞聘“关键管理素质五力模型”:决策力、执
14、行力、领导力、人际力和驱动力的测验管理能力及风格 综合素质、管理能力、职业素养与发展潜力结构化面试项目相关资料笔试名单和考试规则公示国资委、投资集团相关领导巡考严格监考密封的答题卡测评现场面试推荐报告样例推荐报告项目点评?项目特点:1、内部竞聘与外部高管招聘同时进行,且所用测评手段、评价标准与外部招聘保持一致,以体现公正、公平的任用原则;2、所有竞聘人员参与了笔试、测评、面试三个环节,过程中没有淘汰,以便对每个人员进行评价和提出培养建议;3、根据考核和测评结果向管理层提出推荐意见:对现任高管的推荐意见分为优3、根据考核和测评结果向管理层提出推荐意见:对现任高管的推荐意见分为优秀、良好、合格与不
15、合格,对非管理人员参与竞聘的人员,推荐意见为推荐、作为后备干部培养、不推荐,并对参与竞聘人员的任用与培养方向均提出了建议。4、除了专业能力外,客户对于我们组织能力非常认可。整个过程组织严谨、规范,充分体现了公开、公正、公平的招聘原则。项目背景?2007年底,上海汽车集团与跃进汽车集团在京举行全面合作签约仪式。按照上汽与跃进签署的全面合作协议,跃进集团下属的汽车业务将全面融入上汽。通过全面合作,将上汽集团建成中国最大、世界一流的汽车企业,把南汽建设成为我国重要的汽车制造基地。?原南京菲亚特厂址,将由上海大众汽车进行整合,成为上海大众的四厂区。其原有人力资源亟待重新梳理和配置,为此,上海大众寻求第
16、厂区。其原有人力资源亟待重新梳理和配置,为此,上海大众寻求第三方专业机构帮助进行人员能力测评和内部竞聘,做到公平、公正、公开,最终实现人员的优胜劣汰和平稳过渡。项目进程沟通反馈沟通反馈Step 4AStep 4A报告撰写提交Step 4BStep 4B4 4项目启动与员工申请项目启动与员工申请Step 2BStep 2B2 2Step 2AStep 2A项目启动会评价中心测评评价中心测评Step 3A岗位胜任力测评Step 3BStep 3B3 3项目汇报总结项目汇报总结Step 5AStep 5A项目成果汇报Step 5BStep 5B5 5前期调研与计划前期调研与计划Step 1AStep
17、 1A组织调整方案Step 1BStep 1B1 1Step 4BStep 4B竞聘结果公布Step 2BStep 2B竞聘报名Step 2CStep 2C资格审查Step 3BStep 3B情景模拟Step 5BStep 5B后续支持服务Step 1CStep 1C岗位申请资格Step 1BStep 1B职位分析Step 1DStep 1D整体工作计划Step 3CStep 3C结构化面试Step 4CStep 4C结果反馈沟通前期准备阶段工作内容结合项目的目的和要求,实施对其量身定做的人才测评与后续服务。1.成立竞聘工作项目组;2.了解组织结构的调整方案,拟保留的工作岗位与人员数量;3.工
18、作分析与素质模型构建;前期调研与计划前期调研与计划Step 1AStep 1A组织调整方案Step 1BStep 1B1 13.工作分析与素质模型构建;4.确定岗位申请资格、申请程序;5.具体工作计划;6.测评工具准备。阶段成果1.岗位任职资格与素质要求;2.考核工具选择;3.竞聘方案实施细则;Step 1CStep 1C岗位申请资格Step 1BStep 1B职位分析Step 1DStep 1D整体工作计划项目启动与报名审核工作内容召开项目启动会,布置整个竞聘工作。1.宣传竞聘工作的意义;2.竞聘工作的实施流程;3.宣布报名基本资格;项目启动与员工申请项目启动与员工申请2 2Step 2AS
19、tep 2A项目启动会3.宣布报名基本资格;4.员工竞聘报名;5.资格审核,确定入围候选人名单。阶段成果1.入围候选人名单Step 2BStep 2B竞聘报名Step 2CStep 2C资格审查项目启动与报名审核工作内容召开项目启动会,布置整个竞聘工作。1.宣传竞聘工作的意义;2.竞聘工作的实施流程;3.宣布报名基本资格;项目启动与员工申请项目启动与员工申请2 2Step 2AStep 2A项目启动会3.宣布报名基本资格;4.员工竞聘报名;5.资格审核,确定入围候选人名单。阶段成果1.入围候选人名单Step 2BStep 2B竞聘报名Step 2CStep 2C资格审查考核阶段工作内容实施评价中心测评,主要分为两个阶段,结合三种测评技术:1.岗位胜任力测评,包括综合素质与专业能力;2.情景模拟技术,包括演讲、角色扮演;评价中心测评评价中心测评Step 3A岗位胜任力测评3 3302.情景模拟技术,包括演讲、角色扮演;3.结构化面试。岗位胜任力测评Step 3BStep 3B情景模拟Step 3CStep 3C结构化面试沟通反馈沟通反馈沟通反馈Step 4AStep 4A报告撰写提交4 4工作内容1.提交综合测评报告;2.公布竞聘结果;3.进行结果反馈。31报告撰写提交Step 4BStep 4B竞聘结果公布Step 4CStep 4C结果反馈沟通报告示例32谢 谢谢 谢