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1、-0-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.采购管理采购管理流程优化设计流程优化设计2008年年12月月-1-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.流程框架流程框架采购招标采购招标采购管理采购管理(PM)采购管理采购管理(PM)采购执行采购执行供应商管理供应商管理PM-010 采购计划采购计划PM-050 合同签订合同签订PM-090 零星采购零星采购PM-110供应商增加与维护供应商增加与维护PM-020 招标准备招标准备PM-130 供应商绩效评估
2、供应商绩效评估PM-080 采购付款采购付款PM-140 供应商退出供应商退出PM-030 招标实施招标实施PM-070采购执行管理采购执行管理PM-040 评标管理评标管理PM-120 供应商入围、选择供应商入围、选择PM-060 材料认价管理材料认价管理PM-090 应急采购应急采购-2-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.流程逻辑概览流程逻辑概览二级流程二级流程三级流程三级流程工作逻辑工作逻辑上游流程上游流程下游流程下游流程对比泛海现对比泛海现状状采购招标采购计划根据开发计划，详细描述采购计划的制定；项目公司报季度
3、采供计划、集团审核制定季度物资需求计划并决定由山海天采购还是项目公司自行采购；项目公司月度编制招标计划和物资进场计划项目开发计划编制年度计划预算编制规范招标准备供应商入围后，山海天和招标主办单位组织召开招标启动/协调会，决定招标的方式，进入不同的流程管理采购计划制定、月度计划预算编制、供应商入围供应商入围、招标实施、零星采购、合同签订、采购执行管理规范招标实施招标准备完成后、山海天统一发标、回标，做好记录招标准备评标管理规范评标管理山海天组建综合评标小组进行评标，全过程包括开标、开标、清标、询标、评标及定标等，并形成评标综合报告和合同主体文本报送集团领导审批通过后发放中标通知书招标实施合同签订
4、规范合同签订采购招投标结束后，合同条款核实和资料补充、进行合同细则谈判、集团职能部门审核、进行最终合同签订招标准备、评标管理材料认价管理、采购执行管理细化材料认价管理采购合同签订后，对物资采供材料价格确定的管理，包括暂定供应单价项目确定、材料最新市场情况及最低价格情况了解、向承包单位材料价格限定以及最终材料合同确定后的后续成本调整处理合同签订造价动态分析、采购合同执行管理增加采购执行采购执行管理采购具体执行过程，包括到货验收、出现问题的解决办法等，如果满足采购合同条件则将进入采购付款合同签订、材料认价管理、月度计划预算编制采付付款、供应商退出规范-3-Copyright 2008 Deloit
5、te Consulting.All rights reserved.流程逻辑概览流程逻辑概览二级流程二级流程三级流程三级流程工作逻辑工作逻辑上游流程上游流程下游流程下游流程对比泛海现对比泛海现状状采购付款区分本地和异地项目公司流程，由山海天审核、风险控制总部审核后交由财务付款，备案更新相关数据采购执行管理、付款管理付款管理、供应商绩效评估、造价动态分析规范零星采购根据重要性有项目公司自行采购，但要借鉴供应商库、材料认价库等相关信息，定期（季度）向山海天备案招标准备、材料认价管理采购付款、供应商增加与维护增加应急采购项目公司在本月物资采购计划之外的物资需求处理，经山海天、集团职能部门审核后确定本
6、次应急采购的招标方式和责任单位，区分判断是否属于正在履行合同的物资、甲供材料和乙供认价、是否进入了招投标程序等情况处理零星采购、合同签订规范供应商管理供应商增加与维护建立供应商库数据库，并根据供应商情况分级管理，建立战略合作伙伴供应商关系业务战略制定/调整、职能战略制定/调整、零星采购、供应商绩效评价供应商入围修订供应商入围在招标协调会召开之前，选择拟入围供应商，由项目公司报送技术要求和初选名单，山海天审核下发入围供应商名单供应商增加与维护、招标准备招标准备规范供应商绩效评估完成采购付款后，各责任部门对已提供服务的供应商进行绩效评价，填写供应商绩效评价表，解决服务中出现的问题，更新供应商资料库
7、采购付款供应商退出、供应商增加与维护、采购执行管理增加供应商退出根据采购执行管理及绩效评估中得出的低绩效供应商启动退出程序，如果是重大供应商则需要制定风险控制计划并更新供应商库采购执行管理、供应商绩效评价增加-4-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-010 物资采购计划制定物资采购计划制定-5-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-010 物资采购计划制定物资采购计划制定流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n本流程适用于泛海建
8、设集团各分子公司项目整体物资采供计划的制定和报送审批，山海天审核后报送集团高管审批并作为每年项目公司年度物资采供计划的指导依据流程目标流程目标n提高物资采供计划制定的可操作性和可执行性n强化物资采供计划审批流程的严谨性和全面性流程责任部门流程责任部门n山海天重点活动说明重点活动说明n编制项目工程招投标计划：项目公司根据开发计划的重要节点，应该包括物资需求、到场验收计划等内容，招标计划应科学合理、实事求是，并应充分考虑招标周期及特殊物资的供货周期；本计划应比项目开发计划详细，指导年度计划编制，在每年年度计划编制时可以依据当时的项目进展以及市场情况进行修订n审核项目工程招投标计划：山海天根据工程进
9、度安排重要节点控制，审核各项目公司报送的项目整体物资采供招投标计划，并报集团领导审核后确定，下发项目公司实施，同时在集团经营管理部备案关关键控键控制点制点n编制项目物资采供计划n审核项目物资采供计划n确定项目物资采供计划相相关关文档文档n项目物资采供计划-6-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-020 物资招标准备物资招标准备-7-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-020 物资招标准备物资招标准备流程内容流程内容详细说明详细说明适用范
10、围适用范围n本流程适用于山海天进行物资采供的招标准备工作，包括召开招标启动会、确定招标计划实施分类、确定招标方式和形式、召开招标协调会、确定入围供应商名单等流程目标流程目标n通过强化招标准备阶段的文件管理提高风险管理水平n提高物资采供招标准备的标准化管理水平n提高物资采供准备阶段总部部门与项目公司的信息沟通能力流程责任部门流程责任部门n山海天重点活动说明重点活动说明n确定招标方式和形式：根据采供物资的性质和数量，确定招标的方式和形式，包括甲指招供、甲指乙供、供应商战略合作、乙供等，同时审核通过招标详细方案n召开定期协调会：招标主办单位、山海天和集团相关职能部门根据山海天月度招采计划安排召开协调
11、会，对招标工作各项事宜进行讨论、协商解决n确定入围供应商名单：与会人员结合供应商入围过程中对各供应商的考察情况，协调会上审核确定入围供应商名单并报集团审批确定关关键控键控制点制点n确定招标方式和形式n判断是否小规模采购n判断是否京外项目n审批确定入围供应商名单相相关关文档文档n招标详细方案n供应商入围名单n招标文件、发标审批单n月度物资招标计划n供应商考察报告及附件-8-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-030 物资采购招标实施物资采购招标实施-9-Copyright 2008 Deloitte Consulti
12、ng.All rights reserved.PM-030 物资采购招标实施物资采购招标实施流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n本流程适用于泛海建设集团物资采供招投标的发标和回标的具体实施过程流程目标流程目标n强化物资采供招标的过程组织控制能力n强化物资采供实施过程中的信息处理和交流沟通能力流程责任部门流程责任部门n山海天重点活动说明重点活动说明n发出投标邀请：对于集团统一招标采购的物资，山海天组织发放招标文件，并做好发标记录。发标记录表应一个单位一张表，由投标单位授权委托的经办人填写，内容应包括投标单位名称，经办人姓名、联系电话及传真，图纸押金及招标文件工本费的交纳情况等，项目
13、公司配合发标工作n招标答疑：山海天根据招标文件的规定组织答疑，答疑回复文件应以书面形式发给所有投标单位，答疑回复文件如分多期应连续编号，并作为招标文件的一部分；项目公司相关人员负责技术标答疑的内容；集团相关职能部门视情况参加n现场勘察：山海天视招标文件具体规定及招标项目的实际需要决定是否组织现场勘察，根据需要要求项目公司参加现场勘察，配合现场工作关关键控键控制点制点n招标答疑n判断是否需要进行现场勘察并实施n做好回标记录相相关关文档文档n答疑回复文件（补遗书）n投标保证金/投标保函n回标记录-10-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights re
14、served./PM-040 物资采购评标管理物资采购评标管理-11-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-040 物资采购评标管理物资采购评标管理流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n本流程适用于泛海建设集团物资采供招投标项目的评标管理过程，包括开标、开标、清标、询标、评标及定标等，并形成评标综合报告和合同主体文本报送集团领导审批通过后发放中标通知书流程目标流程目标n强化物资采购评标管理的过程控制n提高物资采购评标过程和结果的合规性n根据物资采购类别进一步提高和优化评标管理效率流程责任部门流程责任部门n
15、山海天重点活动说明重点活动说明n技术标评标：技术标评审由项目公司主导，山海天派人参与，从工期保障、质量标准、安全文明施工、现场管理、人员机械设备配备、施工组织等方面进行比较分析，并根据评审情况进行排序打分，撰写技术标报告而后进入商务标评标n商务标评标：综合评标小组根据投标报价并结合询标结果对商务标进行综合排序打分，并入综合评定环节作为参考依据n汇总商务标和技术标评分结果：根据商务标排序、技术标排序并结合面谈情况综合评定小组人员进行充分讨论，应在技术、质量、档次、定位、功能等方面完全满足设计和项目需要的前提下，以报价最低者中标，即以合理低价法评定n汇编中标单位合同文本：根据评标结果和商务洽谈情况
16、，撰写评标报告并根据集团统一合同文本要求，汇编中标单位合同文本，将招标项目综合评标报告和合同主体文本一起上报集团领导审核关关键控键控制点制点n组建综合评标小组n技术标评标n商务标评标n审批、确定中标单位n根据是否中标，发中标通知书相相关关文档文档n开标记录，清标报告，询标报告n技术标报告n招标项目综合评标报告-12-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved./PM-050 物资采购合同签订物资采购合同签订-13-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-
17、050 物资采购合同签订物资采购合同签订流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n本流程适用于泛海建设集团物资采购招投标结束后，项目公司进行合同条款核实和资料补充、合同细则谈判、集团职能部门审核、进行最终合同签订等过程流程目标流程目标n强化合同签订环节的风险控制，保证合同审批环节文件的完整性、准确性n提高合同审批效率和执行水平n保证中标单位后续事项操作的完整性流程责任部门流程责任部门n招标主办单位/山海天重点活动说明重点活动说明n风控部进行合同法务条款审核：根据公司商务合同管理规定，从法律专业角度合同条款执行的风险和责任事前审核，以降低合同执行风险，保证公司合法利益不受侵犯n部门/项目
18、预算成本金额审核：财务管理部结合市场价格情况和项目的总体成本预算，对合同成本进行审核确定；如果出现超出项目目标成本的情况，则需要经营管理部会同其他职能部门审核后确定n实施合同细则谈判：山海天会同项目公司与中标单位进行合同条款细则谈判，经过洽商达成一致n合同签订：以项目公司为主体，与确定中标单位进行合同签订，并将合同文本报集团备案关关键控键控制点制点n根据是否集中采购准备合同条款及附件资料n总部职能部门审核合同条款n实施合同细则谈判相相关关文档文档n合同谈判会议纪要n合同及附件资料n认价单及决标文件-14-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights
19、 reserved.PM-060 材料认价管理材料认价管理-15-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-060 材料认价管理材料认价管理流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n本流程适用于山海天对物资采供材料价格确定的管理，包括暂定供应单价项目确定、材料最新市场情况及最低价格情况了解、向承包单位材料价格限定以及最终材料合同确定后的后续成本调整处理等流程目标流程目标n加强公司的材料造价管理，实现对材料价格的实时和有效的控制n加强对项目暂定材料的成本控制，减少和尽量避免合同外费用的发生流程责任部门流程责任部门n
20、合同签约主体/山海天重点活动说明重点活动说明n通过招标比选了解材料最新市场情况及最低价格：山海天/招标主办单位跟踪合同签订后期间内材料价格波动情况，通过比选方式了解材料最新市场价格情况作为限价依据下发承包商实施限价采供n和监理进行材料确认：山海天、项目公司与监理单位对确认材料进行最终确认，确认方式包括但不限于：1.制作样板；2.实地调研；3.核实相关认证材料n判断执行价格和招标合同中暂定料值是否有差异：判断判断执行价格和招标合同中暂定料值是否有差异，如实际成本和和招标合同中暂定料值有差异，需根据实际价格和成本进行暂定供应单价项目调整记录关关键控键控制点制点n通过招标比选了解材料最新市场情况及最
21、低价格n判断是否甲供材料进行不同认价程序n向承包单位材料价格限定n判断执行价格和招标合同中暂定料值是否有差异n和监理进行材料确认相相关关文档文档n合同文件n限价通知n暂定供应单价记录-16-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved./PM-070 采购执行管理采购执行管理-17-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-070 采购执行管理采购执行管理流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n本流程适用于泛海建设集团山海天、项目公司对物资采供工作
22、具体执行过程，包括到货验收、出现问题的解决办法等，如果满足采购合同条件则将进入采购付款流程目标流程目标n强化采购执行过程控制，提高供应商绩效监控管理水平n提高采购执行过程中对产品和服务质量问题的解决能力流程责任部门流程责任部门n项目公司/物资需求部门重点活动说明重点活动说明n发出履约申请：采购合同签订之后，项目公司/需求部门根据项目开发进度及工作需要以书面形式向供应商发出合同履约要求n会同监理对供应商进行产品现场最终确认：在供应商正式发货提供服务之前，项目公司/需求部门应该会同监理单位对产品细节（包括确切型号、规格等）进行现场最终确认n制定问题解决方案：对于不能满足质量要求的产品和服务，项目公
23、司应该及时向山海天报告；由山海天组织项目公司和供应商就发现的问题进行分析和评估，制定问题的解决方案。解决方案的实施由项目公司具体负责执行，并将执行结果向山海天进行汇报，山海天根据问题解决的成果对供应商绩效进行最后的打分评价关关键控键控制点制点n会同监理对供应商进行产品现场最终确认n判断是否满足合同付款要求n判断如果不满足付款要求能否通过后续方案解决相相关关文档文档n发货履约申请n工程材料、设备封样单n产品入库验收单及服务验收报告n供应商绩效评估表n解决方案-18-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-080 采购付款
24、采购付款-19-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-080 采购付款采购付款流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n本流程适用于泛海建设集团物资采购类付款管理，包括北京项目公司和异地项目公司的在不同授权范围内不同处理程序，包括审核合同完成情况、备案付款资料、更新供应商信息等流程目标流程目标n提高采购付款管理效率n确保采购付款结算符合公司实际业务及日常运作需要n强化对外采购付款内容、手续及程序符合内部控制的规范性和完整性流程责任部门流程责任部门n项目公司/需求部门重点活动说明重点活动说明n付款审批：北京项目
25、公司采购合同执行完毕之后，需求部门提交付款需求。在山海天对合同执行情况进行审核之后，风险控制部对合同条款风险情况进行审核，进入财务部付款管理；异地项目公司的采购付款根据权限上报山海天和集团相关职能部门审批，属于项目公司权限范围内的付款则走项目公司付款审批程序n备案：在付款完成之后，进行相关付款文件的备案：1、集团集中采购的项目，山海天和项目公司备案（项目公司相关采购付款文件单据）；2、项目公司零星采购的项目，则由项目公司进行备案；集团总部职能部门的采购，由职能部门自行进行备案n更新供应商库相关数据资料：山海天根据采购合同执行情况和付款情况，更新供应商资料库关关键控键控制点制点n付款审批n更新供
26、应商库相关数据资料相相关关文档文档n采购付款申请审批单-20-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-090 零星采购零星采购-21-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-090 零星采购零星采购流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n本流程适用于项目公司在采购招标启动会上确定招标实施形式和方法后，由项目公司全权限范围内进行的物资采购工作流程目标流程目标n确保零星采购内部控制的规范性和完整性n确保零星采购符合公司实际业务及日常运作需
27、要流程责任部门流程责任部门n项目公司/物资需求部门重点活动说明重点活动说明n招标实施：项目公司按照零星采购招标计划，确定招标时点，拟定入围投标单位，经项目公司领导批准后进行发标、答疑和回标记录等，在具体实施过程中，项目公司可充分利用山海天供应商库的相关信息n确定中标单位：根据项目物资需要标准，结合商务标和技术标的综合情况，选择中标单位，项目公司可以参考山海天招投标过程中的评标管理程序n采购执行管理：在采购执行过程中，项目公司需要对材料进行认价，并参考山海天的执行程序，对材料进行最终确认、到场验收等关关键控键控制点制点n采购执行管理n总结备案相相关关文档文档n项目公司零星采购招标计划-22-Co
28、pyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-100 应急采购应急采购-23-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-100 应急采购应急采购流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n本流程适用于泛海建设集团项目公司在本月物资采购计划之外的物资需求处理，经山海天、集团职能部门审核后确定本次应急采购的招标方式和责任单位，区分判断是否属于正在履行合同的物资、甲供材料和乙供认价、是否进入了招投标程序等情况处理流程目标流程目标n确保物资采购内部控制的规范
29、性和完整性n满足工程进度要求，保障工程项目所需应急物资的及时到场n提高工作效率，降低采购风险流程责任部门流程责任部门n项目公司重点活动说明重点活动说明n提出应急采购需求：项目公司根据工程进度安排需要，而以常规招标程序无法保证该类物资及时到场时，向山海天提出应急采购需求n审核需求：山海天结合工程开发情况，审核应急采购需求，必要时征求工程管理总部的意见；对于在总体招标计划内只是时间提前的应急采购，则直接报主管副总裁审核需求；对于计划外超目标成本的采购计划，则需要先报经营管理总部进行项目整体成本预算审核后上报主管副总裁审批关关键控键控制点制点n审核应急采购需求n确认招标任务n判断是否属于正在履行合同
30、的物资n判断甲供还是乙供认价n判断是否进入了招投标程序相相关关文档文档n应急采购需求审批表-24-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-110 供应商增加与维护供应商增加与维护-25-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-110 供应商增加与维护供应商增加与维护流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n本流程适用于泛海建设集团山海天及项目公司对物资采购类供应商资料的维护，包括供应商信息收集、考察、供应商分级，战略合作伙伴的选择、供应
31、商资料库的定期维护等流程目标流程目标n进一步健全泛海供应商管理体系，提高供应商进入和资审管理的全面性和严谨性n强化供应商进入资审的过程控制能力收集、管理分析能力n提高供应商资审数据的分析评估和综合管理能力流程责任部门流程责任部门n山海天重点活动说明重点活动说明n收集供应商信息：山海天负责收集集团层面集中采购类供应商相关信息，项目公司整理零星采购类供应商信息，并将具有可推广性的供应商信息上报山海天进行整合管理n供应商分级：供应商通过资质评估之后，山海天根据集团采购策略及供应商管理制度从供应商经营能力、技术水平、服务记录、产品或服务质量、相关第三方评价、市场表现以及历史交易信息记录等角度为供应商进
32、行打分并根据结果归类，同时将结果录入供应商库关关键控键控制点制点n供应商考察n供应商分级n遴选备用战略合作伙伴供应商n综合评估，整理性战略合作和数据库建设成果相相关关文档文档n供应商信息表n供应商资质评价表n供应商资料库n供应商承诺函-26-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved./PM-120 供应商入围供应商入围-27-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-120 供应商入围供应商入围流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n本流程适用
33、于泛海建设集团各项目物资在采购招标启动后，对于山海天进行集中采购的物资，对其拟入围供应商的考察、技术要求审核、选择备选供应商并进行考察，并在完成适用性意见综合报告后进入定期协调会商议确定流程目标流程目标n充分发挥集团资源整合的综合优势n规范物资采购供应商入围环节n有效控制物资采购成本，规避招标采购风险流程责任部门流程责任部门n项目公司/需求部门重点活动说明重点活动说明n上报技术要求及备选供应商：对于集团集中采购的物资，项目公司在启动单项物资招标前，须按供应商入围管理工作联系函格式上报技术要求，并同时上报项目公司推荐的备选供应商n判断项目公司/需求部门是否有异议：如果项目公司认为上述拟入围供应商
34、不能完全满足实际需求，须详细说明原因；同时推荐一定数量的补充入围供应商，进行考察，完成有所有参加考察人员联合署名的考察报告，考察报告中应注明补充入围供应商的推荐人，且对补充拟入围供应商做出准确的评估综合总结入围考察情况关关键控键控制点制点n山海天结合情况，选择备选供应商n判断项目公司/需求部门是否有异议n综合总结入围考察情况相相关关文档文档n供应商入围管理工作联系函n联名签署考察报告n供应商考察报告及附件-28-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-130 供应商绩效评价山海天总部采购需求部门 项目公司PM-020
35、采购付款是否否是 供应商资料库供应商绩效评价表填写供应商绩效评价表更新供应商绩效资料与供应商交涉改进方案制定改进方案供应商绩效跟踪表改进结果跟踪评价满足绩效要求？收集供应商绩效数据绩效改进满意？供应商绩效评估跟踪报告否合同是否结束是结束是否战略合作伙伴供应商是是否制定改进方案改进结果跟踪评价跟踪报告满足绩效要求？改进方案与供应商交涉汇总资料供应商评估材料绩效改进满意？是否PM-080 采购付款PM-070 采购执行管理PM-140 供应商退出PM-110 供应商增加与维护PM-130 供应商绩效评价供应商绩效评价-29-Copyright 2008 Deloitte Consulting.Al
36、l rights reserved.PM-130 供应商绩效评价供应商绩效评价流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n本流程适用于泛海建设集团山海天及项目公司对物资采购类供应商的绩效评价管理，包括供应商绩效评估实施、制定供应商绩效改进方实施改进计划执行跟踪管理、更新供应商绩效资料等流程目标流程目标n提高供应商绩效管理水平n强化供应商绩效指标的记录、跟踪、考核管理能力n提高产品和服务采购过程管理和控制水平流程责任部门流程责任部门n山海天/项目公司重点活动说明重点活动说明n供应商绩效评估：集团集中采购：山海天按事先与需求部门和供应商达成的绩效评价指标对目前供应商进行绩效动态评估，并更新供
37、应商库中相关资料；零星采购：项目公司进行绩效评估并更新相关信息，最后将汇总资料上报集团供应商库进行备案n追踪结果跟踪评价：改进方案确定之后，招标采购主办单位（山海天/项目公司）将与需求部门一起根据既定的考核指标对改进方案实施情况进行跟踪评价的评估关关键控键控制点制点n项目公司将战略性合作伙伴的供应商信息报送山海天n对不满足绩效要求的供应商进行交涉和后续处理n追踪结果跟踪评价，直到满意绩效改进情况相相关关文档文档n供应商绩效跟踪表n供应商绩效评价表n供应商绩效改进方案及跟踪报告n供应商资料库-30-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights res
38、erved./PM-140 供应商退出供应商退出-31-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.PM-140 供应商退出供应商退出流程内容流程内容详细说明详细说明适用范围适用范围n本流程适用于泛海建设集团山海天对物资采购类供应商退出机制的建立，根据供应商服务过程中的绩效评价情况，制定风险计划和应急方案，与低绩效供应商进行谈判，实施退出交接，并根据现有合同执行情况实施补救方案流程目标流程目标n强化供应商推出管理的正规化、程序化管理n降低由于供应商退出带来的业务经营风险流程责任部门流程责任部门n山海天/项目公司重点活动说明重点活
39、动说明n评价识别低绩效供应商：根据供应商绩效评价分析结果将绩效水平或评价分值较低的供应商挑选出来的活动，通常从供应商的改进能力、历史绩效综合表现、对公司业务影响程度以及退出造成的转换成本等方面进行评估确认n判断唯一供应商：判断拟退出供应商是否目前单一合作供应商，如果不是，则与其他供应商协商修改采购量；如果是唯一供应商，则重新进行招投标程序，并制定风险控制计划n通报其他供应商：供应商进入退出流程之后，山海天需要及时与其它供应商进行联系沟通，以通知和确定新添加的产品和服务内容。降低供应商退出对业务运营造成的影响关关键控键控制点制点n评价识别低绩效供应商n判断拟退出供应商是否唯一供应商n制定风险控制
40、计划n制定供应商退出应急方案相相关关文档文档n合同执行中止建议函n低绩效供应商退出处理意见n风险控制计划n供应商谈判会议纪要n供应商数据资料-32-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.32Deloitte(“德勤”)泛指根据瑞士法律组成的社团性质的组织Deloitte Touche Tohmatsu(“德勤全球”)、其成员所/公司、以及他们的附属机构和关联机构。作为一家根据瑞士法律组成的社团性质的组织，德勤全球或其任何一个成员所/公司对其他任何成员所/公司的行为、疏忽或遗漏不承担任何法律责任。以“Deloitte”、“Deloitte&Touche”、“Deloitte Touche Tohmatsu”、“德勤”或其它相关的名称运营的每一个成员所/公司均为独立的法律实体。上述服务是由成员所/公司或他们的附属机构或关联机构提供，而并非由德勤全球的瑞士法律组织提供。2008 德勤管理咨询（上海）有限公司Member ofDeloitte Touche Tohmatsu