《正略均策-中国企业人力资源管理应用策略.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《正略均策-中国企业人力资源管理应用策略.pdf（45页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2007年年11月月30日日（原新华信管理咨询）（原新华信管理咨询）人力资源管理的中国特色及应用策略人力资源管理的中国特色及应用策略人力资源管理的中国特色及应用策略人力资源管理的中国特色及应用策略主讲人：郭辰主讲人：郭辰讲师简介讲师简介 郭 辰郭 辰?大学毕业，计算机专业?亚洲最大的火电厂，技术及技术管理，组织部干部?中国人民大学MBA?NOKIA人力资源部经理?北京首信集团人力资源总监?北京TOPGEM培训（咨询）集团公司 董事副总裁?新华信正略钧策副总裁、合伙人?大学毕业，计算机专业?亚洲最大的火电厂，技术及技术管理，组织部干部?中国人民大学MBA?NOKIA人力资源部经理?北京首信集团人
2、力资源总监?北京TOPGEM培训（咨询）集团公司 董事副总裁?新华信正略钧策副总裁、合伙人工作履历工作履历业务专长：业务专长：公司战略规划；组织结构设计；大型企业（集团）业务及经营管理；大型企业（集团）人力资源管理全面提升等行业专长：通信业、制造业、能源等部分咨询客户国家电网公司、中国电力投资集团、重庆电力、西安电力、四川长虹股份(集团)公司、中国三峡总公司、中纺集团、中国五矿集团、成都飞机制造集团、西安飞机制造集团、一汽集团、重庆渝安摩托车集团公司、东风渝安微车公司、广州广船国际造船厂、山西移动、秦皇岛移动、参与近百个咨询客户、业务专长：业务专长：公司战略规划；组织结构设计；大型企业（集团）
3、业务及经营管理；大型企业（集团）人力资源管理全面提升等行业专长：通信业、制造业、能源等部分咨询客户国家电网公司、中国电力投资集团、重庆电力、西安电力、四川长虹股份(集团)公司、中国三峡总公司、中纺集团、中国五矿集团、成都飞机制造集团、西安飞机制造集团、一汽集团、重庆渝安摩托车集团公司、东风渝安微车公司、广州广船国际造船厂、山西移动、秦皇岛移动、参与近百个咨询客户、咨询项目咨询项目今日议题今日议题?人力资源管理面临的形势人力资源管理面临的形势人力资源管理面临的形势人力资源管理面临的形势?人力资源管理的任务与策略人力资源管理的任务与策略人力资源管理的任务与策略人力资源管理的任务与策略关键词之一：竞
4、争趋同性关键词之一：竞争趋同性市场的充分竞争性、产品的同质化、竞争的加剧化市场的充分竞争性、产品的同质化、竞争的加剧化传统的竞争形式，即成本、技术、配送、生产以及产品特征等，迟早都可能被复制迟早都可能被复制，他们会变成台面上的赌注，一定要让他们做赛手，但他们不能保证你是赢家传统企业竞争传统企业竞争在新经济中，成功的组织将是那些能够将战略迅速地转化为行动将战略迅速地转化为行动、明智而有效地管理工作流程、最大限度地发挥员工的贡献，以及创造无缝变革环境的组织，胜利将来自于组织的能力胜利将来自于组织的能力，比如速度、反映、敏捷、学习能力以及员工素质现代企业竞争现代企业竞争关键在于员工的管理方式关键在于
5、员工的管理方式（为顾客提供最佳服务；员工是企业最宝贵的资产“合作者”，提供各种培训，支付竞争力薪酬）致胜关键致胜关键致胜关键致胜关键面对激烈竞争的市场环境，和创新一样，变革正在成为多数企业发展的主旋律面对激烈竞争的市场环境，和创新一样，变革正在成为多数企业发展的主旋律GEIBMHPERISSIONMOTOROLANOKIA15年电脑行业:一个15年电脑行业:一个“联想联想”站起来,中国长城,福建实达,南京同和,沈阳和光,西安海星,上海扬子江一大批公司倒下去:衰弱,边缘化和退出站起来,中国长城,福建实达,南京同和,沈阳和光,西安海星,上海扬子江一大批公司倒下去:衰弱,边缘化和退出西安海星西安海星
6、沈阳和光沈阳和光福建实达中国长城福建实达中国长城南京同和南京同和1991年的电脑行业年的电脑行业1515年家电行业年家电行业:海尔海尔,TCL,TCL、长虹站起来长虹站起来,牡丹电视牡丹电视,金金星电视,北京电视,香雪海冰箱,水仙洗衣机,爱妻洗衣机,威力洗衣机等一大批品牌倒下去星电视,北京电视,香雪海冰箱,水仙洗衣机,爱妻洗衣机,威力洗衣机等一大批品牌倒下去威力洗衣机威力洗衣机北京电视北京电视香雪海冰箱牡丹电视香雪海冰箱牡丹电视金星电视金星电视1991年的电视行业年的电视行业10年的外贸行业,1996年的16个10年的外贸行业,1996年的16个“中国中国”字头的公司,10年以后,只有4家还有
7、影响力字头的公司,10年以后,只有4家还有影响力中国化工中国化工中国粮油中国粮油中国五矿中国五矿中国机械中国机械中国仪器中国仪器中国技术中国技术中国土畜中国土畜中国医保中国医保中国包装中国包装中国纺织中国纺织中国丝绸中国丝绸中国基地中国基地中国华润中国华润中国南光中国南光中国出服中国出服中国援外中国援外中化集团中化集团中国粮油中国粮油1996年年2006年年中国五矿中国五矿中国华润中国华润如果以如果以20年为一个周期，著名企业的生存率：全社会年为一个周期，著名企业的生存率：全社会1%!回顾回顾28年的改革开放路程年的改革开放路程,20年的著名乡镇企业还有谁年的著名乡镇企业还有谁?浙江杭州 娃哈
8、哈浙江杭州 娃哈哈,万向万向,?如果以如果以10年为一个周期年为一个周期,著名企业的生存率著名企业的生存率:10%!如果以如果以20年为一个周期年为一个周期,著名企业的生存率著名企业的生存率:回报贡献回报贡献贡献=回报回报贡献回报*格雷欣法则贡献回报贡献回报贡献贡献=回报回报贡献回报*格雷欣法则贡献回报*格雷欣法则现状一：综合型的企业，仍然简单地以行政级别代替现状一：综合型的企业，仍然简单地以行政级别代替薪酬级别薪酬级别,造成员工薪酬晋升通道单一和薪酬提升障造成员工薪酬晋升通道单一和薪酬提升障碍碍科 员/技术员科 员/技术员副主任科员/助师副主任科员/助师主任科员/工程师主任科员/工程师副处长
9、/副主任师副处长/副主任师处长/主任师处长/主任师部门副主任部门副主任部门主任岗2部门主任岗2部门主任岗1部门主任岗1公司副总公司副总公司总经理公司总经理十级十级九级九级八级八级七级七级六级六级五级五级四级四级二级二级三级三级一级一级职务职务行政/薪酬级别行政/薪酬级别?没有区分岗位价值的差异：同一行政级别的岗位,有管理序列岗位和专业技术岗位,岗位对任职者的工作经验、技能、解决问题能力和承担责任大小的要求有差异，因而岗位对企业的价值不一样?没有与外部市场薪酬水平对接：不同序列在外部市场上对应的薪酬水平有差异，如行政岗位和技术岗位，过分强调内部的平衡，造成招聘的困难和客观上的不公平?薪酬提升压力
10、驱动职务的晋升渠道，行政通道拥挤不堪。积累了一大批行政及专业技术类人员面临薪酬提升的障碍?没有区分岗位价值的差异：同一行政级别的岗位,有管理序列岗位和专业技术岗位,岗位对任职者的工作经验、技能、解决问题能力和承担责任大小的要求有差异，因而岗位对企业的价值不一样?没有与外部市场薪酬水平对接：不同序列在外部市场上对应的薪酬水平有差异，如行政岗位和技术岗位，过分强调内部的平衡，造成招聘的困难和客观上的不公平?薪酬提升压力驱动职务的晋升渠道，行政通道拥挤不堪。积累了一大批行政及专业技术类人员面临薪酬提升的障碍示意示意现状二：高的不高，低的不低现状二：高的不高，低的不低02000400060008000
11、1000012000123456789100.002.004.006.008.0010.0012.0014.0016.0018.0020.0022.003级4级5级6级7级8级9级10级岗位工资股价图，级差在14%-19%岗位工资股价图，级差在14%-19%0200004000060000800001000001200001400001600001800000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30新华信职级人 民 币指数(75分位)指数(50分位)指数(25分位)指数(四
12、公司固定总收入)示意示意现状三：薪酬结构的矫枉过正现状三：薪酬结构的矫枉过正固定收入固定收入浮动收入浮动收入浮动收入浮动收入固定收入固定收入员工不满意，牢骚满腹员工不满意，牢骚满腹平时不敢扣，年终更不敢扣平时不敢扣，年终更不敢扣招聘困难招聘困难浮动按固定发浮动按固定发示意示意现状四：薪酬的统一性与差异性问题现状四：薪酬的统一性与差异性问题同岗位不同身份员工之间不同序列之间不同层级之间同岗位不同身份员工之间不同序列之间不同层级之间123不同行业的专业化公司之间不同行业的专业化公司之间4现状五：缺乏岗位价值评估和外部薪酬数据比对现状五：缺乏岗位价值评估和外部薪酬数据比对公司对不同职级岗公司对不同职
13、级岗位，付薪价值导向不位，付薪价值导向不清晰清晰不同职级岗位没有不同职级岗位没有基准薪酬水平，造成基准薪酬水平，造成薪酬分配随意性薪酬分配随意性三级经理以下岗位三级经理以下岗位重叠度过大,造成薪重叠度过大,造成薪酬没有拉开差距酬没有拉开差距级幅变化混乱级幅变化混乱部分岗位级幅过小,部分岗位级幅过小,而部分岗位过大而部分岗位过大各职级、各层级级各职级、各层级级差混乱差混乱级差的不合理，造级差的不合理，造成薪酬三级经理以下成薪酬三级经理以下岗位没有拉开差距岗位没有拉开差距级差问题级差问题级差问题级差问题级幅度问题级幅度问题级幅度问题级幅度问题重叠度问题重叠度问题重叠度问题重叠度问题薪酬导向薪酬导向
14、薪酬导向薪酬导向主要问题主要问题0200004000060000800001000001200001400001600001800001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21措施之四：掌握有效的工具措施之四：掌握有效的工具E-HR助推战略变革（五）助推战略变革（五）完成完成HR日常的、事务性的工作，从而释放劳动力，降低事务处理成本，同时提高工作效率和准确率。如人事管理、合同管理、薪酬福利管理等日常的、事务性的工作，从而释放劳动力，降低事务处理成本，同时提高工作效率和准确率。如人事管理、合同管理、薪酬福利管理等运用协同交互、知识管
15、理，进一步增强运用协同交互、知识管理，进一步增强HR的专业服务，同时也快速有效地在企业中引领变革。如员工自助等模块。的专业服务，同时也快速有效地在企业中引领变革。如员工自助等模块。通过卓有成效的战略性活动通过卓有成效的战略性活动,如薪酬福利、绩效管理、培训和开发、招聘、能力素质测评等，吸引人才、开发人才、配置人才和留住人才。如薪酬福利、绩效管理、培训和开发、招聘、能力素质测评等，吸引人才、开发人才、配置人才和留住人才。分析、评估以及优化现有人力资源，确保分析、评估以及优化现有人力资源，确保HR对企业的对企业的“价值与贡献价值与贡献”。先进的数据分析和报告工具，支持。先进的数据分析和报告工具，支
16、持HR政策和决策政策和决策总结总结：中国企业的人力资源改革中国企业的人力资源改革：必须遵循必须遵循“求实求实、求稳、求进求稳、求进”的态度以及的态度以及“前瞻性、操作性、动态性前瞻性、操作性、动态性”的原则的原则目标：通过“过程咨询”，输出一套咨询成果、留下一套方法、培养一批骨干求实：力求方案因地制宜设计，符合企业的实际情况，追求科学性、合理性，更关注实用性求稳：任何企业改革都希望能平稳推进，不希望有大的风险。我们的咨询方案务必综合考虑市场环境、企业发展以及员工承受能力，尽量把风险降到最低程度，保障和平稳推进企业机制改革求进：激烈的市场竞争要求企业必须提升管理水平，快速发展，因此咨询方案的设计
17、不能简单地受制于现状，而“原地踏步”；要开阔思路，本着发展的眼光，力求方案“前瞻性、操作性、动态性”，向先进一流企业迈进方案设计理念：求实、求稳、求进方案设计理念：求实、求稳、求进人力资源的角色转换人力资源的角色转换以战略为焦点以操作为焦点制 度人战略合作伙伴管理专家变革推动者人力资源开发人力资源职能部门承担的角色新形势人力资源管理专业人员的新要求新形势人力资源管理专业人员的新要求1、人力资源管理人员应当成为高级管理人员和业务管理人员在执行战略过程中的合作伙伴，帮助他们将计划落实到市场上去2、应当成为组织和落实工作的专家，提高工作效率，在保证质量的同时降低成本3、应当成为员工的支持者，1、人力
18、资源管理人员应当成为高级管理人员和业务管理人员在执行战略过程中的合作伙伴，帮助他们将计划落实到市场上去2、应当成为组织和落实工作的专家，提高工作效率，在保证质量的同时降低成本3、应当成为员工的支持者，及时向高级管理人员报告员工所关心的事情，及时努力增加员工对组织的贡献以及他们取得成果的能力4、应当成为持续变革的推动者、应当成为持续变革的推动者，制定工作流程，塑造企业文化，提高组织适应变革的能力（并不是靠自己去进行变革，而是要确定变革得到了实施）新华信正略钧策是本土领先的管理顾问公司之一，立志成为管理咨询业的实践派，同中国经济共同成长新华信正略钧策是本土领先的管理顾问公司之一，立志成为管理咨询业
19、的实践派，同中国经济共同成长行业专业化功能专业化行业专业化功能专业化快速消费品快速消费品快速消费品快速消费品房地产房地产房地产房地产战略咨询战略咨询人力资源及管理提升咨询人力资源及管理提升咨询营销咨询营销咨询运作/信息化咨询运作/信息化咨询医药医药医药医药汽车汽车汽车汽车金融金融金融金融传媒传媒传媒传媒IT、电信、电信IT、电信、电信能源能源能源能源行业专业化功能专业化行业专业化功能专业化快速消费品快速消费品快速消费品快速消费品房地产房地产房地产房地产战略咨询战略咨询人力资源及管理提升咨询人力资源及管理提升咨询营销咨询营销咨询运作/信息化咨询运作/信息化咨询医药医药医药医药汽车汽车汽车汽车金融
20、金融金融金融传媒传媒传媒传媒IT、电信、电信IT、电信、电信能源能源能源能源新华信集团公司新华信集团公司新华信正略钧策管理咨询公司新华信商业信息公司新华信市场研究公司北京公司广州子公司上海子公司正略钧策人力资源咨询中心业务介绍正略钧策人力资源咨询中心业务介绍全面管理诊断全面管理诊断全面管理诊断全面管理诊断模块一模块一模块二模块二岗位管理体系设计岗位管理体系设计招聘、选拔与评价体系招聘、选拔与评价体系模块六模块六模块三模块三组织流程优化设计组织流程优化设计模块四模块四绩效管理体系设计绩效管理体系设计薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计模块五模块五人力资源核心平台建设人力资源核心平台建设企业文化建设企业文化建设企业文化建设企业文化建设模块十二模块十二项目辅导实施项目辅导实施项目辅导实施项目辅导实施模块十三模块十三企业文化建设项目辅导实施阶段企业文化建设项目辅导实施阶段模块八模块八素质模型系统设计素质模型系统设计模块九模块九职业生涯规划系统职业生涯规划系统模块十模块十培训与发展系统培训与发展系统中长期激励机制设计中长期激励机制设计模块十一模块十一人力资源开发系统建设人力资源开发系统建设模块七模块七人力资源规划人力资源规划谢谢！谢谢！欢迎大家沟通与交流欢迎大家沟通与交流!