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1、房 地 产 开 发房 地 产 开 发成 本 精 细 化 管 理成 本 精 细 化 管 理内容目录内容目录第一章 对房地产成本管理的基本认识第一章 对房地产成本管理的基本认识第二章 如何开展成本目标管理第二章 如何开展成本目标管理第三章 建造成本的全过程控制要点第三章 建造成本的全过程控制要点第四章 如何构建企业成本管理体系第四章 如何构建企业成本管理体系第一章：对房地产成本管理的基本认识第一章：对房地产成本管理的基本认识3本章要点本章要点u房地产成本管理的行业特征u成本管理的几个基本理念u房地产成本管理的几个关系处理u房地产成本管理的演变过程u房地产成本构成及数据分析 房地产房地产成本成本行业
2、特征行业特征u房地产成本管理的行业特征房地产成本管理的行业特征产品单件性、地域性强产品单件性、地域性强开发周期长，涵盖设计、制造和销售等环节开发周期长，涵盖设计、制造和销售等环节资源整合量大，专业协作要求高资源整合量大，专业协作要求高行业不成熟，处于转型阶段行业不成熟，处于转型阶段 房地产房地产开发开发的行业特征的行业特征数额大，构成复杂数额大，构成复杂影响因素多、变化大影响因素多、变化大 房地产房地产成本管理成本管理的行业特征的行业特征u房地产成本管理的行业特征房地产成本管理的行业特征 共性：共性：合理确定+有效控制合理确定+有效控制 特性：特性：全方位的成本管理，全方位的成本管理，渗透到全
3、过程的业务和管理渗透到全过程的业务和管理 需要全员的参与；需要全员的参与；p经营理念：经营理念：p产品理念：产品理念：p市场理念：市场理念：p专业理念：专业理念：6u房地产成本管理的基本理念房地产成本管理的基本理念7u房地产成本管理中的几个关系处理房地产成本管理中的几个关系处理p目标上的冲突：目标上的冲突：p成本确定与变化的矛盾：成本确定与变化的矛盾：p与其他业务管理的关系：与其他业务管理的关系：p与造价管理的关系：与造价管理的关系：u房地产成本管理的演变过程房地产成本管理的演变过程管理难度加大，管理难度加大，统筹协调统筹协调要求高要求高成本管理水平成本管理水平产品价值提升产品价值提升强调企业
4、/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确9土地费用前期费用主体建筑安装工程费用室外及环境工程费用公共配套工程费用开发间接费用营销费用财务费用管理费用项目发展成本项目发展成本（全成本全成本）u房地产成本的组成结构房地产成本的组成结构企业内部统一测算科目的需要：企业内部统一测算科目的需要：不同企业之间的科目差异对比：不同企业之间的科目差异对比：10对对比分析：比分析：不不同各同各企业的成本企业的成本科科目设目设置置第二章 房地产项目成本目标管理第二章 房地产项目成本目标管理11本章要点本章要点1.成本目标
5、及目标管理的意义成本目标及目标管理的意义2.成本目标的内涵与外延成本目标的内涵与外延3.成本目标的制定成本目标的制定4.成本目标的分解方式成本目标的分解方式5.成本动态的跟踪与监控成本动态的跟踪与监控6.保障目标实现的手段与措施保障目标实现的手段与措施1.成本目标及目标管理的意义成本目标及目标管理的意义动态掌握和控制项目总成本水平动态掌握和控制项目总成本水平保证每个项目的盈利指标保证每个项目的盈利指标实现公司的经营目标实现公司的经营目标12u实行目标管理的根本意义：u成本目标的作用不是上限是基准保持心中有数“做了再算”转为“算了再做”2.成本目标的内涵与外延成本目标的内涵与外延成本目标的内涵成
6、本目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标成本目标的范围：成本目标的范围：目标范围可覆盖全成本、开发成本、建造成本，是整个项目标范围可覆盖全成本、开发成本、建造成本，是整个项目开发团队的目标；目开发团队的目标；133.成本目标的制定成本目标的制定14目标制定的时间：目标制定的方法：目标制定的要求：成本目标的评审与确定：案例分享：4.成本目标的五种分解方式及作用成本目标的五种分解方式及作用p按合约计划分解按合约计划分解p按成本科目分解按成本科目分解p按管理责任分解按管理责任分解p按财务核算模型分解按财务核算模型分解p按现金流
7、出时间分解按现金流出时间分解16动态成本的概念与构成5.成本动态的跟踪与监控动态成本的反馈机制：17统计合同结算价统计合同签约价统计变更签证费合同结算变更预估待签合同成本目标非合同性费用各项动态成本的反馈机制各项动态成本的反馈机制案例：成本月报的编制内容与模板案例：成本月报的编制内容与模板成本数据成本数据统计指标统计指标管理情况管理情况p控制产品标准，落实到设计、选型与合约中控制产品标准，落实到设计、选型与合约中p技术经济相结合的手段开展各项业务，保证目标实现技术经济相结合的手段开展各项业务，保证目标实现p实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化p偏差调
8、整与内部平衡，保证总目标偏差调整与内部平衡，保证总目标p过程与结果的全面考核过程与结果的全面考核196.保障目标实现的手段与措施保障目标实现的手段与措施成本目标管理小结：成本目标管理小结：1，成本目标管理的关键环节，成本目标管理的关键环节事前有目标：项目总成本目标及分解事中有监控：月报表事后有分析：后评估报告目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主；2，如何着手开展目标管理，如何着手开展目标管理建立科目，结合合同策划；制定目标：方案、扩初、施工图阶段每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）出成本月报，数据及分析、建议对数据的及时性进行考核要求第三章 房地产开发全过程成本控制要点
9、第三章 房地产开发全过程成本控制要点21本章要点本章要点1.成本控制重点与原则概述2.立项阶段成本管理3.策划阶段的成本管理4.设计阶段的成本管理5.发包阶段的成本管理6.施工阶段的成本管理7.销售阶段的成本管理8.竣工结算的成本管理9.维护阶段的成本管理p成本控制的重点对象成本控制的重点对象p成本控制的重点阶段成本控制的重点阶段p前期与后期不同的控制方式前期与后期不同的控制方式p成本控制的责任划分成本控制的责任划分1.成本控制的重点与原则概述2.立项阶段的成本控制立项阶段的成本控制主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价控制
10、要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础；控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础；控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，内拆迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产品标准地区产品标准工作文件：调研报告，新项目发展成本估算工作文件：调研报告，新项目发展成本估算可行性研究报告可行性研究报告3.策划阶段成本控制策划阶段成本控制p主要工作：确定项目定位，制定产品目标与发展计划主要工作：确定项目定位，制定产品目标与发展计划p控制要求：准确定
11、位目标市场，选择性价比最好的产品控制要求：准确定位目标市场，选择性价比最好的产品p控制重点：产品档次（符合地块价值），配套标准，户控制重点：产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求型，层高及总高，停车方式，特殊要求pp工作文件：策划定位报告 项目发展成本测算工作文件：策划定位报告 项目发展成本测算项目发展计划项目发展计划4.设计阶段成本控制设计阶段成本控制方案设计方案设计主要工作：设计单位选择，方案优化，制定成本目标（结合建主要工作：设计单位选择，方案优化，制定成本目标（结合建造标准），制定出图计划（结合合约规划）；造标准），制定出图计划（结合合约规划）；控制要
12、求：符合项目定位，经济合理性最大，制定相应成本目控制要求：符合项目定位，经济合理性最大，制定相应成本目标标控制重点：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济指标；控制重点：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济指标；优化内容：标高确定，结构形式，基础形式，特殊设备和功能优化内容：标高确定，结构形式，基础形式，特殊设备和功能要求要求工作文件：设计任务书及限额设计指引成本目标工作文件：设计任务书及限额设计指引成本目标出图计划出图计划4.设计阶段成本控制设计阶段成本控制扩初设计扩初设计p主要工作：材料设备选型，编制部品控制计划主要工作：材料设备选型，编制部品控制计划p控制要求：选型合理，档次符合，技术
13、成熟，市场占有控制要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市场占有率较高率较高p控制重点：电梯，空调，门窗，栏杆，装修材料，园建控制重点：电梯，空调，门窗，栏杆，装修材料，园建绿化，智能化，消防，防水保温材料，新材料绿化，智能化，消防，防水保温材料，新材料pp工作文件：材料设备选用意见、部品控制计划工作文件：材料设备选用意见、部品控制计划4.设计阶段成本控制设计阶段成本控制施工图设计施工图设计p主要工作：编制施工图预算，调整目标；落实限额设计；第主要工作：编制施工图预算，调整目标；落实限额设计；第一次图纸会审一次图纸会审p控制要求：图纸的质量和时间保证；预算的的准确性和分析控制要求：图纸的质量和时
14、间保证；预算的的准确性和分析深度；深度；p控制重点：限额：钢筋，砼，外墙，门窗，装修，管线用量控制重点：限额：钢筋，砼，外墙，门窗，装修，管线用量指标；错漏碰缺；指标；错漏碰缺；p工作文件：限额设计合同条件图纸会审纪要工作文件：限额设计合同条件图纸会审纪要施工图预算及成本目标调整报告施工图预算及成本目标调整报告5.发包阶段成本控制发包阶段成本控制前期准备前期准备p主要工作：供应商考察，确定招标组织和计划，准备招主要工作：供应商考察，确定招标组织和计划，准备招标文件及相关资料标文件及相关资料p控制要求：保证有充分竞争性的、适用的供应商；图纸控制要求：保证有充分竞争性的、适用的供应商；图纸和招标文
15、件基本完备图纸完善和招标文件基本完备图纸完善p控制重点：所选入围队伍的深入摸底，招标内容范围规控制重点：所选入围队伍的深入摸底，招标内容范围规定明确定明确p工作文件：合约规划，考察报告及投标资格审批工作文件：合约规划，考察报告及投标资格审批招标文件招标文件5.发包阶段成本控制发包阶段成本控制招标过程招标过程主要工作：发标、答疑、回标开标、评标、澄清、定标主要工作：发标、答疑、回标开标、评标、澄清、定标控制要求：保证过程严谨，文件资料完整、有效；控制要求：保证过程严谨，文件资料完整、有效；控制重点：深入评定技术、商务标；确保有效承诺和履约保控制重点：深入评定技术、商务标；确保有效承诺和履约保函函
16、工作文件：收发标记录答疑文件评标文件澄工作文件：收发标记录答疑文件评标文件澄清及洽谈记录及定标审批文件清及洽谈记录及定标审批文件5.发包阶段成本控制发包阶段成本控制签约阶段签约阶段p主要工作：合同洽谈、签订合同，内部合同交底主要工作：合同洽谈、签订合同，内部合同交底p控制要求：合理的价格，完备的合同，规避风险，实控制要求：合理的价格，完备的合同，规避风险，实现双赢现双赢p控制重点：工作内容与责任、进度、质量、价款的形控制重点：工作内容与责任、进度、质量、价款的形成及变更与调价条款；违约责任及退出条款；成及变更与调价条款；违约责任及退出条款；p工作文件：合同文本合同审批文件工作文件：合同文本合同
17、审批文件6.施工阶段成本控制施工阶段成本控制施工准备施工准备主要工作：第二次图纸会审，合同交底，施工现场准备，施工主要工作：第二次图纸会审，合同交底，施工现场准备，施工组织设计的确认组织设计的确认控制要求：全面统筹，减少临时性花费；控制场地使用、进度控制要求：全面统筹，减少临时性花费；控制场地使用、进度和方案和方案控制重点：三通一平费用的控制：水、电、路、土方；临时设控制重点：三通一平费用的控制：水、电、路、土方；临时设施费用的控制：办公室，围墙；施工组织设计审查施费用的控制：办公室，围墙；施工组织设计审查工作文件：施工组织设计工作文件：施工组织设计6.施工阶段成本控制施工阶段成本控制主体施工
18、主体施工主要工作：变更与签证的管理（办理，统计，分析）；工程质量主要工作：变更与签证的管理（办理，统计，分析）；工程质量及工期的控制；材料控制，索赔办理，支付合同款；及工期的控制；材料控制，索赔办理，支付合同款；控制要求：依据合同，事先核算，完工确认，及时办理，手续完控制要求：依据合同，事先核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全；备，资料齐全；控制重点：控制重大变更；控制关键工期节点的付款，防止超付；控制重点：控制重大变更；控制关键工期节点的付款，防止超付；每月动态报表；相关索赔及时通知每月动态报表；相关索赔及时通知工作文件：成本动态报表，设计变更及签证系列表单，付款系列工作文件：成本动
19、态报表，设计变更及签证系列表单，付款系列表单表单6.施工阶段成本控制施工阶段成本控制竣工验收竣工验收p主要工作：办理验收手续，竣工资料审查（区别结算资主要工作：办理验收手续，竣工资料审查（区别结算资料）料）p控制要求：符合实事，及时办理控制要求：符合实事，及时办理p控制重点：验收文件中对时间、质量和数量的确认；对控制重点：验收文件中对时间、质量和数量的确认；对隐蔽和拆除工程和中间验收，入伙的配合及保修协议的隐蔽和拆除工程和中间验收，入伙的配合及保修协议的落实落实p工作文件：竣工验收系列资料工作文件：竣工验收系列资料7.销售阶段成本控制销售阶段成本控制主要工作：营销费用预算管理，售楼工程成本控制
20、（销售策主要工作：营销费用预算管理，售楼工程成本控制（销售策划），销售承诺与资料的把关划），销售承诺与资料的把关控制要求：销售资料及营销承诺的多专业评审（保修期限的确控制要求：销售资料及营销承诺的多专业评审（保修期限的确定），营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管定），营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理理控制重点：样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、控制重点：样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、数量和标准；营销费用详细计划和按进度支出数量和标准；营销费用详细计划和按进度支出工作文件：售楼准备工程方案营销费用预算及执行报表工作文件：售楼准备工程方案营
21、销费用预算及执行报表8.结算阶段成本控制结算阶段成本控制p主要工作：结算办理、索赔办理，项目后评估主要工作：结算办理、索赔办理，项目后评估p控制要求：及时性，合理性，全面性，系统性控制要求：及时性，合理性，全面性，系统性p控制重点：工程和材料的数量和价格依据；工期和费用控制重点：工程和材料的数量和价格依据；工期和费用索赔，有关质量和配合处罚；超付的可能性；索赔，有关质量和配合处罚；超付的可能性；p工作文件：结算及索赔系列表单，项目成本后评估报工作文件：结算及索赔系列表单，项目成本后评估报告告9.物业维护管理成本控制物业维护管理成本控制p主要工作：维护维修，保修金支付，质量缺陷统计分析主要工作：
22、维护维修，保修金支付，质量缺陷统计分析p控制要求：落实维修责任；物业提前介入，把握全寿命控制要求：落实维修责任；物业提前介入，把握全寿命期成本，独立、健康运营，防止物业管理亏损期成本，独立、健康运营，防止物业管理亏损p控制重点：一次性投资与使用成本的平衡，智能化系统，控制重点：一次性投资与使用成本的平衡，智能化系统，景观灯具，水景；维修责任索赔办理景观灯具，水景；维修责任索赔办理p工作文件：支付及索赔文件，质量缺陷分类统计表工作文件：支付及索赔文件，质量缺陷分类统计表第四章如何构建企业成本管理体系第四章如何构建企业成本管理体系第一讲 成本管理体系的构成第一讲 成本管理体系的构成第二讲 成本管理
23、部门定位与人才策略第二讲 成本管理部门定位与人才策略第三讲 集团对分公司如何进行成本管控第三讲 集团对分公司如何进行成本管控第四讲企业成本优势的建立与实施策略第四讲企业成本优势的建立与实施策略第四章 如何构建成本管理体系第四章 如何构建成本管理体系【第一讲 成本管理体系的构成第一讲 成本管理体系的构成】成本管理体系的建立目标成本管理体系的建立目标成本管理体系的构成成本管理体系的构成体系建立的过程与要求体系建立的过程与要求成本管理体系的建立目标成本管理体系的建立目标实现全方位的成本管理实现全方位的成本管理具体体现在:1.全员成本管理责任2.全成本的管理目标3.全过程各开发业务环节的成本控制成本管
24、理体系的构成成本管理体系的构成三个层面的管理体系三个层面的管理体系:1.成本管理基础体系1.成本管理基础体系2.核心管理方法体系2.核心管理方法体系3.项目成本控制体系3.项目成本控制体系成本管理体系构成成本管理体系构成基基础础体系体系方方法法体系体系控制体系控制体系逐步深入的建立过程逐步深入的建立过程第一阶段，业务与管理关系的清晰化；第一阶段，业务与管理关系的清晰化；第二阶段，操作流程的规范化；第二阶段，操作流程的规范化；第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标；第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标；公公司司性性质质项目项目公司公司区域区域集团集团管理定管理定位位业务管理、综合管理、
25、投资管理业务管理、综合管理、投资管理公公司司规模规模从小到大，机构从简单到复杂从小到大，机构从简单到复杂发展阶段发展阶段初始初始扩张扩张稳定稳定提升提升结合公司特征与发展阶段建立成本管理体系结合公司特征与发展阶段建立成本管理体系第四章如何构建成本管理体系第四章如何构建成本管理体系【第二讲 成本管理部门定位与人才策略】第二讲 成本管理部门定位与人才策略】容易交叉与混淆的部门关系容易交叉与混淆的部门关系成本管理部门定位与具体职责成本管理部门定位与具体职责成本管理工作思路成本管理工作思路成本管理人才要求与培养途径成本管理人才要求与培养途径成本成本财务财务成本成本合合约约合合约约工工程程容易交叉与混淆
26、的部门关系容易交叉与混淆的部门关系成本管理部门定位与职责成本管理部门定位与职责成本管理职责合约管理职责1.成本目标管理成本目标管理:成本的前期成本的前期测算、目标制定、成本动测算、目标制定、成本动态监控、成本分析与后评态监控、成本分析与后评估；估；2.工程预结算管理：自行编工程预结算管理：自行编制、审核工程量积造价文制、审核工程量积造价文件，对咨询公司服务进行件，对咨询公司服务进行跟踪管理；跟踪管理；3.现场成本控制：变更的造现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定价计算、现场工程量测定、零星工程或材料采购的、零星工程或材料采购的委托和签证；委托和签证；1.供方管理：考察、评估、供方管理：
27、考察、评估、建库并建库并选用项选用项目目所需所需的的合合作单位及作单位及材料材料设备设备；2.采购采购及招及招标管理：工程、标管理：工程、材料材料设备设备、设设计、计、营销营销方方面的面的招招标标组织组织，定标的、，定标的、定定单位单位、定价、定价格格；3.合同合同管理：管理：合同合同的签的签订订、变更变更及追加及追加、付款及付款及结算结算手续办手续办理；理；成本管理部门的定位成本管理部门的定位的倡导者的倡导者的建立及维护的组织者的建立及维护的组织者的技术支持与服务人员的技术支持与服务人员专业专业能能力力综综合合能能力力工工作作重重点点核核心职心职责责培养途径培养途径成本管理人员的要求及培养途
28、径成本管理人员的要求及培养途径第三部分如何构建成本管理体系第三部分如何构建成本管理体系【第三讲 集团对分公司如何进行成本管控】第三讲 集团对分公司如何进行成本管控】集团管控的一般模式集团管控的一般模式集团成本管理的不同模式（案例）集团成本管理的不同模式（案例）相关业务授权方法相关业务授权方法集团管控的一般模式集团管控的一般模式三种形式三种形式运营管控：组织与项目运营的环节运营管控：组织与项目运营的环节战略管控：主要资源：人、财、项目战略管控：主要资源：人、财、项目财务管控：投资与财务财务管控：投资与财务 如何确立 形成过程：项目公司区域集团 授权程度：先集权、后放权 取决因素：区域性与管理能力
29、，效率与控制力 成本类事项:1.目标管理2.造价管理3.变更及签证管理4.结算及支付管理相相关业关业务授权方法务授权方法 合约类事项:1.采购方式与计划管理2.供方资格管理3.招标定标管理4.合约的签订及变更第四章 如何构建成本管理体系第四章 如何构建成本管理体系【第四讲 企业成本优势的建立与实施策略第四讲 企业成本优势的建立与实施策略】成本优势构成成本优势构成典型企业介绍典型企业介绍对比分析自身企业对比分析自身企业规模经济:专业能力:策划/设计/工程/采购/成本管理机制:规范/高效资源拥有:土地/资金/人才/供方/社会资源/成本成本优势优势的构成的构成543.房地产房地产企业企业中中不同层面
30、不同层面的成本管理的成本管理?战略层面：战略层面：?经营层面：经营层面：?管理层面管理层面：?业务层面业务层面：案例分析：案例分析：几几个个知名企业知名企业的成本管理的成本管理优势优势与与特点特点案例1:1.规模经济优势2.创新技术优势3.成本系统性管理优势典型企典型企业业案例案例分分析析案例2:1.供应链优势2.工程与技术管理优势3.人才优势典型企业案例分析-案例案例31，产业链整合2，战略明确且执行到位3，产品定位清晰4，规模优势明显典型企业案例分析-案例案例4 4典型企业案例分析1.高效整合的运营管理2.优质的物业及客户服务3.出色的设计和品质4.美轮美奂的环境和展示效果研讨:自身企业与标竿企业对比1.注意发展阶段不同之差异2.注意企业性质不同之差异3.产品与开发经营模式不同之差异强调：团队的成本意识与业务渗透对比对比分分析析结合结合的需要的需要以以为基础为基础以以为方法为方法以以为手段为手段以以为保障为保障以以为前提为前提以以为目的为目的当前指导思想当前指导思想成本管理的成本管理的提升提升规范化规范化规范化规范化标准化标准化标准化标准化信息化信息化信息化信息化谢谢！谢谢！Q&A