组织行为学课程.doc

《组织行为学课程.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学课程.doc（65页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、组织行为学一课程简介（CourseDescription）组织行为学是现代管理理论的重要组成局部，它是一门以心理学、社会学、文化人类学和政治学等学科为根底，组织中人的心理活动和行为反响模式为研究对象的学科。组织行为学的范畴可以分为四大类。& 个体行为：包括个体特征、性格、态度尤其是工作态度、工作动机，以及工作设计。研究个体行为的目的是弄清楚每个员工的特点，按照每个人的特点来设计工作，及对员工作出相应的鼓励，从而提高他们的生产能力。& 群体行为：在一般情况下，员工不会单独工作，他们大都会以小组或部门形式来工作，因此我们有必要清楚认识如何提高小组和部门的生产能力。群体行为包括工作组的建立，正式或非

2、正式小组对组织和组员的影响，在小组内的决策方法，小组的凝聚力及标准（Norms）对小组表现的影响。群体行为也包括小组间的交流，尤其是小组间的合作与竞争对小组成员及组织的影响。& 组织结构：包括结构设计、组织文化、组织变迁及组织开展。结构设计尝试了解组织应采用怎样的结构来运行，同时，结构设计也研究一些新结构的效果，例如矩阵式结构Matrixstructure）及最新的网络结构Networkstructure）、虚拟组织等。组织文化是组织内成员的共有信念及价值观，用以指导员工的行为。组织文化的研究范围包它对业绩的影响，以及如何增强和改变组织文化。组织结构的另一研究内容为组织变迁和开展。由于社会环境

3、不停的在改变，组织也必须不断地改变来适应新环境。当面对这些变迁时，员工会由于各种原由而尝试抗拒，如何顺利推行组织内部的改革和开展是组织行为学的一项内容。& 人际交往的技巧：组织内的每一成员都必须与别人交往，上司、下属、部门内的同事，以及组织之外的人，如股东、客户、供给商、政府部门，甚至是机竞争对手，因此每个人都应懂得同人交往的技巧。组织行为学研究的人际交往技巧包括沟通技巧、领导技巧、谈判技巧、权利运用和组织政治。二课程目标（CourseObjective）通过三天的学习与研讨，学员将：4 比较系统地了解和掌握组织行为学的重要的概念和根本理论，以便了解组织中人的活动的一些重要问题。4 从工作行为

4、中的个体、群体与组织三个层次水平分析了解影响组织绩效的有关因素，4 了解人的工作行为的实质，从而提高各级管理人员的人的行为的预测、协调和控制能力，从而激发人们的工作热情，最大限度地发挥人的工作潜能，有效地实现组织的目标。4 通过学员间的交流学习，获得经验和启示和建立管理人员所必备的诸如人际个体、团体合作等技能。三教学内容及结构CourseContentandStructure）第一篇总论I组织行为学概况第二篇个体过程与行为II个体行为的根底III知觉和个人决策IV价值观、态度和工作满意度V鼓励及其应用第三篇群体过程与行为VI群体行为的根底VII群体行为与工作团队管理VIII人际沟通XI领导X权

5、利与政治XI冲突、谈判、群体行为第四篇组织过程与结构XII组织结构的根底XIII工作设计XIV组织文化XV组织开展与管理变革四授课方式LecturingMethod）本课采用教师讲授、案例讨论、角色扮演、特邀讲座、座谈相结合的授课方式。力求理论与实际相结合，使学生能通过本课程了解一些根本理论，形成一些理念，熟悉一些方法，从而有效地指导将来的工作。五教材及参考书（TextBook&References）组织行为学第七版，斯蒂芬罗宾斯，中国人民大学出版社，1997年版六考核说明Assessment）课堂出勤10%案例报告70%课堂参与20%*专题报告：一篇综合案例专题分析报告个人课后完成。*课堂参

6、与：一是指在课堂上以小组为单位发言成员分数相同；二是指个人参与课堂教学讨论等活动以个人单独评分。七作业题目（TermPaper）请结合你现在或曾经工作过的的企业或机构，就以下任一专题进行讨论。 企业文化 组织开展 绩效评价 变革管理 工作设计 鼓励与绩效 领导风格员工绩效 团队建设与竞争优势 论组织政治的利与弊 工作压力及其预防要求： 1 . 结构要严谨，内容要充实。 2 . 恰当应用相关的案例提供旁证。 3 . 分析精辟，逻辑性强，见解独特，实用。 4 . 字数要3000字或以上。 5 . 作业内容至少包含封面页、前言、正文、结论以及必要的参考文献。 6 . 作业最好电脑打字，排版清晰。第一

7、章总论I.组织行为学简介1管理者（Manager）通过别人来完成工作，他们作决策、分配资源、指导别人的行为以到达工作目标。2组织Organization）:是一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个相对连续的根底上运行，以到达共同的目标或一系列目标。3管理的功能：方案、组织、领导和控制。4管理者的角色人际角色：头面人物、领导者、联络者信息传递角色：监控者、传播者、发言人决策角色：创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者5管理技能Robert Katz技术技能Technical skills：应用专门知识或技能的能力人际技能Human skills：与人共事、了解别人、建立别人的能力概念

8、技能Conceptual skills）：利用心智分析诊断复杂的情况的能力6管理者进行的活动：传统的活动：决策、方案和控制；沟通活动：交换日常信息并处理书面资料；人力资源管理：奖励、训练、管理冲突、安置、培训；网络活动：社交、政治活动、与外部交往7 组织行为学OB：探讨个体、群体、以及结构对组织内部的影响，以便利用这些知识来改善组织的有效性。关心人在组织中的活动，从而实现组织的目标。关注的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。8 组织行为学面临的挑战与时机o 改善质量和生产率再造工程o 改善人际技能o 管理劳动力多元化o 回应全球化o 授权o 激发革新和变革o 处理临时性

9、o 员工忠诚心减弱9 对组织行为学有奉献的学科o 心理学o 社会学o 社会心理学o 人类学o 政治学10组织行为学的模型因变量dependentvariable）生产率Productivity效果effectivieness效率efficiency缺勤（absenteeism）流动（turnover）工作满意度（Jobsatisfaction）自变量（independentvariable）个体水平的变量个人传记：年龄、性别、婚姻状况、人格特征、价值观与态度、根本能力知觉个人决策学习和动机群体水平的变量群体结构工作团队沟通领导、冲突、权力与政治组织水平的变量组织文化组织结构和设计技术、工作和压

10、力人力资源根本的组织行为学模型人的输出生产率组织系统缺勤人力资源政策与实施流动组织结构和设计技术，工作设计和压力工作满意度组织文化变革与开展领导群体决策群体结构工作团队沟通群体权利与政治冲突群体传记特点人的输入知觉个性个体决策鼓励价值观和态度个体个体学习能力第二篇个体行为的根底I个体行为的根底1传记特点biographicalcharacteristics）：o 年龄o 性别o 婚姻状况、o 抚养人数o 任职时间抚养人数o 任职时间心理能力2能力体质能力o 算术o 言语理解o 知觉速度o 归纳推理、o 演绎推理o 空间视觉度o 记忆力o 动态力量o 躯干力量o 静态力量o 爆发力o 广度灵活性

11、、o 动态灵活性o 身体协调性o 平衡性o 耐力3 人格（personality）：是个体所有的反响方式和与他人交往方式的总和。遗传人格的决定因素情景环境4人格特质：5维度模型（BigFive）外倾性（extraversion）:指善于社交、善于言谈、武断自信方面的人格随和性（agreeableness）:随和、合作且信任方面的人格维度责任心（conscientiousness）:责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度情绪稳定性（emotionalstability）：平和、热情、平安及紧张、焦虑、失望和不平安经验的开方性（opennesstoexperience）:梦想、聪明及艺术的

12、敏感性方面的人格5影响组织行为的主要人格特质o 控制点（Locusofcontrol）内控者和外控者o 马基雅维里主义（Machiavellianism）o 自尊（self-esteem）o 自我监控（self-monitoring）o 冒险性o A型人格o B型人格6学习（Learning）：由于经验而发生的相对持久的行为改变。行为的变化说明了学习的发生，学习是行为的改变。有关学习的三种理论：o 经典条件反射理论（classicalconditioning）o 操作条件反射理论（operantconditioning）o 社会学习理论（social-learningtheory）7 行为塑造

13、（shapingbehavior）:积极强化：当一种反响伴随着愉快事件时，称之为积极强化。消极强化：当一种反响伴随着中止或逃离不愉快事件时，为消极强化。惩罚：指为了减少不良行为而导致的不愉快情境。无视：消除任何能维持行为的强化物那么称为无视。8强化程序连续强化、间断强化、固定时距程序、可变时距程序、固定比率程序、和可变比率程序。9学习理论的应用 使用抽彩法降低缺勤率 以健康工资替代病假工资 对问题员工进行训导 开发有效的员工培训方案 对新员工建立导师负责制 自我管理Self-management）III知觉和个人决策1 知觉（Perception）:个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印

14、象的过程。2 直觉的重要性：人们的行为是以他们对现实的知觉为根底的，而不是以现实本身为根底的。这个世界是人们知觉到的世界，而这对行为又很重要。3 影响知觉的因素：知觉者因素 态度 动机 兴趣 经验 期望知觉对象因素 新奇 运动 声音 大小 背景 临近知觉情景因素 时间 工作环境 社会环境4归因理论AttributionTheory）：我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。观察解释归因高外部区别性低个体的行为内部高外部一致性低内部高外部连贯性低内部根本归因错误（Fundamentalattributionerror）：评价别人时，低估外部因素而高估内部因素。自我效劳偏见（

15、Self-servingbias）：个体倾向于将自己的成功归因于内部因素，而把失败归于外部因素。4 判断他人时常走的捷径：选择性知觉（Selectiveperception）晕轮效应haloeffect）比照效应（Contrasteffect）投射（Projection）刻板印象（Stereotyping）观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度有选择地解释他们所看到的内容。以个体的某一种特征，而形成对个体总体印象。对一个人的评价不是孤立进行的，而是常常受到与最近接触到的其他人在同一特点中进行比较的影响的影响将自己的特点归因到其他人身上的倾向。根据某人所在的团体知觉为根底来判断某人。Applic

16、ation：聘用面试绩效期望自我实现预言（Self-fulfillingprophecy）绩效评估员工努力员工忠诚5 个体决策模型最优化决策模型1) 弄清决策模型2) 确定决策标准3) 给标准分配权重4) 开发备选方案5) 评估备选方案6) 选择最正确方案理性机最优化模型的假设1目标取向2所有选项3偏好明确4偏好稳定5最终选择效果最正确7其他决策模型o 满意解决模型Satisfyingmodel）o 隐含偏爱模型（Implicitfavoritemodel）o 知觉模型（Intuitivedecisionmaking）VI价值观、态度和工作满意度1价值观：一系列根本的信念，认为某种具体的行为方

17、式或存在的最终状态比其他方式对个体或社会更可取。重要性是了解一个的态度和动机的根底，影响我们的知觉和判断，影响一个人的态度和行为。价值系统的源泉：遗传、民族文化、父母行为、教师、朋友及其他环境因素。2价值观的分类奥尔波特及其助手的分类：o 理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理o 经济型：强调有效和实用o 审美型：重视外形与和谐匀称的价值o 社会型：强调对人的热爱o 政治型：重视拥有权力和影响力o 宗教型：关心对宇宙整体的理解3跨文化价值观比较民族文化的异质性与同质性克拉克洪斯托特柏克构架文化的六个维度o 与环境的关系o 时间取向o 人的本质o 活动取向o 责任中心o 空间概念霍夫斯塔德的构架

18、o 个人主义与集体主义o 权力距离o 不确定性回避o 生活数量与生活质量（男性主义/女性主义）4态度（Attitudes）:关于客观事物、人和事件的评价性陈述-要么喜欢，要么不喜欢。认知cognitivecomponent态度情感affectivecomponent行为behavioralcomponent6 态度的类型：工作满意度（Jobsatisfaction）工作参与（Jobinvolment）组织承诺Organizationalcommitiment）个体对他的工作的一般态度。个人在心理上对他的工作的认同程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。员工对于特定组织及其目标的认同，并且希

19、望维持组织成员身份的一种状态。6决定工作满意度的因素：o 心理挑战性的工作o 公平的报酬o 支持性的工作环境o 融洽的同事关系o 人格与工作的匹配工作参与组织承诺缺勤率和流动率7认知失调理论:（cognitivedissonance）存在于两个或多个态度之间抑或行为与态度之间任何不和协。8降低不协调态度和行为的不和谐愿望的三个因素： 导致不协调的因素的重要性； 个人认为他对于这些因素的影响程度； 不协调可能带来的后果。9员工如何表达不满：积极性退出建议破坏性建设性忠诚忽略消极性V鼓励概念1鼓励Motivation）:通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。

20、出现到达新的需要目标（需要满足紧张消除）产生行为引起动机促使需要心理紧张2马斯洛的（AbrahamMaslow）需要层次理论Hierarchyofneedstheory）马斯洛的需要层次性在企业中的应用自我实现需要尊重需要生理需要平安需要社会需要需要层次应用自我实现的需要富有挑战性的工作工作的自主权、决策权尊重的需要职衔、优越的办公条件、当众受到称赞社交的需要上司的关心、友善的同事、联谊小组平安的需要工作保障、退休保障、福利保障生理的需要足够的薪金、舒适的工作环境适度的工作时间3X理论和Y理论：麦格里格（D.McGregor）X理论的要点： 多数人生来懒惰，总想少工作； 多数人没有工作责任心，

21、宁可被别人指挥； 多数人以我为中心，不关心组织目标； 多数人缺乏自制能力Y理论的要点： 员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情； 人不仅会接受责任，而且会主动要求责任； 人能够自我控制和自我指导； 个体目标和自制目标没有根本冲突，假设有条件，个体会自觉地把个体目标与组织目标统一起来。4鼓励保健理论Motivation-hygiene）lF赫兹伯格（FrederickHerzberg）富有挑战性的工作成就工作中的成长责任晋升赏识地位人际关系监督的质量公司政策和行政管理工作条件职业平安薪金自我实现需要尊重需要社交需要平安需要生理需要鼓励因素保健因素5ERG理论u克莱顿爱尔德弗ClaytonAl

22、derfer）是对需要层次的修改，认为有3种核心需要： 生存（Existence）:生理需要和平安需要 相互关系Relatedness）：社会需要和尊重需要 成长（Growth）：自我实现需要ERG认为：o 多种需要可以同时存在o 如果高层次的需要比能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。6麦克莱兰德的需要理论u（DavidMcClelland） 成就需（Needforachievement）：追求卓越，实现目标争取成功的内驱力 权利需要Needforpower）：使别人的行为与其他条件下有所不同的需要 合群需要Needforaffiliation）：建立友好和亲密的人际关系的欲望。这一

23、理论提示我们：1) 具有高成就的需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反响和适度的冒险性的环境。2) 高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大型组织中。3) 合群与权力需要与管理者的成功有密切关系。4) 已经有成功的方法可以训练员工激发自己的成就需要。7认知评价理论cognitiveevaluationtheory）：以前由内部奖励的行为提供的外部奖赏会降低总体的动机水平。8目标设置理论（Goalsettingtheory）爱德温洛克EdwinLocke指向一个目标的工作意向是工作鼓励的主要源泉。 明确的目标能提高绩效； 一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；

24、反响比无反响带来更高绩效。自我反响此时员工能控制自己的进度是比外部反响更强有力的鼓励因素。参与的优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。其他3个影响目标和绩效关系的因素：1 目标承诺、2 适当的自我效能感3 民族文化。v自我效能感self-efficacy）指一个人对他能胜任一项工作的信心。9期望理论（ExpectancyTheory）u微克托i弗隆姆（VictorHVroom）某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的鼓励力M的强度，取决于达成目标后对于满足个人需要的紧张的大小-效价V与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率-期望值E，即M=VxE上述公式说明，在进行

25、鼓励时，要处理好三方面的关系，即调动人们工作积极性的三个条件。I. 努力与绩效的关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。II. 绩效与奖励的关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。III.奖励与满足个人目标：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。关系III关系II关系I取得绩效满足个人需要程度组织奖励个人努力10 波特（L.W.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）的鼓励模式觉察的公平奖励完成特定任务的能力奖励的价值内在的奖励努力达成绩效满意外在的奖励对所需完成任务的了解程度觉察的努力和获得奖励的概率(a) 个人是否努力以及努力的程

26、度不仅仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。(b) 个人实际能到达的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人努力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响。(c) 个人所应得的奖励应当以实际到达的绩效为前提(d) 个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受励者对所或报酬的公平感。(e) 个人是否满意以及满意的程度将会回馈到其完成下一个任务的努力过程中。11公平理论EquityTheory）又称社会比较理论亚当斯J.S.Adams）报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们通常通过两个方面来判断其所获报酬的公平性，即横向和纵向比较。横向比较，即将自己获

27、得的报酬包括金钱、工作安排以及获得的赏识等与投入包括教育、努力及耗用在职务上的时间等的比值与组织内其他人作比较，从而比照较作出相应的反响基于公平理论，感到不公平的员工会：o 改变自己的投入o 改变自己的产出o 改变自我认知o 改变对其他人的看法o 选择另一个不同的参照对象o 离开工作场所公平理论提出了与不公平报酬有关的4种观点：o 如果以时间计酬，报酬越高的员工的生产率高于报酬公平的员工。o 如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高。o 如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。o 如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差。12常用的鼓

28、励手段1) 工作鼓励(1) 委以恰当的工作，激发职工内在的工作热情(2) 鼓励员工恰当地参与管理工作(3) 工作丰富化2) 成果鼓励(1) 正确评价工作，合理给予报酬(2) 帮助职工创造成功3) 培训鼓励当代鼓励理论的整合高成就需要公平性比较产出产出投入a投入b:绩效评估标准能力时机个人努力个人绩效组织奖励个人目标客观的绩效评估系统主导需要强化目标引导行为13什么是目标管理目标管理managementbyobjectives,MBO：强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的、可衡量的。目标管理一般有4个组成局部：o 目标具体性o 参与决策o 明确的时间规定o 绩效反响目标管理中的目标应

29、该是对期望成果的简要概括。目标管理运用参与决策制定的目标代替强加的目标。每一个目标都有一个具体的时间阶段，必须在这个阶段内完成。目标管理对朝向目标的进步不断提供反响。14目标管理和目标设置理论目标管理和目标设置理论唯一不同的地方可能是关于参与问题：目标管理竭力主张参与；而目标设置理论表示给下属指定目标效果一样好。运用参与的主要好处在于，它看起来是引导员工建立更困难的目标。15组织行为学模式:即管理者首先确定与员工的绩效相关的行为，然后实施干预战略强化理想的绩效行为并减弱不理相的行为。组织行为学模式的步骤：识别与绩效有关的行为事件；测量：行为发生的最低频率；识别行为的权变因素；开发和实施干预策略

30、；评估绩效改善程度。16员工参与employeeinvolvement发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。员工参与的4种形式：o 参与式管理，o 代表参与，o 质量圈，o 员工股份所有制方案。17浮开工资方案：计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮开工资方案variable-payprograms的具体形式。浮开工资方案可能和期望理论的预测最为一致。如果报酬完全由非绩效因素所决定像资历、职称员工

31、就可能降低努力水平。18技能工资skill-basedpay根据员工掌握了多少种技能和能做多少种工作来确定。19灵活福利flexiblebenefits允许员工从众多福利工程中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利。20可比较价值comparableworth：认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不管这些工作的内容是否相同。可比较价值认为应根据4个准那么对工作进行评估和打分。o 技能o 努力o 责任o 工作环境21鼓励的特殊问题1. 鼓励专业人员：鼓励专业人员必须记住的主要原那么，即给他们提供不断开展的、有挑战性的工作；给他们一定的自主权去实现他们的兴趣；允许他们以自己

32、认为有效的方式工作；提供受教育时机培训，专题讨论会，参加会议奖励他们，这可使他们了解其专业领域的开展。2. 鼓励临时工：鼓励非自愿的临时工就是获得长期工作的时机。3. 鼓励多样化的劳动力：使员工的鼓励水平最大化的关键是灵活性。22在组织中鼓励员工的核心内容o 认清个体差异o 运用目标和反响o 允许员工参与影响他们的决策o 把报酬和绩效相联系o 检查制度的公平性第三篇群体行为的根底VI群体行为的根底1 群体（group）:为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。2 群体的分类 命令型群体 任务型群体 利益型群体 友谊型群体3 人们参加群体中原因 平安需要 地位需要

33、自尊需要 情感需要 权力需要 实现目标的需要4群体开展的阶段（5阶段模型）形成阶段震荡阶段标准化阶段执行任务阶段中止阶段5群体绩效取决于：群体的外部环境条件o 组织战略o 权力结构o 正式标准o 组织资源o 人员甄选过程o 绩效评估和奖酬体系o 组织文化o 物理工作环境群体成员资源o 能力o 人格特点群体结构：正式领导、角色、标准、地位、群体规模、群体构成。o 正式领导o 角色o 角色同一性o 角色知觉o 角色期待o 心理契约o 角色冲突o 标准norms就是群体成员共同接受的一些行为标准。o 标准的类型o 群体标准大多与群体绩效方面的活动有关。o 群体标准是群体成员的形象方面的。o 群体标准

34、为非正式的社交约定。o 群体标准与资源的分配有关。o 群体标准的形成o 群体成员所做的明确的陈述，这名群体成员通常是群体的主管或某个有影响力的人物。o 群体历史上的关键事件。o 私人交易o 过去经历中的保存行为地位status指别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。o 正式地位和非正式地位o 地位和标准o 地位公平群体规模o 社会惰化（Socialloaafing）一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。?群体作为一个整体的生产力，至少等于群体成员个体生产力的总和。o 导致社会惰化的原因：o 群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责；o 群体责任的扩散；当个人认为自己的奉献无法

35、衡量时，群体的效应就会降低。群体构成o 社会背景o 性别差异o 教育水平群体决策的利与弊利o 信息来源广o 信息具有多样性o 决策结果容易被接受o 决策过程更为合法弊o 浪费时间o 其他从中压力大o 少数人控制局面o 责任不清6群体思维和群体转移群体思维：其他对于从众的压力时其他对不寻常的、少数人的或不受欢送的观点得不出客观的评价。群体转移：在讨论可选择的方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点。7群体思维的病症的表现：o 群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化。o 对于那些时不时疑心群体共同观点的人，或疑心大家信奉的论据的人群体成员对他们施加直接压力。o 那些持有

36、疑心和不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力防止与群体观点不一致。o 好似存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。换句话说，缺席者就被看作赞成者。8群体决策技术o 脑力激荡法o 名义群体法o 德尔斐法o 电子会议法9群体凝聚力（Cohensiveness）:群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。影响群体凝聚力的因素o 群体成员在一起的时间o 参加群体的难度o 群体规模o 群体成员的性别构成o 外部威胁o 以前的成功经验凝聚力对群体生产率的影响低高凝聚力高绩效标准高生产率生产率水平中等生产率水平低到中等低生产率低VII理解工作团队人人都负责

37、，实际上就是无人负责，真是这样吗？1为什么团队如此普及o 团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。o 团队的优点：可以快速的组合、重组、解散。o 有助于管理人员增强组织的民主气氛、提高工人的积极性。2团队与群体之区别headquater工作团队它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用。集体绩效积极个体或共同的相互补充的信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的目标协同配合责任技能3团队的类型o 问题解决型团队如质量圈o 自我管理型团队控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。o 多功能型团队：任务攻坚队（taskforce）委员会（Committees）4

38、团队与群体概念的联系：塑造高绩效团队o 工作团队的规模o 成员的能力1 需要具有技术专长的成员。2 需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。3 团队需要假设干善于聆听、反响、解决冲突及其他人际关系技能的成员。o 分配角色以及增强多样型5种团队角色1.创造者革新者：产生创新思想。2.探索者倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。3.评价者开发者：分析决策方案。4.推动者组织者：提供结构。5.总结者生产者：提供指导并坚持到底。6.控制者核查者：检查具体细节。7.支持者维护者：处理外部冲突和矛盾。8.汇报者建议者：寻求全面的信息。9.联络者：合作与综合。o 对于共同目的承诺o 建立具体目标o 领导与结构o 社会惰化和责任心o 适当的绩效评估与奖酬体系o 培养相互信任精神& 如何培养信任感 说明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。 成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。 开诚布公。 公平。 说出你的感觉。 说明指导你进行决策的根本价值观是一贯的。 保密。 表现出你的才能。使个人成为团队选手 挑战在下面两种情况下，塑造团队成员是很困难的：1民族文化是高度个人主义的；2要把团队形式引入到高