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1、Title in Arial bold Subhead in ArialDate in Arial中国邮政集团公司人力资源咨询项目总部绩效考核报告-KPI设计（初稿）2008年1月美世咨询 北京美世咨询 北京1Mercer目录目录中国邮政集团公司总部岗位绩效考核方案设计思路中国邮政集团公司总部岗位绩效考核方案设计思路中国邮政关键岗位中国邮政关键岗位KPI举例举例邮政业务局邮政业务局中国邮政集团公司省公司总经理岗位绩效考核方案设计思路中国邮政集团公司省公司总经理岗位绩效考核方案设计思路中国邮政绩效管理总体原则中国邮政绩效管理总体原则2Mercer绩效管理绩效管理绩效奖金绩效奖金淘汰淘汰固定薪酬固
2、定薪酬培训与提高岗位调整晋升培训与提高岗位调整晋升怎样奖励员工？职业生涯的设计是怎样，如何获得晋升?我们如何将员工调整到合适的岗位上去？怎样找出跟不上企业发展的员工并及时淘汰？怎样调整固定薪酬？怎样发展提高员工？绩效管理体系的目的是用来统一公司要求和员工行动目标，而其应用的重点在于绩效与薪酬的挂钩绩效管理体系的目的是用来统一公司要求和员工行动目标，而其应用的重点在于绩效与薪酬的挂钩3Mercer中国邮政集团总部岗位绩效考核表中国邮政集团总部岗位绩效考核表中国邮政集团总部岗位绩效考核表中国邮政集团总部岗位绩效考核表明确岗位年度工作重点明确岗位年度工作重点（考核者与被考核者）明确岗位年度工作重点明
3、确岗位年度工作重点（考核者与被考核者）03收集，整理考核依据（考核者）07对照标准评定要素（考核者）对照标准评定要素（考核者）08管理工作过程（考核者与被考核者）06综合评价，确定结果（考核者）综合评价，确定结果（考核者）09面谈，确认结果（考核者与被考核者）面谈，确认结果（考核者与被考核者）10汇总结果，调整，上报（人力资源部）汇总结果，调整，上报（人力资源部）11考核结果汇总表（人力资源部）考核结果汇总表（人力资源部）12美世咨询将为中国邮政设计岗位绩效考核表，作为中国邮政绩效考核操作的主要工具。其中所建立的岗位美世咨询将为中国邮政设计岗位绩效考核表，作为中国邮政绩效考核操作的主要工具。其
4、中所建立的岗位KPI库是考核基础，便于中国邮政根据年度公司工作重点选取岗位库是考核基础，便于中国邮政根据年度公司工作重点选取岗位KPI并设定目标值。此外，美世咨询还将为中国邮政设制定绩效管理办法，明确绩效管理中的关键要求及各方责任。并设定目标值。此外，美世咨询还将为中国邮政设制定绩效管理办法，明确绩效管理中的关键要求及各方责任。美世咨询将为中国邮政制定绩效管理办法绩效管理办法，作为中国邮政实施绩效管理的依据下一步工作下一步工作美世咨询将为中国邮政制定绩效管理办法绩效管理办法，作为中国邮政实施绩效管理的依据下一步工作下一步工作中国邮政应根据公司年度工作重点调整岗位年度工作考核目标和考核要求，按照
5、绩效管理办法和流程，组织进行绩效考核选择重点选择重点KPI（考核者与被考核者）选择重点选择重点KPI（考核者与被考核者）04确认考核目标值和权重确认考核目标值和权重（考核者与被考核者）确认考核目标值和权重确认考核目标值和权重（考核者与被考核者）05美世咨询将为中国邮政关键岗位设计建立关键考核关键考核指标库指标库，作为中国邮政确定所考核的工作目标和要求的基础已完成初稿已完成初稿美世咨询将为中国邮政关键岗位设计建立关键考核关键考核指标库指标库，作为中国邮政确定所考核的工作目标和要求的基础已完成初稿已完成初稿明确公司年度工作重点（集团公司领导）01明确部门年度工作重点（部门领导/处室领导）02美世咨
6、询为中国邮政制定的绩效考核表绩效考核表，作为中国邮政绩效管理的主要工具已完成初稿已完成初稿美世咨询为中国邮政制定的绩效考核表绩效考核表，作为中国邮政绩效管理的主要工具已完成初稿已完成初稿4Mercer作为绩效管理的主要工具，岗位绩效考核表包括绩效管理办法、作为绩效管理的主要工具，岗位绩效考核表包括绩效管理办法、KPI、个人发展计划、绩效面谈和最终考核成绩五部分，将协助中国邮政完成整个绩效管理流程。、个人发展计划、绩效面谈和最终考核成绩五部分，将协助中国邮政完成整个绩效管理流程。中国邮政集团公司总部岗位绩效考核表中国邮政集团公司总部岗位绩效考核表中国邮政集团公司总部岗位绩效考核表中国邮政集团公司
7、总部岗位绩效考核表绩效管理办法绩效管理办法绩效面谈绩效面谈个人发展计划个人发展计划KPI一一 公司将关键绩效指标（KPI:Key Performance Indicator）和年度工作重点/重点项目作为对主要的考核内容,考核内容分为五大类：年度工作重点/项目重点所突出强调的是根据公司年度工作重点层层分解至个人的年度工作重点、或未体现在岗位职责中的对将来组织发展有重要意义的临时性重要项目的内容，应在考核内容中占较大比重。以平衡记分卡的四个维度来选取的KPI体现的是组织对员工业绩的期望，通过员工个人绩效目标的实现，进而支持组织总体目标和发展战略的达成“关键岗位KPI库”包含了对关键岗位的关键绩效指
8、标。这些典型的绩效指标根据年度工作重点及岗位职责来确定，能够准确反映和衡量相应岗位的岗位绩效。中国邮政可以按照相关规则来挑选用来衡量岗位年度绩效的关键绩效指标。对员工需要在下一绩效周期内进行改进的能力与知识技能方面列出行动计划。这些行动计划将有助于改进员工的绩效，并协助其职业生涯目标的达成。通常，考虑需要改进的方面时，主要基于上一绩效周期内的行为能力评估结果，以及职位说明和上级的要求。在评价部分，只需要对计划完成情况进行描述和评论，无需打分。其结果更多的作为职业生涯发展的参照。考核周期前面谈要点：考核周期前面谈要点：面谈双方是否重新审核了任职者的岗位说明书？任职者是否对部门年度目标有了充分的了
9、解？上级是否对任职者的绩效计划进行了具体的指导？双方对面谈的结果是否达成了一致的意见？考核周期前面谈要点：考核周期前面谈要点：面谈双方是否对调整后的绩效目标和考核标准达成一致？上级是否完整地了解了任职者的绩效信息？上级是否认真地倾听了任职者对于业绩的陈述？上级是否对重要的不足均提出了明确的改进意见？双方对面谈的结果是否达成了一致的意见？并对分歧点加以描述记录最终成绩最终成绩二二三三四四五五 该成绩为五分制的一个最终成绩，是根据KPI部分的汇总得分。该成绩最终反映了员工在本绩效考核周期内的业绩表现；该成绩应被确认已经在经理和员工之间得到了充分的沟通和确认。双方的签字代表对该结果的最终认可。5Me
10、rcer美世咨询将年度工作重点美世咨询将年度工作重点/重点项目和关键绩效指标两方面作为考核内容。而关键绩效指标则从平衡积分卡的四个层面来选取。故中国邮政集团公司总部的考核内容主要分为年度工作重点重点项目和关键绩效指标两方面作为考核内容。而关键绩效指标则从平衡积分卡的四个层面来选取。故中国邮政集团公司总部的考核内容主要分为年度工作重点/重点项目、财务、客户与市场、流程和学习与成长五大类。重点项目、财务、客户与市场、流程和学习与成长五大类。员工培训人才开发员工满意度为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？学习与成长学习与成长5 产品质量生产率风险控制要使得我们的客户满意，我们必须在何种
11、流程上作得出色？内部流程内部流程4 服务质量客户关系市场占有率为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？客户与市场客户与市场3 利润率净资产收益率现金流要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？财务财务2 项目计划完成率项目结果满意度今年我们最重要最应该优先完成的任务和工作是什么？年度工作重点年度工作重点/重点项目重点项目1 典型指标示例典型指标示例解答的问题解答的问题KPI类型类型6Mercer描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图增加营业收入降低运营成本开发新产品/新业务推进损益核算工作控制运营费用开发新客户开发老客户的新需求邮政业务增长率邮政业务增长率产品
12、优势产品优势市场竞争力市场竞争力客户价值主张产品客户价值主张产品/服务特性客户关系品牌形象服务特性客户关系品牌形象服务质量价格客户管理关系维护品牌“提高运营效率和质量”运营管理流程运营管理流程“加强客户管理”客户管理流程客户管理流程“根据市场需求设计新业务流程”创新流程创新流程“成为良好的企业公民”法规和社会流程法规和社会流程建设高效的组织，提高无形资产的价值，加强对公司战略建设高效的组织，提高无形资产的价值，加强对公司战略/工作重点的执行力工作重点的执行力人力资本信息资本组织资本财务层面客户与市场层面内部流程层面学习与成长层面财务层面客户与市场层面内部流程层面学习与成长层面客户满意客户满意围
13、绕具体体现公司战略的公司年度工作重点围绕具体体现公司战略的公司年度工作重点/重点项目，将重点考核内容分解到财务、客户与市场、流程和学习与成长四个方面，并从中选取重点重点项目，将重点考核内容分解到财务、客户与市场、流程和学习与成长四个方面，并从中选取重点KPI，根据公司要求设置，根据公司要求设置KPI目标值。目标值。成本降低率新业务收入占比新客户收入占比营销费用控制率成本降低率新业务收入占比新客户收入占比营销费用控制率示例示例争取新客户争取新客户延伸老客户延伸老客户7Mercer所有指标可以分为定量和定性两大类型的指标。所有指标可以分为定量和定性两大类型的指标。完成报告的及时性报告的质量收入增长
14、率新增客户数量指标举例指标举例5分：远远超出绩效期望4分：明显超出绩效期望3分：达到绩效期望2分：距绩效期望有明显差距1分：基本未达成目标5分：目标达成率大于130%4分：目标达成率在110130%之间3分，目标达成率在90110%之间2分：目标达成率在7090%之间1分：目标达成率低于70%评分标准评分标准绩效评分采用5分制该类指标可以用确定的数字或百分数作为目标值，并且可以有确定的数据来源来计算实际值定量指标定量指标该类指标很难用具体数值来描述，需要根据主管上级的评价或者相关方的反馈来评价工作质量定义定义定性指标定性指标指标分类指标分类注注8Mercer为便于中国邮政实施绩效管理，绩效考核
15、表中核心内容为便于中国邮政实施绩效管理，绩效考核表中核心内容KPI表格已设置好相关计算公式，需要考核者和被考核者根据相关工作重点选取年度重要的表格已设置好相关计算公式，需要考核者和被考核者根据相关工作重点选取年度重要的KPI指标（一般不超过指标（一般不超过8项）并设定权重和目标值。项）并设定权重和目标值。1000最终绩效得分：最终绩效得分：大类权重汇总大类权重汇总00%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总权重0.00%组织资本(文化、领导力、团队建设）0.00%信息资本0.00%人力资本学习与成长学习与成长00%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总权重0.0法规和社会流程0.00%创新（设计）
16、流程0.00%客户管理流程0.00%运营管理流程流程流程00%0%权重0.00%品牌形象0.00%客户关系0.00%产品（价格、质量、服务等）客户客户00%0%权重0.00%资金利用率0.00%成本降低0.00%收入增加财务财务00%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总权重0.00%项目20.00%项目10.00%重点20.00%重点1年度工作重点年度工作重点/重点项目重点项目KPI适用阶段权重后得分权重后得分绩效得分绩效得分目标完成情况描述目标完成情况描述绩效目标及行动计划最终权重最终权重初始权重初始权重关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）相对应岗位职责相对应岗位职责指标大类及权重指标大类及
17、权重010203040507080910119Mercer目录目录中国邮政集团公司总部岗位绩效考核方案设计思路中国邮政集团公司总部岗位绩效考核方案设计思路中国邮政关键岗位中国邮政关键岗位KPI举例举例邮政业务局邮政业务局中国邮政集团公司省公司总经理岗位绩效考核方案设计思路中国邮政集团公司省公司总经理岗位绩效考核方案设计思路中国邮政绩效管理总体原则中国邮政绩效管理总体原则10Mercer0%0%权重0%邮务类业务品牌美誉度邮务类业务品牌打造与推广品牌形象20%0%新增大客户数量大客户营业收入占比签订行业性战略合作框架协议数量大客户留存率进行大客户开发和管理客户关系0%市场研究及调研计划的完成率相
18、关调研报告质量组织开展邮务类业务市场研究及调研活动产品（价格、质量、服务等）客户客户0%0%0%资金利用率30%权重0%部门费用成本控制率0%项目投资产出比提出邮务类业务相关的设备（如邮资机等）或支撑体系（如名址库等）的需求和技术规范，保障邮务类业务的正常运行和开展。0%邮务类营销费用控制率组织邮务类营销活动成本降低0%邮务类新产品业务收入占比组织开发邮务类业务新产品监控指导省公司和下属单位开展邮务类业务经营，规范管理，规范全国邮务类业务经营秩序组织邮务类营销活动0%邮务类业务年度目标达成率制定邮务类业务年度发展目标和经营政策收入增加财务财务0%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总0%项目13
19、0%权重0%重点1年度工作重点年度工作重点/重点项目重点项目最终权重最终权重初始权重初始权重关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）相对应岗位职责相对应岗位职责指标大类及权重指标大类及权重邮政业务局总经理-1邮政业务局总经理-111Mercer邮政业务局总经理-2邮政业务局总经理-20%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总权重：0%其它部门满意度管理协调部门日常工作10%0%员工满意度部门建设与人员管理组织资本(文化、领导力、团队建设）0%信息化系统建设计划完成率提出邮务类业务信息化建设需求，并配合实施信息资本0%培训计划完成率进行相关培训人力资本学习与成长学习与成长0%0%该类指标权重汇总该类指
20、标权重汇总0%10%权重：法规和社会流程0%新产品的服务标准和业务流程的完备率和合理性组织开发邮务类业务新产品创新（设计）流程0%客户管理流程0%数据提供的及时性和准确率专业化核算推进计划完成率确定函件成本核算标准并组织推广实施，以推动函件业务的专业化核算0%邮务类业务经营分析报告的数量和质量组织进行邮务类业务经营分析0%设备及支撑体系需求提出的及时性设备及支撑体系技术规范的可操作性提出邮务类业务相关的设备（如邮资机等）或支撑体系（如名址库等）的需求和技术规范，保障邮务类业务的正常运行和开展。0%营销体系建设计划完成率营销体系建设0%省公司和下属单位邮务类市场违规经营活动发生次数监控指导省公司
21、和下属单位开展邮务类业务经营，规范管理，规范全国邮务类业务经营秩序0%制定邮务类业务年度发展目标和经营政策0%邮务类业务计划偏差率制定邮务类业务发展战略和发展规划运营管理流程流程流程最终权重最终权重初始权重初始权重关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）相对应岗位职责相对应岗位职责指标大类及权重指标大类及权重大类权重汇总：100%最终绩效得分：012Mercer邮政业务局副总经理分管集邮、包件和电子商务处-1邮政业务局副总经理分管集邮、包件和电子商务处-10%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总权重：0%品牌形象20%0%客户关系0%邮务类业务经营规范性监控指导省公司和下属单位开展集邮、包件和电子
22、商务业务经营，规范管理，规范全国集邮、包件和电子商务业务经营秩序产品（价格、质量、服务等）客户客户0%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总权重：0%资金利用率30%0%成本降低0%经营活动效果组织开展集邮、包件和电子商务业务经营活动0%邮务类业务年度任务完成情况制定集邮、包件和电子商务类业务年度发展计划并组织实施0%邮务类业务发展战略和规划的合理性制定集邮、包件和电子商务业务的发展战略和发展规划收入增加财务财务0%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总权重：0%项目130%0%重点1年度工作重点年度工作重点/重点项目重点项目最终权重最终权重初始权重初始权重关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）相对
23、应岗位职责相对应岗位职责指标大类及权重指标大类及权重13Mercer邮政业务局副总经理分管集邮、包件和电子商务处-2邮政业务局副总经理分管集邮、包件和电子商务处-20%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总权重：0%和其他部门的合作情况协助管理协调部门日常工作10%0%员工满意度协助部门建设与人员管理0%营销体系建设推进程度组织资本(文化、领导力、团队建设）0%信息化建设的进展提出集邮、包件和电子商务业务相关投资及信息化建设需求，并配合实施信息资本0%人力资本学习与成长学习与成长0%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总权重：10%0%l 制定及修订包件业务管理规范及包件大客户资费方案，票品分配、
24、零售、库存的管理办法，研究并制定宏观调控票品的市场价值的相关原则及政策，保证相关业务经营活动有章可循法规和社会流程0%创新（设计）流程0%客户管理流程0%集邮、包件和电子商务业务经营分析报告的数量和质量根据集邮、包件和电子商务业务实际经营状况，编写集邮、包件和电子商务业务综合性月度经营分析报告以及各项重点业务的月度经营分析报告，确保集邮、包件和电子商务业务有序健康地开展。运营管理流程流程流程最终权重最终权重初始权重初始权重关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）相对应岗位职责相对应岗位职责指标大类及权重指标大类及权重大类权重汇总：100%最终绩效得分：014Mercer邮政业务局函件业务处经理-1
25、邮政业务局函件业务处经理-10%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总20%权重：0%函件类品牌美誉度函件业务品牌打造与推广品牌形象0%客户关系0%市场研究及调研计划的完成率相关调研报告质量组织开展函件类业务市场研究及调研活动产品（价格、质量、服务等）客户客户0%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总权重：0%资金利用率30%处室费用成本控制率0%函件业务营销费用控制率组织函件业务营销活动成本降低0%函件类新产品业务收入占比组织开发函件类业务新产品监控指导省公司和下属单位开展函件类业务经营，规范管理，规范全国函件类业务经营秩序组织函件类营销与宣传活动0%函件类业务年度目标达成率制定函件类业务年度发
26、展目标和经营政策收入增加财务财务0%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总30%权重：0%项目10%重点1年度工作重点年度工作重点/重点项目重点项目最终权重最终权重初始权重初始权重关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）相对应岗位职责相对应岗位职责指标大类及权重指标大类及权重15Mercer0%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总权重：0%其它处室满意度管理协调处室日常工作10%0%员工满意度处室建设与人员管理组织资本(文化、领导力、团队建设）0%信息化系统建设计划完成率提出函件业务信息化建设需求，并配合实施信息资本0%培训计划完成率进行相关培训人力资本学习与成长学习与成长0%0%该类指标权重汇总该
27、类指标权重汇总10%权重：0%法规和社会流程0%新产品的服务标准和业务流程的完备率和合理性组织开发函件业务新产品创新（设计）流程0%客户管理流程0%数据提供的及时性和准确率专业化核算推进计划完成率确定函件成本核算标准并组织推广实施，以推动函件业务的专业化核算0%函件业务经营分析报告的数量和质量组织进行函件业务经营分析0%设备及支撑体系需求提出的及时性设备及支撑体系技术规范的可操作性提出函件业务相关的设备的需求和技术规范，保障函件业务的正常运行和开展0%重点项目收入占比制定年度重点项目计划0%制定函件业务年度发展目标和经营政策0%函件业务计划偏差率制定函件业务发展战略和发展规划运营管理流程流程流
28、程最终权重最终权重初始权重初始权重关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）相对应岗位职责相对应岗位职责指标大类及权重指标大类及权重邮政业务局函件业务处经理-2邮政业务局函件业务处经理-2大类权重汇总：100%最终绩效得分：016Mercer邮政业务局函件业务处副经理分管数据库商函业务-1邮政业务局函件业务处副经理分管数据库商函业务-10%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总20%权重：0%数据库商函业务品牌美誉度数据库商函业务品牌打造与推广品牌形象0%客户关系0%产品（价格、质量、服务等）客户客户0%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总权重：0%资金利用率30%处室费用预算达标率0%数据库商函业务
29、营销费用控制率审核数据库商函业务营销活动成本降低0%数据库商函新产品业务收入占比组织并审核开发数据库商函业务新产品组织数据库商函业务营销活动0%数据库商函业务年度目标达成率检查与落实数据库商函业务年度发展目标和经营政策财务财务0%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总30%权重：0%项目20%重点1年度工作重点年度工作重点/重点项目重点项目最终权重最终权重初始权重初始权重关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）相对应岗位职责相对应岗位职责指标大类及权重指标大类及权重17Mercer邮政业务局函件业务处副经理分管数据库商函业务-2邮政业务局函件业务处副经理分管数据库商函业务-20%0%该类指标权重汇总
30、该类指标权重汇总权重：0%其它处室满意度协助管理协调处室日常工作10%0%员工满意度协助处室建设与人员管理组织资本(文化、领导力、团队建设）0%信息化系统建设计划完成率审核数据库商函业务信息化建设需求，并配合实施信息资本人力资本学习与成长学习与成长0%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总10%权重：0%法规和社会流程0%新产品的服务标准和业务流程的完备率和合理性审核数据库商函业务新产品开发计划，组织进行新产品开发研究创新（设计）流程0%客户管理流程0%数据提供的及时性和准确率专业化核算推进计划完成率审核数据库商函成本核算标准并组织推广实施，以推动数据库商函业务的专业化核算0%数据库商函业务经营
31、分析报告的数量和质量审核数据库商函业务经营分析0%设备及支撑体系需求提出的及时性设备及支撑体系技术规范的可操作性提出数据库商函业务相关的设备的需求和技术规范，保障数据库商函业务的正常运行和开展0%业务营销项目推广度业务营销项目完成率审核与推广业务营销项目0%检查与落实数据库商函业务年度发展目标和经营政策0%数据库商函业务计划偏差率调整与检查数据库商函业务发展战略和发展规划流程流程最终权重最终权重初始权重初始权重关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）相对应岗位职责相对应岗位职责指标大类及权重指标大类及权重大类权重汇总：100%最终绩效得分：018Mercer邮政业务局函件业务处资深营销管理1邮政业
32、务局函件业务处资深营销管理10%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总20%权重：0%品牌形象0%客户关系0%产品（价格、质量、服务等）客户客户0%20%该类指标权重汇总该类指标权重汇总权重：0%20%资金利用率30%处室费用预算达标率0%函件业务营销费用控制率组织函件业务营销活动成本降低函件类新产品业务收入占比组织函件类营销与宣传活动0%函件类业务年度目标达成率制定函件类业务年度发展目标和经营政策收入增加财务财务0%20%该类指标权重汇总该类指标权重汇总30%权重：0%项目10%20%重点1年度工作重点年度工作重点/重点项目重点项目最终权重最终权重初始权重初始权重关键绩效指标（关键绩效指标（K
33、PI）相对应岗位职责相对应岗位职责指标大类及权重指标大类及权重19Mercer0%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总10%权重：0%组织资本(文化、领导力、团队建设）0%信息资本0%人力资本学习与成长学习与成长0%0%该类指标权重汇总该类指标权重汇总10%权重：0%法规和社会流程0%新产品的服务标准和业务流程的完备率和合理性组织开发函件业务新产品创新（设计）流程0%客户管理流程0%投资项目需求的采纳率组织实施函件生产流程的优化，提出函件业务投资项目需求，为函件业务发展提供最大限度的支撑运营管理流程最终权重最终权重初始权重初始权重关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）相对应岗位职责相对应岗位职责
34、指标大类及权重指标大类及权重邮政业务局函件业务处资深营销管理2邮政业务局函件业务处资深营销管理2大类权重汇总：100%最终绩效得分：020Mercer目录目录中国邮政集团公司总部岗位绩效考核方案设计思路中国邮政集团公司总部岗位绩效考核方案设计思路中国邮政关键岗位中国邮政关键岗位KPI举例举例邮政业务局邮政业务局中国邮政集团公司省公司总经理岗位绩效考核方案设计思路中国邮政集团公司省公司总经理岗位绩效考核方案设计思路中国邮政绩效管理总体原则中国邮政绩效管理总体原则21Mercer对于中国邮政省公司总经理岗位，美世咨询分别从财务、客户、内部流程和学习与成长层面对目前中国邮政领导班子考核对于中国邮政省
35、公司总经理岗位，美世咨询分别从财务、客户、内部流程和学习与成长层面对目前中国邮政领导班子考核KPI进行分析，以针对目前考核体系薄弱之处提出改进建议。进行分析，以针对目前考核体系薄弱之处提出改进建议。长期股东价值长期股东价值改善财务指标改善财务指标建设高效组织建设高效组织提高内部运营效率提高内部运营效率吸引客户吸引客户财务层面财务层面学习与成长层面学习与成长层面内部层面内部层面客户层面客户层面 衡量财务结果衡量财务结果：用来衡量无形资产转化为有形价值，结果导向的指标 满足客户需求满足客户需求：明确创造满足客户需求的条件。从客户角度来考虑的结果导向的指标 流程创造价值流程创造价值：从流程上控制将无
36、形资产转化为客户和财务成果的质量并提高其效率，为过程控制指标 企业无形资产企业无形资产：执行企业中各类价值创造流程，并达到财务目标的组织及个人单元，包括组织及个人所拥有的知识、技能和价值取向等。该层面是保证执行有效的价值流程，达到财务和客户结果指标的基础。22Mercer中国邮政现行省公司领导班子考核中国邮政现行省公司领导班子考核KPI分析分析财务层面财务层面长期股东价值长期股东价值财务层面财务层面考核重视程度考核重视程度权重邮政现行考核指标指标分类指标分类中中高高高高83022投资现金营运指数固定资产周转率收支差额业务总收入邮务类业务收入速递业务收入物流类业务收入金融类业务收入增加资产利用率
37、增加资产利用率降低成本降低成本增长收入增长收入改善财务指标改善财务指标建设高效组织建设高效组织提高内部运营效率提高内部运营效率吸引客户吸引客户财务层面财务层面学习与成长层面学习与成长层面内部层面内部层面客户层面客户层面美世观点美世观点财务指标为结果导向指标，在考核上有滞后的特点。邮政现行考核KPI中，财务指标比重为60，权重过大相对中国邮政普遍服务的职能，对增长收入的指标考核强调程度过高缺点缺点财务指标考核较全面充分从增长收入的角度进行考核在中国邮政当前成本核算尚在调整完善的阶段，以收支差额指标作为相对最可行的成本控制指标优点优点维持现有财务指标体系，适当降低权重为保证财务指标设定的合理性，将
38、制定预算和控制预算执制定预算和控制预算执行行相关的KPI纳入考核体系，作为一项内部管理流程来进行考核，设定较大的权重，从而从省公司总经理对当地市场的把握程度来平衡增长收入和普遍服务之间的关系，同时强调省公司总经理了解和掌握当地市场的能力美世建议美世建议23Mercer集团总公司集团总公司省公司省公司战略规划初步确定集团预算编制要求，包括总目标、编制原则和方法汇总审批、确定集团及各单位预算目标预算目标书面下达省公司提出初步预算目标分解总预算目标，制定相关经营预算控制预算执行一次质询初步调整预算目标形成省公司预算第一稿并上报沟通确认初次下行123456791011集团各业务部门分别评审6为加强预算
39、制定和经营目标设置的合理性，从预算管理流程各环节上对省公司总经理提出要求，从而强调总经理对预算的重视程度。为加强预算制定和经营目标设置的合理性，从预算管理流程各环节上对省公司总经理提出要求，从而强调总经理对预算的重视程度。根据质询意见形成省公司预算第二稿并上报8跨专业专家团进行技术审核要求要求KPIKPI了解预算编制要求，提出改进建议参与预算编制，控制预算流程和目标预测全面参与质询过程；合理调整预算目标执行预算调整根据市场和业务发展情况，及时协调资源来完成预算 对预算编制要求了解程度 可行性建议数量 对预算编制要求了解程度 可行性建议数量 参与预算会议的次数 预算提交及时性 预算目标合理性 参
40、与预算会议的次数 预算提交及时性 预算目标合理性 出席质询会议次数 出席质询会议次数 预算提交及时性 预算调整达标率 预算提交及时性 预算调整达标率 预算目标偏差率 预算调整合理性 预算目标偏差率 预算调整合理性二次上行初次上行二次下行24Mercer中国邮政现行省公司领导班子考核中国邮政现行省公司领导班子考核KPI分析分析客户层面客户层面长期股东价值长期股东价值改善财务指标改善财务指标建设高效组织建设高效组织提高内部运营效率提高内部运营效率吸引客户吸引客户财务层面财务层面学习与成长层面学习与成长层面内部层面内部层面客户层面客户层面美世观点美世观点对服务质量方面的考核指标权重相对较低，与增长收
41、入相比，对普遍服务强调不够，尤其对于经济不发达地区来说，会使其处在较劣势的地位相对客户关系和品牌形象对于中国邮政的重要性来说，对这两方面的考核力度比较薄弱缺点缺点从指标上强调了服务质量管理考核指标全面覆盖了客户层面各部分，包括客户关系和品牌形象优点优点与增长收入考核指标相对应，加大对服务质量管理方面的考核指标权重，尤其对于经济不发达地区，更应强调此考核内容，以突出其普遍服务的重要性加强对客户关系和品牌形象方面考核力度，增加相关考核指标美世建议美世建议客户层面客户层面考核重视程度考核重视程度权重邮政现行考核指标指标分类指标分类低低较低较低中中扣（加）分指标515损害（提升）中国邮政形象用户满意度
42、用户有理由申告邮件时限邮件信息管理进口邮件投递质量给据邮件损失品牌形象品牌形象客户关系客户关系产品价格、服务和质量产品价格、服务和质量25Mercer加强内部层面的客户管理流程和创新流程上的考核指标同时会提升客户关系和品牌形象方面的管理。在客户层面，中国邮政应逐步完善用来衡量客户关系和品牌形象的相关指标的准确性，从而使相关考核有依可寻。加强内部层面的客户管理流程和创新流程上的考核指标同时会提升客户关系和品牌形象方面的管理。在客户层面，中国邮政应逐步完善用来衡量客户关系和品牌形象的相关指标的准确性，从而使相关考核有依可寻。客户关系客户关系客户关系客户关系 用户满意度 用户有理由申告 用户满意度
43、用户有理由申告 损害（提升）中国邮政形象 损害（提升）中国邮政形象 利用第三方调查提高用户满意度的准确性，从而来衡量客户管理流程相关指标的效果是否达到要求 利用第三方调查提高用户满意度的准确性，从而来衡量客户管理流程相关指标的效果是否达到要求 增加KPI指标：品牌美誉度品牌美誉度 从第三方调查结果来衡量省公司在品牌方面所做工作的成效 对省公司品牌美誉度的要求，应着重于当地市场品牌的建设 增加KPI指标：品牌美誉度品牌美誉度 从第三方调查结果来衡量省公司在品牌方面所做工作的成效 对省公司品牌美誉度的要求，应着重于当地市场品牌的建设现有指标现有指标现有指标现有指标改进建议改进建议改进建议改进建议品
44、牌形象品牌形象品牌形象品牌形象26Mercer中国邮政现行省公司领导班子考核中国邮政现行省公司领导班子考核KPI分析分析内部层面内部层面长期股东价值长期股东价值改善财务指标改善财务指标建设高效组织建设高效组织提高内部运营效率提高内部运营效率吸引客户吸引客户财务层面财务层面学习与成长层面学习与成长层面内部层面内部层面客户层面客户层面美世观点美世观点但对于对邮政来说至关重要的运营管理的考核指标多为结果指标，缺乏流程管理指标在客户管理流程和创新（设计）流程方面缺少考核指标，从而在这两方面对省公司总经理缺乏要求导向缺点缺点对运营管理方面违规违纪现象控制较严格优点优点增加运营管理流程中的流程管理考核指标
45、增加在客户管理流程和创新（设计）流程方面的考核指标美世建议美世建议内部层面内部层面无无创新（设计）流程创新（设计）流程考核重视程度考核重视程度权重邮政现行考核指标指标分类指标分类低低（从邮政现状来看，此项目不是重点方向，故此扣（加）分指标应能满足该方面的要求）无无中中扣（加）分指标扣（加）分指标严重违反党风廉政建设规定发生案件和事故次数违规经营违反生产纪律违反结算纪律违反财经纪律法规和社会流程法规和社会流程客户管理流程客户管理流程运营管理流程运营管理流程27Mercer网路运行是中国邮政最核心的竞争力，应从流程管理上补充一些过程管理指标，从事前、事中和事后三方面均加强省公司总经理的管理意识。网
46、路运行是中国邮政最核心的竞争力，应从流程管理上补充一些过程管理指标，从事前、事中和事后三方面均加强省公司总经理的管理意识。运营管理流程运营管理流程运营管理流程运营管理流程建设环节网路设计和建设建设环节网路设计和建设生产环节分拣封发和运输生产环节分拣封发和运输客户服务环节营业和投递客户服务环节营业和投递管理风险财务风险、经营风险、技术风险管理风险财务风险、经营风险、技术风险 省公司应从实际运营中所发现的问题，积极提出网路优化的建议 省公司应从实际运营中所发现的问题，积极提出网路优化的建议 执行总部发布的调度命令和调度通知 及时反馈网路运营中出现的问题，并协调解决 执行总部发布的调度命令和调度通知
47、 及时反馈网路运营中出现的问题，并协调解决 了解客户需求 保证服务质量 网点设置合理 了解客户需求 保证服务质量 网点设置合理 管理财务风险：合理避税；减少坏账 管理运营风险：减少生产质量事故 管理技术风险：与竞争对手对比，技术上是否落后 管理财务风险：合理避税；减少坏账 管理运营风险：减少生产质量事故 管理技术风险：与竞争对手对比，技术上是否落后 具有建设性的网路优化建议数量 具有建设性的网路优化建议数量 发生案件和事故次数（已有）违反生产纪律（已有）协调解决网路运行问题的时间 网运检查达标率 发生案件和事故次数（已有）违反生产纪律（已有）协调解决网路运行问题的时间 网运检查达标率 客户资料
48、库建设或用户调查的推进力度 全程邮件时限达标率 人均服务面积（或人均服务面积人口）客户资料库建设或用户调查的推进力度 全程邮件时限达标率 人均服务面积（或人均服务面积人口）减免税收金额 坏账比率 生产质量事故次数（已有）对竞争对手应用技术情况的了解程度 减免税收金额 坏账比率 生产质量事故次数（已有）对竞争对手应用技术情况的了解程度总部要求总部要求总部要求总部要求KPI设置设置KPI设置设置28Mercer对客户管理上，中国邮政应从控制流程的角度增加关于客户管理的对客户管理上，中国邮政应从控制流程的角度增加关于客户管理的KPI和适当的权重对省公司总经理进行考核，强调以客户为导向的经营意识。和适
49、当的权重对省公司总经理进行考核，强调以客户为导向的经营意识。客户管理流程客户管理流程客户管理流程客户管理流程选择客户选择客户获得客户获得客户保留客户保留客户客户增长客户增长 明确重点业务线和重点客户群 大客户选择 加强品牌管理 明确重点业务线和重点客户群 大客户选择 加强品牌管理 市场宣传 开展市场营销活动 开发大客户 电子商务化 市场宣传 开展市场营销活动 开发大客户 电子商务化 提供优质服务 用户信息管理 提供优质服务 用户信息管理 交叉销售（使用多种邮政业务）的用户 解决方案销售 建设与客户的合作伙伴关系 交叉销售（使用多种邮政业务）的用户 解决方案销售 建设与客户的合作伙伴关系 重点业
50、务收入贡献率 大客户收入贡献率 关于品牌认知和偏好的客户调查 重点业务收入贡献率 大客户收入贡献率 关于品牌认知和偏好的客户调查 品牌认知和美誉度调查 用户对活动的响应率 新增大客户数量 获得每个大客户的成本 电子化用户交易比例 销售费用/收入总额 品牌认知和美誉度调查 用户对活动的响应率 新增大客户数量 获得每个大客户的成本 电子化用户交易比例 销售费用/收入总额 解决客户重大投诉的时间 客户重大投诉次数 用户信息系统使用率 解决客户重大投诉的时间 客户重大投诉次数 用户信息系统使用率 大客户收入贡献率 联合开发的客户服务协议数量 建立战略合作意向协议份数 大客户收入贡献率 联合开发的客户服