基于战略的人力资源规划.pdf

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1、基于战略的人力资源规划基于战略的人力资源规划Human resources planning based on Strategy30102为什么选择这个命题？问题在哪里？4先思考以下困惑：基于需求还是基于系统思考？为什么HR总是被动开展工作，处于弱势挨打的状态吗？为什么每年的HR规划成为痛苦经历？为什么HR做了不少工作，还是没有成为业务部门的同盟军？业务部门的工作和HR的结合点在哪里？如何定位HR的价值？如何将“鬼话”变成“规划”？就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们！不在沉默中崛起，就在沉默中死亡！HR必须发出“规划”的声音！5发生问题的根本原因：“道”和“术”道术需要系统思

2、考HR的发展和价值，不是埋头做事不抬头看路规划还是需求？业务还是管理？HR应从被动响应走向主导HR工作的导向及目的必须清晰从哪里入手？方法？工具？技术？6HR规划的关键要点-不是去描绘一个已知答案，而是寻找未来的过程 对HR的定位和核心竞争力的思考 人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？以战略地图支撑作为策略，实现核心竞争力（策略-目标-KPI指标-行动计划的四级因果映射）如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？eg.华为：“华为将长期专注于通信网络从核心层到接人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关

3、注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”7目录01HR问题的剖析和深刻的反思02人力资源管理的核心价值链03HR对战略、业务和标杆的理解04HR的定位和核心竞争力分析05HR核心竞争力的实现策略：HR战略地图06HR需要关注的重点模块规划07几个需要关注的问题8HR问题的剖析和深刻的反思019只有“空杯”才能满杯，必须挖地三尺问题在哪里？可以从以下方面思考：-缺乏勇气，不敢面对问题和老板的眼睛-缺乏思考，对HR的发展本身缺乏系统思考-缺乏对业务的理解，无法找到对业务的支撑点-缺乏对老板和战略的理解-缺乏工具，在具体实际操作层面缺乏工具-缺乏学习，事务性工作已经让自己分身无术-缺乏创新和变革的能

4、力，故步自封HR问题的剖析和深刻的反思-100%的问题在HR专业人员自身10人力资源管理的核心价值链0211价值创造价值评价价值分配人力资源管理的核心价值链价值创造要素的定位谁创造了价值？多少价值？2：8原则依据战略要求对价值贡献排序评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及述职为核心的绩效改进系统以提高人力资源管理责任为核心的绩效跟进系统分配机制与形式多种价值分配形式：共享性期权的建立长短结合的分配体系合理的薪酬结构与差异富有竞争力的薪酬水平科学的激励机制与形式个性化的福利方案12HR对战略、业务和标杆的理解0313

5、HR对战略和标杆的理解：老板对HR的要求老板的切肤之痛是什么 公司年度及中长期战略中对HR的原文描绘 业务部门的KPI中对HR的分解指标 业界标杆和最佳实践的做法（尤其是同行业中的标杆公司做法）eg.AT&T14业务部门的KPI中对HR的分解指标业务部门目标实现：业务目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）途径的实现困难点（注意困难点是否包含HR内容）解决困难的办法（注意办法中是否包含HR内容）销售收入增加20%：途径1：拓展空白市场途径2：深挖老市场-缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够-补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设（注意：产品规划和品牌建设的实现背后可能还有

6、HR内容）业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容15HR的定位和核心竞争力分析0416HR的定位和核心竞争力分析：对繁琐的工作中进行思考和顿悟是老板的重要专家和执行助手（第一时间想到你）是战略传导的枢纽环节（第一时间通过你）变革的驱动者和参与者（第一个声音发自你）成为“专业管理”和“专业服务”机构成为创新中心（不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务）成为业务伙伴的内部专家和战友团队（因为专业，所以互补）成为业务实现的直接力量(不是间接力量）核心竞争力你存在的唯一理由！17角色行为结果战略伙伴战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳

7、入经营管理活动当中，使人力资源与战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源方案与体系，为各级人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与运用的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革创新，组织变革过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程人力资源管理角色18HR核心竞争力的实现策略HR战略地图05HR核心竞争力的实现策略HR战略地图对公司股东价值的贡献人力资本最大化人力资源成本最小化商业伙伴（战略性支持）健全的组织和竞争能力技能、

8、素质和领导力低成本供应商人力资源计划和经营战略相一致提供预防性的员工问题解决方案确保员工关注战略开发与完善的高水准的项目通过流程化使用服务输送最优化人才能力（建立战略性素质模型）把文化/氛围简历在绩效的基础上组织的整合领导 建立人才库 选拔、吸引留住杰出人才 组织的更新 高成长潜力 降低流失率 能力设计 组织变革技能 员工期望 设计方案 提供说明 建立关系 人力资源规划 绩效管理 员工总数计划 文化重视结果客户开放式沟通 该气氛体现柔性透明度高标准 外部趋势数据分析人力资源最好的实现/突破 内部员工数据人口统计学研究 组织战略 行业趋势 基础结构的整合技术 对领导力培养的投资 领导力素质 培育

9、良好领导行为的奖励结构公司/业务单位员工财务客户运作学习成长20HR需要关注的重点模块规划0621定位集团集团管控管控职位体职位体系设计系设计绩效管绩效管理体系理体系薪酬激薪酬激励体系励体系能力体能力体系建设系建设干部管干部管理体系理体系业务流业务流程设计程设计HR需要关注的重点模块规划22集团管理模式的选择投资管理投资管理型型运作管理运作管理型型操作管理操作管理型型管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资

10、源单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理相关型或单一产业领域内的发展主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权集团集团管控管控任务分析、任职资格、学习地图之间的关系任务分析是任职资格、学习路径图建立的基石任职资格强调：为完成工作任务，不同岗位层级需要具备的能力要求学习地图强调：为完成工作任务，不同岗位

11、层级必须学习的能力培养活动提升员工能力 加速人才培养 实现绩效目标能力体能力体系建设系建设24职位分析技术路径图公司战略组织结构设置部门职责职位角色角色职责职责职责任务任务任务任务任务职位任务任务任务知识、技能、经验、教育个人特征知识、技能、经验、教育个人特征知识、技能、经验、教育个人特征作为人力资源管理的落脚点，职位分析的本质是完成组织结构在毛细血管层面的细化职位体职位体系设计系设计KPI确定过程 充分理解战略和董事会要求 理解目标确定不是“谈判”过程和“妥协”过程，是理解短板和找到途经的过程 形成发自内心的承诺，并愿意全力以赴，是一个激发过程建立公司整体的商业计划和目标战略性的方向性的建立

12、部门的工作计划和目标方向性的战术性的建立个人绩效计划操作性的公司绩效部门绩效个人绩效绩效管绩效管理体系理体系26薪酬设计需要考虑的核心因素薪酬的设计要向核心人员倾斜，吸引、保留、激励公司发展所需的核心人才！（职位）依据职位对组织的价值与影响而付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于个人能力的报酬（市场）依据市场“价格”为相的技能、知识及经验付酬（能力）依据员工素质与能力付酬（业绩）依据员工的绩效高低付酬薪酬激薪酬激励体系励体系薪酬激励体系设计流程薪酬激薪酬激励体系励体系职位价值评估薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬等级设计适岗度评估工具开发薪酬控制与管理制度设计能力

13、体系建设的目的提升员工能力加速人才培养实现绩效目标28能力体系设计流程开展任务分析建立任职资格标准设计学习地图开发培养资源分析典型任务澄清工作关系定义职责边界确认应付责任建立发展通道分析关键责任明确绩效要求设计认证流程明确培养目标分析培训内容匹配培养方式绘制学习地图建立讲师队伍开发培训课程设计体验项目搭建资源平台能力体能力体系建设系建设任务分析、任职资格、学习地图之间的关系任务分析是任职资格、学习路径图建立的基石任职资格强调：为完成工作任务，不同岗位层级需要具备的能力要求学习地图强调：为完成工作任务，不同岗位层级必须学习的能力培养活动提升员工能力 加速人才培养 实现绩效目标能力体能力体系建设系

14、建设关键任务分析是任职资格、学习路径图建立的基石 关键任务是职位在组织中所承担的对组织独一无二的价值，关键任务会随着公司对职位定位的不同而发生了改变。通道的晋升都会有工作任务的扩展及工作内容复杂程度的增加。结合把握战略，从战略KPI分解到述职支持，HR全面成为组织者、设计者和实践者名称一级销售工程师（销售工程师）二级销售工程师（高级销售工程师）三级销售工程（资深销售工程师）关键任务制定实施方案；承担销售任务并保证客户关系质量；参与销售项目计划的制定。制定市场策划方案；实现销售目标并保证客户关系质量；重大客户经营策划和落实，解决较复杂问题；重大销售项目的计划和实施；领导公司中小型招投标项目的实现

15、；指导和培养一级销售工程师。公司市场规划、公关规划编制与指导落实；了解市场、关键竞争对手、商业技术环境情况；领导公司大中型（复杂）招投标项目的实现；成功销售经验、招投标经验推广；指导和培养低级别销售工程师。能力体能力体系建设系建设任职资格体系发展通道任职资格标准认证测评培训培养任职资格体系建设能力提升&业务发展能力体能力体系建设系建设32任职资格晋升通道让每个员工在公司都能找到适合自己的发展路径管理类专业/营销/技术类领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者业务实施基层主体能力体能力体系建设系建设任职资格标准任职资格标准基本条件素质要求行为表现知识技能任职资格体系是一种新型的标杆式管理

16、与知识管理工具，对每个职位的从业人员所需要的素质、工作行为、知识技能都做出了具体、明确的标准与要求，并分成若干不同的等级。员工若想从事某级职位工作，必须通过学习、培训来提高自己以达到相应的任职资格等级。能力体能力体系建设系建设任职资格测评流程学习标准参加培训认证申请准备证据参加认证改进/培训认证通过认证推动建立任职资格运作体系任职标准制定与优化资格认证方案制定与优化任职资格宣传知识技能培训组织资格认证资格标准学习知识技能培训参与资格认证获得资格资格结果应用任职资格专业人员各级管理者员工能力体能力体系建设系建设学习地图开发的目的缩短员工成长周期，让员工快速胜任工作职位第一阶段第一阶段（1 1年）

17、年）第二阶段第二阶段（1 1年）年）第三阶段第三阶段员工需要接受培训和适应环境，暂时不能胜任工作任务员工能够胜任一部分工作、或者熟练水平达到了一定程度员工胜任工作任务员工工作胜任企业投资回报不能为企业创造价值，人力投资为亏损员工的贡献与企业的人力资源投资持平，达到了盈亏平衡点个人贡献大于个人所得，企业人力投资开始盈利如何缩短培养周期？能力体能力体系建设系建设学习地图开发技术路径通过学习地图，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路线。在途中，知识、技能等培养内容被清晰、有序地标识出来。同时根据培养内容的特点，也标注了培养目标、最佳的培养方法、培养资源的配置和培养效果测量的标准，以及不同阶段的

18、里程碑。通过学习地图，培训部门只需要将这些内容同员工现状进行对比，就可以轻易地识别员工的培养需求。分析培养主题分析培养主题确定培养目标确定培养目标明确培养方式明确培养方式设计培训频度设计培训频度及培养周期及培养周期结构化培养内容结构化培养内容输出培训地图输出培训地图能力体能力体系建设系建设培养资源与工具开发的目的保证学习地图的有效落地培养资源建立讲师队伍开发培训课程设计任务与体验项目搭建学习平台能力体能力体系建设系建设死死抓住干部管理这个关键环节亦师亦友的关系 几乎每个企业都会谈到：干部是问题点 提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部 建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升

19、的体系 HR对于业务实现情况可以从干部管理的情况进行评价干部管理策略胜任度评估在职管理干部选拔干部培养资源池管理干部问责与淘汰机制干部任职资格标准企业发展业绩提升干部管干部管理体系理体系39基于价值链模型理解业务和流程企业是通过价值链实现客户需求的满足市场管理集成产品开发客户关系管理集成供应链客户服务实现客户需求人力资源流程与IT财务行政与其他战略规划40几个需要关注的问题07如何保证规划的落地督办机制过程会议机制考核机制激励机制过程纠偏机制HR规划的落地管理计划借几个主要的力量管理者HR委员会老板基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。（揣摩老板只有等死，教

20、育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育，注意老板的孤独性）在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能；不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”，防止干部成为旁观者。借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军。43战略落地从哪里入手？战略分解和述职支持理解和把握战略，从战略KPI分解到述职支持，HR全面成为组织者、设计者和实践者第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发HR对落地的支持分析组织绩效管理是HR切入战略和执行的最佳实践机会在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质（如述职）HR规划基于公司战略和各个部门的分解战略HR的价值在哪里？企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成，关注核心员工和干部的能力提高010203040545谢谢观看THANKYOU