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1、赛普咨询项目组宜居房产项目组2010年11月宜居房产公司组织管控优化设计、绩效薪酬管理体系优化及流程管理体系设计咨询组织优化报告(汇报版)1尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用报告框架 项目管理模式选择A.项目管理模式说明B.标杆企业项目管理模式介绍C.宜居房产项目管理模式建议 组织结构设计 后续工作安排2尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用几种项目管理模式项目公司管理型矩阵管理型职能管理型项目公司开发设计工程销售类 型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部 工程部只负责施工现场管理 项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成
2、为资源提供、建议与监督主体优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求项目公司开发设计工程销售 项目公司成为区域开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 人员经济性差；对项目负责人综合管理能力要求较高 跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目
3、产品对客户需求满足程度项目部缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 人力资源集中使用，实现规模效应 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 责任清晰，利于综合管理能力积累提升abc3尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用矩阵制项目管理模式示意公司前期部营销管理部设计管理部成本管理部工程管理部客户关系部财务部人力资源部项目经理A项目经理B报批报建组设计技术组现场成本组工程管理组报批报建组设计技术组现场成本组工程管理组项目A项目B定义：各职能部门安排专职人员组成项目专业小组；在项目经理的统一协调下，由
4、各专业小组组成项目事务管理的团队，执行项目计划；组织设置及管理原则：项目管理与专业管理区分原则：职能部门负责专业标准的制定并推动落实；项目经理负责制订并推动项目计划的执行；项目各专业小组负责执行项目工作计划，并在工作中执行专业标准；项目管理责任明确原则：项目经理承担项目进度、质量、成本及安全等责任；协调管理原则：当存在项目任务与专业标准之间的矛盾和冲突，由公司领导进行协调并决策；考核原则：项目经理考核项目各专业小组项目计划完成情况，专业部门考核其专业标准执行情况矩阵职能行政部项目管理职能管理图例：说明：部门设置仅为示意4尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用弱矩阵制
5、项目管理模式示意部门经理项目协调项目协调总经理职员职员部门经理职员职员部门经理职员职员职员（项目协调人）弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征；由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门领导报告；跨部门的协调在各部门派出的协调人之间或部门领导之间进行；项目协调人扮演的是总协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。注：蓝框表示该职员参加项目活动职员职员5尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用强矩阵制项目管理模式示意在平衡矩阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理部，或专职的项目经理；项目经理负责项目全程运作，职能部门配合项目经理的工作；公司一般通过对项目部或
6、项目团队提出的目标体系来对项目运作进行监控和考核；项目经理对项目团队有比较充分的资源调配权和绩效考核权。总经理部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员项目管理部经理职员职员项目经理以项目经理为中心进行协调以项目经理为中心进行协调注：蓝框表示该职员参加项目活动6尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以“成果为中心”矩阵模式项目公司模式矩阵模式项目公司模式原则原则目标目标管理系统管理系统以工作和任务为中心：以工作和任务为中心：项目部和职能部门只为各自专业的目标负责，毋须承担整体责任；以成果为中心：以成果为中
7、心：项目公司为项目的整体目标负责，并承担整体责任；保障专业品质；专业能力提升；中高级项目管理人员的逐步成长；效率；高级管理人员的全面能力提升；需较复杂的绩效管理系统；需要企业内部具备良好的协作意识和氛围；绩效管理体系较简明；需要总公司层面良好的服务和支持意识；7尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用中小型公司在发展初期本地多项目通常采用“矩阵制模式”，对异地项目采用“项目公司模式”说明：总公司层面的部门设置仅为示意说明：总公司层面的部门设置仅为示意项目部A项目公司XX置业总公司置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部本地项目部
8、A异地项目公司A设计组工程组销售组项目事务组合同预算组设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部工程管理部矩阵职能图例：图例：管理特征：管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；优劣分析：优劣分析：+本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较灵活；+本地区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范；-需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；-增加绩效管理体系的复杂性；8尊重专业责任分享价值2010赛普版
9、权（深圳），仅供宜居房产内部使用报告框架 项目管理模式选择A.项目管理模式说明B.标杆企业项目管理模式介绍C.宜居房产项目管理模式建议 组织结构设计 后续工作安排9尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用几家典型企业的集团管控及项目管理模式企业进入城市开发项目集团管控模式组织结构项目管理模式（同城市内）万科企业进入城市开发项目集团管控模式组织结构项目管理模式（同城市内）万科30多多171运营管控战略管控集团区域公司城市公司弱矩阵管理中海运营管控战略管控集团区域公司城市公司弱矩阵管理中海2240多运营管控战略管控集团区域公司城市公司矩阵管理金地多运营管控战略管控集团区域
10、公司城市公司矩阵管理金地1526 运营管控战略管控集团虚拟区域公司城市公司强矩阵管理龙湖运营管控战略管控集团虚拟区域公司城市公司强矩阵管理龙湖521运营管控二级（集团城市公司）矩阵管理华润运营管控二级（集团城市公司）矩阵管理华润2048偏战略管控二级（集团城市公司）弱矩阵管理偏战略管控二级（集团城市公司）弱矩阵管理10尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用万科城市公司组织结构范例运营监控线运营监控线产品线产品线管理线管理线超过超过15个项目同时运作个项目同时运作 160人人11尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用万科项目部岗位设置示意项
11、目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，以对项目整 体计划负责。在各专业工作环节还是以各专业职能部门为主。但项目经理部在权限内有一定的决策权。这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。12尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用内部矩阵结构a）模式：a）模式：采用内部矩阵结构b）组织：b）组织：构建专业支持平台支持项目平台c）定位：c）定位：专业支持、技术提升与服务标准化 模块化运作d）运作方式：d）运作方式：通过专业部门经理协调项目设计
12、经理项目设计经理1项目设计经理项目设计经理213尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用金地城市公司组织结构范例强矩阵式管理，设立项目中心，通过项目总经理组织开展项目。项目总经理有较强的项目协调力，能较好的保障项目协同。14尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用龙湖城市公司组织结构范例集团总经理集团运营发展部集团人力资源行政部集团财务部集团战略品牌部集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理计财管理人资行政商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销经理地区PMO项目负责人PMO定义：PMO定义：Pr
13、oject Management Office，即：地区公司项目运营决策机构。Project Management Office，即：地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：PMO最高负责人（主持人）：地区公司总经理以下情况由PMO最高负责人作最后决定：地区公司总经理以下情况由PMO最高负责人作最后决定：当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时PMO召集人：PMO召集人：由地区公司总经理任命由地区公司总经理任命负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通协调负责审核
14、PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通协调PMO成员：PMO成员：地区公司各职能负责人（部门经理）地区公司各职能负责人（部门经理）15尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用报告框架 项目管理模式选择A.项目管理模式说明B.标杆企业项目管理模式介绍C.宜居房产项目管理模式建议 组织结构设计 后续工作安排16尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用专业房地产企业组织管理和架构演进的过程17尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用基于宜居房产特点，适合选择“矩阵制”项目管理模式项目公司管理型矩阵管理型职能管理型
15、项目公司开发设计工程销售类 型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部 工程部只负责施工现场管理 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求项目公司开发设计工程销售 项目公司成为项目开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展
16、跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点 职能部门内部实现规模经济 便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意abc【基于公司的特点】【基于公司的特点】战略要求（快速发展，需要人才、经验积累）战略要求（快速发展，需要人才、经验积累）产品特点（区域内多项目运作，机会导向获取土地，产品类型不固定）产品特点（区域内多项目运作，机会导向获取土地，产品类型不固定）能力现状（综合管理能力相对较弱，人才储备不足，专业人员需要磨合，开发各环节专业管控能力需要提升）能力现状（综合管理能力相
17、对较弱，人才储备不足，专业人员需要磨合，开发各环节专业管控能力需要提升）18尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用18总部与项目部的责权划分招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持客户管理决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织投资决策（需报投资总部审批）融资，集中的资金管理采购方式决策采购实施品质监控及评价成本监控及评价营销方案策划销售控制客户关系管理计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程管理流程计划管理人力资源管理财
18、务管理项目策划的组织与决策设计管理目标成本、预算管理重大设计变更审批施工组织进度/质量/安全/成本管理施工单位及监理单位管理项目工程进度计划参与施工图设计的评审过程设计变更申请/执行总部职能项目部职能总部职能项目部职能现场销售配合19尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用报告框架 管控模式选择 组织结构设计A.组织结构调整说明B.业务部门配置建议 后续工作安排20尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用WBS结构-工作分解阶段1阶段2阶段n活动1活动2活动n活动1活动2活动n活动1活动2活动n活动1活动2活动n职能1职能2职能nOBS组织职
19、能分解OBS组织职能分解结束开始业务流程体系做什么?谁来做?怎么做?房地产企业运营体系2W1H（What、Who、How）组织管理体系21尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用指导思想：依据组织诊断，明晰项目管理模式及职能分工职能缺失房产公司层面客服、计划运营、资金预算、流程管理职能发挥拓展参与、设计审核、工程监督项目管理模式弱矩阵制22尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用各部门职能定位概述企业发展部公司战略规划公司年度经营计划制定、分解部门计划审核、监督项目计划审核、监督流程体系管理组织项目后评估信息化管理人力资源部人力资源规划招聘管
20、理培训与发展管理员工关系管理人事管理薪酬管理绩效管理综合管理部公文与会议管理行政后勤管理档案与证照管理企业文化管理法务管理财务资金部财务制度建设财务预算管理会计核算及财务分析投融资管理资金管理税务管理23尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用各部门职能定位概述-续1投资拓展部区域研究及投资规划土地信息库管理内部立项建议项目可研组织项目获取开发报建部项目报批报建专项验收分户产权办理公共关系维护拆迁管理成本合约部成本合约体系建设成本信息库管理目标成本制定动态成本控制工程预结算管理工程供方信息库建设招标采购管理合同管理设计研发部设计管理体系建设产品研究、技术研究产品标准、
21、部品标准设计供方信息库建设设计单位管理各阶段设计管理重要材料设备选型定板设计变更管理24尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用各部门职能定位概述-续2营销客服部营销客服体系建设市场研究、客户模型、专业建设品牌规划、推广实施项目定位策划营销监控客服管理客户会建设营销供方信息库建设工程质监部工程管理体系建设工程技术研究重大施工方案审核工程质量、安全检查工程进度计划监控项目现场技术支持物业维保协调项目部工程进度计划编制施工准备管理现场技术管理工程质量管理安全文明管理工程供方现场管理组织竣工及专项验收组织物业移交25尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产
22、内部使用报告框架 管控模式选择 组织结构设计A.组织结构调整说明B.业务部门配置建议 后续工作安排26尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用各部门核心职能规划及岗位配置建议（1）：企业发展部企业发展部职能企业发展部职能战略管理开展内外部经营环境研究，组织制定公司中长期发展战略，并进行战略宣讲、推广指导、监督各部门进行职能发展规划的制定及实施组织战略目标分解，组织编制并下达公司经营计划负责计划执行情况评估，编制经营统计报表、台帐组织项目里程碑节点计划制定，对专项计划进行备案负责项目开发里程碑节点计划的监督、预警协同人力资源部制定各职能部门及项目部的考核指标组织建立流程
23、管理体系组织开展内部流程审核，评估公司流程管理体系运作情况，组织流程体系的改进建立并完善公司业务报表体系及信息收集渠道负责收集、分析已完工项目的运营指标组织各部门对项目进行专业后评估负责公司知识库、案例库统筹管理、成果发布统一规划公司信息化系统并推动实施公司网络及设备管理、维护计划管理流程管理企业发展部企业发展部战略运营主管【配置参考】副经理可负责信息系统规划和实施项目数量多于2个（不含），可以设置专职的副经理，负责各项目计划运营监控计划主管负责计划管理、流程管理、信息收集、知识管理信息化主管协助公司信息化建设，负责信息化系统、网络维护及各类软硬件日常管理计划主管后评估组织信息化主管理经副信息
24、化管理27尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用各部门核心职能规划及岗位配置建议（2）：人力资源部人力资源部职能人力资源部职能人力资源规划根据战略组织编制公司人力资源规划确定人力资源补充、调整、素质提升、薪酬改善、员工关怀方案等负责公司组织架构设置及职能的规划、调整建议制定年度招聘计划和策略，搭建公司招聘平台组织开展招聘工作建立并完善人才资料库及人才信息库审核公司内部员工升职、部门调动等异动管理组织培训需求调查，组织编制年度培训计划及预算建立培训体系，及内外部培训资源库和培训课程体系评价培训效果和督促各部门的内部培训工作负责公司后备人才选拔和培训管理开展市场薪酬调查
25、，制定公司薪酬福利管理制度制定公司年度薪酬预算公司福利体系规划及相关手续办理办理公司人员的劳动关系及异动手续组织制定绩效考核制度和方式及各岗位考核指标组织定期开展考核工作，备案考核结果，处理权限内考核申诉负责考勤方案制定及实施，备案考勤记录招聘与异动管理人事与薪酬管理人力资源部经理人力资源部经理【配置参考】同时开发少于2个项目（含）的，经理层级设置1人，专员层级设置12人同时开发2个项目以上的，经理层级可设1名正职，1名副职，专员层级可增加2人左右考虑未来员工增加，工作量增大，可将招聘、培训、薪酬福利、绩效分离，人事管理的日常工作由专岗负责人事专员培训与发展管理人事主管绩效管理组织管理理经副2
26、8尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用各部门核心职能规划及岗位配置建议（3）：综合管理部综合管理部职能综合管理部职能公文与会议管理会议室的日常维护与使用调配会议的组织、安排和会议记录公司文件、领导批示信息的草拟、下发、流转、存档公司内部和外部单位行文及收发文管理办公环境及前台服务管理办公家具及用品的申购及管理派车及车辆管理员工就餐统一管理报纸、刊物征订及发放建立档案管理规范，负责档案的汇总和保管公司公章、合同章的管理，并按规定使用公司营业执照、法人代码证书、开发资质及统计证等注册、年度审核及变更制定年度企业文化建设方案策划、组织公司企业文化活动合同审查及项目开发法
27、律风险防范法律纠纷处理及危机事件协调法律咨询服务行政后勤管理档案与证照管理企业文化综合管理部经理综合管理部经理行政专员档案管理专员法务专员前台【配置参考】同时开发少于2个项目（含）的，经理层级设置1人，专员层级设置12人同时开发2个项目以上的，经理层级可设1名正职，1名副职，专员层级可增加2人左右法务管理理经副司机厨师29尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用各部门核心职能规划及岗位配置建议（4）：财务资金部财务资金部职能财务资金部职能财务管理负责组织编制公司年度、季度、月度财务预算，并组织实施全面预算监督公司预算执行结果，提出合理化建议维护良好的政府部门关系，提出
28、并组织实施税务筹划方案组织开展公司经济指标分析与经济效益测算，为公司战略决策提供依据编制会计凭证、会计帐簿，汇总记帐凭证，建立并登记总帐，编制会计报表和其它会计数据负责财务决算及会计核算、利润分配的核算编制、上报公司年度、季度、月份财务报表组织固定资产清点、盘查，制定资产盘活、优化方案根据公司年度预算，制定年度资金计划组织制定公司年度、季度、月度的资金计划，编制实际资金使用情况报表，统筹资金安排，进行集中资金管理制定融资计划，积极拓展融资渠道负责复核认购协议、单套销售价格及商品房销售合同，开具销售发票，办理各项收、退款手续定期与营销客服部核对应收及已收房款明细，督促应收账款催收编制销售收款日报
29、表，编制销售会计凭证，及时上报销售回款情况会计核算固定资产管理财务资金部经理财务资金部经理会计出纳现场收银员【配置参考】单项目开发的：2个现场收银员，1个出纳，1-2个会计同时开发多个项目的，部门人员配置参考单项目开发的配置，可增加相应岗位人员，但须体现规模效应当同时开发的项目较多且业态复杂的，可设置项目财务主管资金计划管理融资管理理经副资金专员销售收款管理30尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用各部门核心职能规划及岗位配置建议（5）：投资拓展部投资拓展部职能投资拓展部职能区域研究及投资策略建立城市或区域评价体系及投资标准，提出进入城市的投资建议建立公司土地储备计
30、划，并推动高层决策收集分析宏观市场及拟进入区域房地产开发相关信息，推动相关部门提前对重点城市或区域进行调研，提高决策效率收集、跟踪投资项目信息，并进行整理和通报汇总编制可行性研究报告并组织评审组织公开招拍挂项目投标工作或收购项目商务合同谈判建立和维护中介渠道，以及拓展期间与政府日常联系项目拓展投资拓展部经理投资拓展部经理投资拓展专员【配置参考】投资拓展专员负责土地、城市信息收集，收益分析，协助组织可研31尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用各部门核心职能规划及岗位配置建议（6）：成本合约部成本合约部职能成本合约部职能组织目标成本制定建立和完善标准成本科目建立公司统
31、一的成本数据库，并持续完善组织设计各阶段成本测算，汇总形成目标成本对设计方案成本进行优化，提出限额指标建立动态成本信息台帐建立成本预警机制对现场工程签证、设计变更进行造价预算审核组织编制或审核项目工程预算组织造价咨询单位的选择及合同签订组织工程竣工结算审核按权限审核项目工程款的支付建立完善工程供方信息库及价格数据库定期组织对工程供方的履约评价逐步建立战略合作供应商合作体系负责编制采购计划、招标文件、发标、组织入围供方考察、开标、评标、定标、签订合同及交底等工程发包方式及材料设备供应方式策划招标文件及合同标准化采购合同签订合同归档管理成本科目与数据库建设工程供方信息库建设成本合约部经理成本合约部
32、经理土建造价师【配置参考】土建造价师按每1个项目1人；安装造价师按每2个项目1人采购工程师：土建、机电专业各1人；精装修项目设精装修专业1人合约工程师负责制定合同、组织合同签订与资料管理安装造价师采购工程师工程预结算管理合约工程师理经副采购管理动态成本控制合同管理32尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用各部门核心职能规划及岗位配置建议（7）：开发报建部开发报建部职能开发报建部职能项目报批报建负责公司项目开发过程中的各项手续办理及对外关系协调负责项目运作过程中市政配套协调，并办理相关证件负责与规划、市政、建设、国土等相关政府部门的工作对接组织设计研发部进行市政管线、
33、道路调查调查、地形现状图测绘、地质勘察测绘配合设计研发部落实方案设计及施工图设计中各项指标任务协调设计研发部完成施工图审查建立、维系与国土、规划、建设、计划与发展等各政府主管部门的良好关系组织和开展拆迁安置工作负责与拆迁、施工相关单位及政府部门的协调工作拆迁实施方案的制定，及成本的审核控制处理解决拆迁、施工过程中的疑难问题开发报建部经理开发报建部经理报建专员【配置参考】副经理负责组织拆迁工作报建专员设置原则上为1N（N为项目数量），即每增加一个项目增加人员编制1人拆迁专员数量根据具体项目情况确定，也可以采用临时抽调人员拆迁专员拆迁管理公共关系维护理经副33尊重专业责任分享价值2010赛普版权（
34、深圳），仅供宜居房产内部使用各部门核心职能规划及岗位配置建议（8）：设计研发部设计研发部职能设计研发部职能设计管理负责从拓展到施工图设计各阶段设计委托、沟通、成果评审（规划、建筑、景观、精装、样板房等）负责组织成果审核/评审负责组织材料设备选型定板和封样，形成材料设备清单负责提交设计图纸、材料设备选型参数及建筑性能、效果，负责编制招标文件技术部分参与大型设备和重要材料的现场验收建立并完善设计供方信息平台及评价体系组织设计供方等级评价，建立并完善设计供方库负责一般设计变更审核，组织重大设计变更的技术论证负责提供现场设计图纸及设计技术支持服务负责对销售提供支持，对模型沙盘、户型图、“两书”、交房标
35、准等进行审核把关开展产品创新、产品标准、部品标准研究建立标准化产品系列、产品风格开展材料设备配置标准、四新技术、成本节约与设计优化方法研究材料设备管理产品研究及标准制定设计供方库管理【配置参考】部门总计人均设计面积为3-5万平米；建筑设计师人均设计面积5-10万平米；水电设计师人均设计面积10-15万平米设计研发部经理设计研发部经理建筑设计师结构设计师水暖设计师电气设计师景观设计师理经副室内设计师内勤工程、营销设计配合34尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用各部门核心职能规划及岗位配置建议（9）：工程质监部工程质监部职能工程质监部职能工程管理及检查评估组织编制项目
36、工程进度模板，开展标准工期研究审核项目整体开发计划及其他专项计划建立和完善工程质量、安全、文明、技术标准体系，包括工程各阶段的预控要点和检查标准组织重大工程质量、安全事故的调查、评审并协调解决定期组织对各项目的工程管理及进度、质量、安全巡查，并进行评估施工技术支持（组织重大技术方案专家论证、配合项目部处理重大质量安全问题、人员培训）收集质量通病信息，汇总分析和总结，为项目中出现的质量通病提供解决方法研究行业工程技术发展状况，建立公司工程技术数据库研究公司工程管理状况，编制公司工程技术标准、施工工艺控制标准等文件，并组织推广实施协助开展产品标准化研究组织协调或开展工程维修项目现场技术支持维保协调
37、工程技术 研究工程质监部经理工程质监部经理品质工程师储备人员【配置参考】品质工程师负责工程技术标准研究、通病防治、编制工程/材料设备招标技术要求，负责检查各个项目的进度、质量和安全管理储备人员包括土建、安装、景观、精装各专业工程师，抽调到项目部内勤理经副35尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用各部门核心职能规划及岗位配置建议（10）：营销客服部营销客服部职能营销客服部职能品牌及策划管理制定房地产业务的品牌战略、品牌推广策略并组织实施和评价负责收集市场、产品相关信息并组织研究负责组织制定项目定位及营销方案（含销售及价格策略、供方选择）审核策划代理公司各阶段营销推广方
38、案及计划负责销售代理公司的日常管理监控各项目的销售信息并汇总分析建立客户关系管理体系及客户服务标准建立统一的客户数据库和客户案例库客户会建设建立客户投诉分级管理机制备案客服月报及其他客户关系相关统计数据组织客户满意度调查建立并完善营销供方信息平台及评价体系组织营销供方等级评价，建立并完善营销供方库客户模型研究销售管理客户研究客服管理营销供方库管理营销客服部经理营销客服部经理策划主管客服主管销售主管【配置参考】营销客服部副经理可分管客服，或到项目上担任案场经理策划主管及销售主管人数根据项目需要确定客服主管/专员一般设置12人理经副36尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部
39、使用各部门核心职能规划及岗位配置建议（11）：项目部项目部职能项目部职能施工准备制定施工总体进度计划负责组织项目施工进度计划的实施，并根据销售进度要求及时进行调整组织规划、整体工程竣工和分项工程等各项验收负责施工前各项准备工作的实施和督促负责对本项目参见单位人员的培训审核监理规划及实施细则，审核关键工序、关键部位的施工方案，组织施工各阶段的工程验收负责进行工程质量监督按安全文明管理的要求对施工现场进行管理监督施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境负责施工现场管理与协调，执行公司项目管理制度，并建立完善的项目进度、质量、安全和文明施工管理细则与记录参与监理例会，提出整改意见并监督落实组织解决遇到
40、或可能遇到的造价、工期、质量和安全问题，并及时上报审核施工单位编制的材料及设备进场计划负责建立材料样板库和验收工程材料设备收集、归档图纸、配套设施等项目档案资料项目竣工时将竣工档案分类、整理并上交负责与物业公司进行项目移交项目部经理项目部经理土建工程师【配置参考】人均管理面积2万平米同期开发10万平米以上住宅项目建议配备副经理，协助项目经理的现场管理工作或提供工程技术支持成本合约部派驻成本人员到现场负责工程量及变更签证的核算，根据实际施工阶段合理安排驻场时间景观工程师现场施工管理理经副安装工程师精装工程师内勤工程进度管理质量、安全文明管理现场材料管理项目档案管理37尊重专业责任分享价值2010
41、赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用报告框架 管控模式选择 组织结构设计 后续工作安排38尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用编制组织管理手册d39尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用编制组织权责手册l40尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用后续工作进度计划管控方案汇报初定时间：11月5日（周五）组织管理手册、组织权责手册审核、沟通；初定时间：11月10日（周三）-11月12日（周五）管控成果确认初定时间：11月16日（周二）岗位说明书审核、沟通初定时间：11月22日（周一）-11月26日（周五）绩效优化方案、薪酬优化方案审核、沟通初定时间：11月22日（周一）-11月26日（周五）41尊重专业责任分享价值2010赛普版权（深圳），仅供宜居房产内部使用