建筑施工企业流程管理研讨.pdf

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1、建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨主讲：张何之主讲：张何之联系方式：联系方式：2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨2?张何之，西安交通大学管理学硕士，5年制造及运营管理经验，曾任职于联想集团南方厂（制造经理）、平安集团全国后援管理中心（运营经理/审计经理），现为上海攀成德企业管理顾问有限公司合伙人?Six Sigma黑带（培训），在产品制造管理、服务运营管理、企业质量管理方面有深厚的理论基实践积累?曾任西安交通大学EMBA、MBA高级管理培训中心主任助理，

2、拥有丰富的培训、研讨活动的组织及教学经验?亲自主持过中铁建工、中铁三局、中化四建、华西集团上海公司、山西建工集团安装公司十余项施工、房地产集团、设计院企业管控、流程管理咨询，以及BPR、Lean、Six Sigma管理咨询项目?多家制造企业Lean Six Sigma咨询项目经理和成本压缩工厂淘金课程讲师主讲人简介主讲人简介2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨3建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨Part1 流程管理基本概念1.1 认识流程管理1.2 常见的流程缺陷1.3 流程设计核心技能1.4 企业流程管理环境与BPRPart2 建设工程项目流程管理

3、Part3 建筑施工企业流程管理体系建设2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨4任务任务VS.流程流程现状：对任务进行测定和改进，对执行任务的人加以培训和提高，经理们被派去监督各个部门或一群部门，而“流程”则一直处在控制之外。大多数经理根本没有注意到“流程”，也从来没考虑过要改进“流程”。其原因是最近200多年来我们的组织结构一直在以任务为基础。公司的基石是职能部门，特别是一群执行某项共同任务的人。专业化分工是将流程分裂成各个单一的任务，然后集中力量完成任务，努力改进这些任务的绩效。任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一项任务是工作的一个单元，是通常由一个

4、人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关的任务，他们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。只有当所有这些任务合起来完成时，一个人的工作任务才产生价值。亚当亚当斯密斯密2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨5令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题提供成果方面动作缓慢提供成果方面动作缓慢并不是由于人们在完成各自的任务时行动迟缓和无效率，50多年来对时间与动作的研究以及自动化已经保证做到这一点。而是由于有些人正在执行对实现所需结果根本不必要的任务，而且是由于在把工作从完成一项任务的人转到执行下一项

5、任务的人的过程中遇到了令人头痛的耽搁。工作成果充满了差错工作成果充满了差错并不是因为人们执行他们的任务不够准确。而是因为人们误解了上司的指令而做错了事，或者是因为他们错误地解释了来自同事们的信息。经营不够灵活经营不够灵活并不是因为人们被局限在固定的经营方式之中。而是不懂得如何把各自的任务组合起来以产生结果，而懂得如何产生结果对于变革来说是绝对必要的。不能提供令人满意的服务不能提供令人满意的服务并不是因为员工对顾客怀有敌意。而是因为无人具有所需要的信息和眼光向顾客们解释他们等待的结果所处的流程状态。承受着高成本承受着高成本并不是因为我们各自的任务需要花费高昂的费用才能完成。而是因为我们雇佣了太多

6、的人以确保所有人的任务组合起来构成可向顾客提供的形式。简而言之，我们的问题并不在于个人完成任务和活动的绩效或者工作单位的绩效，而是在于流程，即各个单位如何形成一个整体。简而言之，我们的问题并不在于个人完成任务和活动的绩效或者工作单位的绩效，而是在于流程，即各个单位如何形成一个整体。2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨6哈黙（Hammer）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。流程六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的

7、结果，客户，价值。输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值。客户愿意付费的就是增值的（哈默）！客户愿意付费的就是增值的（哈默）！流程的概念流程的概念迈克尔迈克尔哈黙哈黙2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨7APQC流程分类框架（流程分类框架（1996年版年版VS.2004年版）年版）运营流程运营流程1.0 勾画远景和战略2.0 产品/服务的设计和研发3.0 产品/服务的营销和销售4.0 产品/服务交付5.0 客户服务管理管理和支持流程管理和支持流程6.0 开发和管理人力资本7.0 信息技术和知识管理8.0 财务管理9.0 物业的获得、建设和管理10.

8、0 环境健康和安全的管理11.0 外部关系管理12.0 对改进和变革进行管理2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨8建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨Part1 流程管理基本概念1.1 认识流程管理1.2 常见的流程缺陷1.3 流程设计核心技能1.4 企业流程管理环境与BPRPart2 建设工程项目流程管理Part3 建筑施工企业流程管理体系建设2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨92009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨101.审核2.取货3.发货1.审核2.取货3.发货企业企业营销总部营销总部

9、省级营销中心省级营销中心市级营销中心市级营销中心销售的传统模式用户急需用户急需市级营销中心市级营销中心省级营销中心省级营销中心（1天）申请1.收货2.上架3.取货4.包装1.收货2.上架3.取货4.包装（5天）（5天）用户急需用户急需市级营销中心市级营销中心省级营销中心省级营销中心（1天）1.包装2.发运3.结算1.包装2.发运3.结算（1天）邻市营销中心邻市营销中心急调（1天）共需11天共需2天时间虽短，但运费骤增等级森严、逐级上报，效率低下，导致不能为客户创造满意的价值久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但比通过省中心有效在某些省会里，省级中心往往与

10、市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨11总工办开发部工程部预算部财务部销售部总工办开发部工程部预算部财务部销售部物业公司物业公司抛砖式协作抛砖式协作抛砖式协作抛砖式协作凿墙式交流凿墙式交流凿墙式交流凿墙式交流开发部工程部预算部财务部销售部开发部工程部预算部财务部销售部常见的流程缺陷：横向沟通与协作困难常见的流程缺陷：横向沟通与协作困难2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨12两个平行业务部门互不干涉、各

11、自为各自的经济着想，导致全局受损！A机场B机场AB出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！飞机停运一天，损失数十万美元！同属一个管理机关的：常见的流程缺陷：以部门利益为中心、牺牲公司整体利益常见的流程缺陷：以部门利益为中心、牺牲公司整体利益2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨13常见的流程缺陷：动作串行，增加等候时间常见的流程缺陷：动作串行，增加等候时间领导忙策划看领导规划等策划报建等图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目施工等招标定标和材料采购

12、根源在于根源在于关键路径分析！关键路径分析！授权不充分！授权不充分！权责体系不明晰！权责体系不明晰！2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨14建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨Part1 流程管理基本概念1.1 认识流程管理1.2 常见的流程缺陷1.3 流程设计核心技能1.4 企业流程管理环境与BPRPart2 建设工程项目流程管理Part3 建筑施工企业流程管理体系建设2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨15核心技能：识别并描述流程图核心技能：识别并描述流程图逆向识别逆向识别使用流程图描述企业流程使用流程图描述企业流程处

13、置流程关键点处置流程关键点123把流程变为可操作的流程文件把流程变为可操作的流程文件4不要让流程图不要让流程图/文件结集成册后束之高阁文件结集成册后束之高阁52009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨16逆向识别：逆向识别：COPISCustomerProcessInputOutputSupplier供应商（供应商（Supplier）：）：可以是外部或内部。向流程提供关键信息，材料或其他资源的人或群体；输入物（输入物（Input）：）：供应商提供的东西；流程（流程（Process）：）：使输入物发生改变的一组步骤，每个步骤就可能是一个子流程；输出物（输出物（Output

14、）：）：该流程的最终产品；顾客（顾客（Customer）：）：接受输出物的人、群体或其他流程。部分供应商生产结构和规格产品生产线定制部件软件包接订单选择/采购部件按订单生产按订单送货产品的定制模型拷贝软件联络和调整使用说明书公司信息系统经理最终用户顾客外部制造商软件公司供应商投入流程产出顾客产品供应的产品供应的SIPOC图例图例2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨17常见画法流程图示例常见画法流程图示例2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨18流程图可用来了解、分析和归档企业的各项流程，一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系

15、列步骤流程图可用来了解、分析和归档企业的各项流程，一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤简单的流程图符号简单的流程图符号开始开始/结束任务结束任务/活动决策点流程方向活动决策点流程方向其他流程（流程接口）系统/数据库文档/记录其他流程（流程接口）系统/数据库文档/记录某施工企业流程图框架某施工企业流程图框架2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨19应用应用Petri网（工作流）绘制的流程图示例网（工作流）绘制的流程图示例日本竹中工务店北京前门饭店工地现场安全管理程序日本竹中工务店北京前门饭店工地现场安全管理程序 作业所长 方针 安全卫生委员会 进现

16、场规则：对新进现场者进行教育 先提设备机具计划 大型设备既有电源设备计划 1、月度安全管理计划 2、周安全目标等具体的安全管理计划 3、安全管理要点基本具体事项 每月第一个星期一10：00-11：30 个公司代表安全 负责人领导会 入广播体操 朝礼会小组碰头 作业 休息 作业 午休 作业 休息 作业 活完 料净清 更 衣 更衣出 工 具检查 10：00 10：30 安全 巡视 安全巡 视 安 全工程 碰头 8：008：15 16：5017：00 15：30-16：3015：0015：10 12：0013：00 安全作业（日常）循环 年度月度周日常 第1个星期一 13：0013：30安全 卫生大

17、 会 星期三10：00-11：00 领导 会K.Y.T 安全 巡视春秋健康检查 一齐清 扫 星期 六13：00-13：30 设备月例检查 领导会 议 第 3 个星期四 全 国安全 月 电 气安全 检查 2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨20?需要 按实际情况绘制流程需要 按实际情况绘制流程?需要 在整个组织内思考流程需要 在整个组织内思考流程?需要 与流程牵涉的人员交流需要 与流程牵涉的人员交流?需要 在开始前确认流程的起点和结束需要 在开始前确认流程的起点和结束?需要 高层次的流程图需要 高层次的流程图?不能 按照自己的想象绘制流程不能 按照自己的想象绘制流程

18、?不能 把流程图局限在自己的部门不能 把流程图局限在自己的部门?不能 闭门造车，在真空中工作不能 闭门造车，在真空中工作?不能 在确认流程范围前绘制流程不能 在确认流程范围前绘制流程?不能 陷入太多的细节不能 陷入太多的细节绘制流程图时须注意的要点绘制流程图时须注意的要点2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨21处置流程关键点处置流程关键点参与部门参与部门1）人员配置人员配置信息系统支持信息系统支持相应的控制系统相应的控制系统行动行动行动行动1行动行动2行动行动3行动行动4行动行动5采购采购采购采购企发企发企发企发营运营运营运营运财务财务财务财务ITIT行动行动61

19、）R Responsible（决策）；C Cooperation（参与/合作）；I Information（信息提供）2人人5人人8人人3人人RICRCCRRCIC2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨22把流程变为可操作的流程文件把流程变为可操作的流程文件1-Introduction 介绍2-Objectives&Scope 目的&范围3-Key References，Abbreviations and Symbols 关键参考，简称、符号4-Activity Description，Roles and Responsibilities 流程活动描述、角色、职责5

20、-Authority Levels 权限划分6-Process Control Plan 流程控制规划7-Process and Risk Management Considerations 流程与风险管理考虑8-Activity Contingency Plan 活动应变规划?明确程序的目标和范围?使操作程序标准化、规范化?明确不同角色在程序中的权限?确定程序的关键控制指标?确定程序中的风险点及控制方法?制定应急方案流程文件的主要项目流程文件的主要项目作用作用?目标明确、范围清晰?活动内容全面、步骤具体详实?指标设定合理?预防、控制机制切实可行?应急方案切实可行编写要点编写要点年度经营计划管

21、理流程年度经营计划管理流程2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨23建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨Part1 流程管理基本概念1.1 认识流程管理1.2 常见的流程缺陷1.3 流程设计核心技能1.4 企业流程管理环境与BPRPart2 建设工程项目流程管理Part3 建筑施工企业流程管理体系建设2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨24流程管理与其他管理体系的关系流程管理与其他管理体系的关系“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木项目管理瓶颈管理质量管理流程管理项目管理瓶颈管理质量管理

22、流程管理所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具 流程管理：业务流程管理BPM、精益LEAN、业务流程重组BPR、企业资源计划ERP 项目管理：PMBOK9大体系（集成、范围、时间、成本、进度、质量、人力资源、沟通、风险）目标都是完善公司管理2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨25企业在不同阶段流程管理的特点企业在不同阶段流程管理的特点随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着在管理上体现出不同的特点随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的

23、任务决定着在管理上体现出不同的特点创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流程和内部控制机制。有大量的政策、制度，出现官僚主义和效率降低。有成熟和规范流程和制度。此时才需要此时才需要BPR！2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨26建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨Part1 流程管理基本概念Part2 建设工程项目流程管理2.1 建设工程项目流程管理体系2.2 建设工程项目流程优化与细化Part3 建筑施工企业流程管理体系建设2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨27建设工程

24、建设工程“项目管理项目管理”的复杂性源于组织协调的复杂性的复杂性源于组织协调的复杂性内部关系协调；外部关系协调（近外层关系协调和远外层关系协调）内部关系协调；外部关系协调（近外层关系协调和远外层关系协调）2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨28建设施工项目管理的流程建设施工项目管理的流程I投标、签约阶段投标、签约阶段III施工阶段施工阶段IV验收、交工阶段验收、交工阶段II施工准备阶段施工准备阶段V用户服务阶段用户服务阶段1)编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标2)签订施工合同1)选定项目经理2)项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部3)企业法定代表

25、人与项目经理签订“项目管理目标责任书”4)项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备施工期间按“项目管理实施规划”进行管理1)在项目竣工验收阶段进行竣工结算，清理各种债权、债务，移交资料和工程，进行经济分析2)做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门；企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺3)项目经理部解体保修期满，企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨29建设工程项目管理的内容建设工程项目管理的内容1.项目管理规划编制“项目管理规划大纲”和

26、“项目管理实施规划”建立工程项目管理组织2.项目目标控制签订“工程项目管理目标责任书”项目进度控制项目质量控制（涵盖竣工验收及回访保修管理）项目安全控制项目成本控制项目考核评价3.生产要素管理项目劳务管理项目材料管理项目机械设备管理项目资金管理项目技术管理4.项目合同管理5.项目信息管理6.项目现场管理7.项目组织协调2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨30案例研讨：建设工程项目管理体系案例研讨：建设工程项目管理体系I投标、签约阶段投标、签约阶段III施工阶段施工阶段IV验收、交工阶段验收、交工阶段II施工准备阶段施工准备阶段V用户服务阶段用户服务阶段中标签订工程

27、承包合同使工程具备开工和连续施工的基本条件完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工条件对项目成果进行总结、评价，对外结清债权、债务，结束交易关系保证用户正确使用，使建筑产品发挥应有功能，反馈信息，改进工作，提高企业信誉管理目标管理目标按企业的经营战略，对工程项目决策是否投标及争取承包决定投标后，收集掌握企业本身、相关单位、市场、现场及诸方面信息编制“工程项目管理规划大纲”编制既能使企业经营盈利又有竞争力、可能中标的投标书，在投标截止日期前发出投标函若中标，则与招标方谈判，依法签订工程承包合同企业正式委派资质合格的项目经理，项目经理组建项目经理部，根据工程管理需要建立机构，配备管理人员企业管理

28、层与项目经理协商签订“工程项目管理目标责任书”，明确项目的管理应承担的责任目标及各项管理任务编制“工程项目管理实施规划”做好施工各项准备工作，达到开工要求编写开工申请报告，上报，待批开工进行施工做好动态控制工作，保证质景、进度、成本、安全目标的全面实现管理施工现场，实行文明施工严格履行合同，协调好与建设单位、监理单位、设计单位及相关单位的关系处理好合同变更及索赔做好记录、检查、分析和改进工作工程收尾进行试运转接受正式验收整理移交竣工的文件，进行工程款结算总结工作，编制竣工报告办理工程交接手续，签定“工程质量保修书”项目经理部解体根据“工程质量保修书”的约定做好保修工作为保证正常使用提供必要的技

29、术咨询和服务进行工程回访，听取用户意见，总结经验教训，发现问题，及时维修和保修配合科研等需要，进行沉陷、抗震性能观察主要工作主要工作案例研讨：施工企业项目管理体系研究案例研讨：施工企业项目管理体系研究2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨31建设工程项目管理关键管控点（以施工为例）建设工程项目管理关键管控点（以施工为例）交底项目施工前预评估内部分包评价机制（内部招标）项目经理选择责任书指标设定与奖惩机制生产资源策划（内部分包单位机械、人员等就位安排）施工方案，现场管理，工艺控制，物资验收施工方案（进度计划），现场进度管理标准单价制定机械使用统筹管理，机械保养计划及实

30、施战略采购，物资消耗监控，合格供方名录编制合格队伍名册编制，协作队考核、清退机制完工检验款项预付、结算施工变动分析，调差索赔台帐管理缺陷修复及尾工管理最佳实践总结，客户回访I投标、签约阶段投标、签约阶段III施工阶段施工阶段IV验收、交工阶段验收、交工阶段II施工准备阶段施工准备阶段V用户服务阶段用户服务阶段编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标签订施工合同选定项目经理项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备施工期间按“项目管理实施规划”进行管理在项目竣工验收阶段进行竣工结算，清

31、理各种债权、债务，移交资料和工程，进行经济分析做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门；企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺项目经理部解体保修期满，企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨32建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨Part1 流程管理基本概念Part2 建设工程项目流程管理2.1 建设工程项目流程管理体系2.2 建设工程项目流程优化与细化Part3 建筑施工企业流程管理体系建设2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业

32、流程管理研讨33建设工程项目目标成本控制与预算建设工程项目目标成本控制与预算代号项目说明及计算式费率金额备注代号项目说明及计算式费率金额备注一定额直接费用（即定额基价）指概预算定额的基价 c职工取暖补贴费准二区二直接费用（即工、料、机）按编制年所在地的预算价格计算4工地转移费按中标单位距离取定三其他直接费用（一）*其他直接费用综合费率五定额直接工程费用（一）+（三）+（四）1冬季施工增加费六直接工程费用（二）+（三）+（四）2雨季施工增加费七间接费用（五）*间接费用综合费率3夜间施工增加费1企业管理费4高原地区施工增加费2财务费5沿海地区工程施工增加费八施工技术装备费（五+七）*施工技术装备费

33、率6行车干扰工程施工增加费九计划利润（五+七）*计划利润费率7施工辅助费十孤岛施工各项费率增加系数四现场经费（一）*现场经费综合费率一类地区十一 税金（六+七+九+十）*综合税率1临时设施费十二 建筑安装工程费（六+七+八+九+十+十一）2现场管理费其中：项目部现场经费3现场管理其他单项费用 税金 a主副食运费补贴费综合里程按市区X公里计算 上交局管理费 b职工探亲路费一般省区 上交局利润案例研讨：中建案例研讨：中建X局施工项目预算管理手册局施工项目预算管理手册分解成本控制指标，高度重视主要成本项目的控制。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它占直接成本的60%以上，要从进料价格、材料损

34、耗实行严格的制度控制。各项费用预算控制表如下2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨34混凝土强度不足混凝土强度不足人员图省事基本知识差人员图省事基本知识差新人多新人多工长水平低责任心差不按交底办事工长水平低责任心差不按交底办事分工不当分工不当有情绪福利差有情绪福利差机器搅拌机常坏机器搅拌机常坏振捣器常坏无备用振捣器常坏无备用材料砂石级配不当材料砂石级配不当未清洗未清洗水泥过期水泥过期水泥含量不足水泥含量不足砂石含泥量大砂石含泥量大工艺砂率不准配合比不准，水灰比控制不严工艺砂率不准配合比不准，水灰比控制不严计算有误计算有误未覆盖养护差未覆盖养护差时间不足振捣不实模板不

35、严时间不足振捣不实模板不严拌合不均时间短拌合不均时间短和易性差和易性差环境环境气温低气温低场地太窄场地太窄案例研讨：因果图分析方法分析质量问题产生的原因案例研讨：因果图分析方法分析质量问题产生的原因2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨35调查结果统计调查结果统计砂含泥量过大砂粒径过细后期养护不良砂浆配合比不当水泥标号太低砂浆终凝前压光不足其它出现房间数地坪起砂原因出现房间数地坪起砂原因164557223砂粒径过细砂含泥量过大砂浆配合比不当后期养护不良水泥标号太低砂浆终凝前压光不足其它累计频率地坪起砂原因累计频率地坪起砂原因56.2%76.2%85%91.3%93.

36、8%96.2%100%频数累计频数频数累计频数45 167 522345 616873757780案例研讨：帕累托图方法确定影响质量的主要因素案例研讨：帕累托图方法确定影响质量的主要因素2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨36其它不足砂浆终凝前压光水泥标号太低后期养护不良砂浆配合比不当砂含泥量过大砂粒径过细100908070605040302010056.291.376.28593.896.2累计频率(%)BACN=8045167522380706050403020100频数案例研讨：帕累托图方法确定影响质量的主要因素案例研讨：帕累托图方法确定影响质量的主要因素影

37、响质量的因素影响质量的因素A类，类，080%，主要因素，主要因素B类，类，8090%，次要因素，次要因素C类，类，90100%，一般因素，一般因素2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨37案例研讨：建设工程项目安全管理案例研讨：建设工程项目安全管理据建设部统计，2004年1-11月，全国共发生建筑施工事故956起，死亡1125人。其中一次死亡3人以上重大事故41起，死亡170人除了改善硬件设施、进行惩罚或罚款的方法外，还有哪些措施可以防范和降低建筑施工企业安全事故？对策一对策一吸取各个工作流程中的最佳实践经验，避免安全事故的重复发生对策二对策二在工作交接时做好知识交

38、接，避免人为安全事故的发生对策三对策三通过事后总结（AAR）对以往施工项目进行经验总结，降低安全事故的发生概率共性：通过流程和知识管理的结合，挖掘以往的项目或行业最佳实践中的经验和教训，形成系统的安全生产知识并加以推广和应用，从而降低建筑施工企业安全事故发生概率。2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨38通过知识和流程相结合的方式将宝贵的安全生产经验系统地挖掘整理出来，进行大范围的推广应用用不同阶段的流程来分解整个项目过程，并分析容易出事故的流程中有哪些经验可以吸收，从而全面地挖掘出隐性的知识经验。一般来说，施工项目在下面几项工作中需要重点防范，即土方工程、脚手架工

39、程、模板工程、钢筋工程、混凝土浇捣工程、装饰工程、高空作业等。重点防范工作工作内容安全规范经验总结重点防范工作工作内容安全规范经验总结土方工程挖基坑；设置防护栏杆；施工方案设计规范；施工人员最小间距；对土方坍塌可能性的感知；安全逃生策略；脚手架工程支模板；拆模板；按工序安装和铺设；专人检查；对脚手架稳定性的感知；如何利用有利工具避免伤害；模板工程钢筋工程混凝土浇捣工程装饰工程高空作业建筑施工项目安全工作知识列表示例建筑施工项目安全工作知识列表示例案例研讨：建设工程项目安全管理案例研讨：建设工程项目安全管理2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨39在人员调动的时候，做

40、好工作交接，在知识管理方面可以使用如下的施工项目知识交接清单知识交接清单可以详细记录下前任员工在本岗位上的工作职责、前期工作的经验总结，交接内容，总结的经验可以在哪些流程中用来避免犯错，以及经验推广的有效方法。有效利用这张表，可以将施工项目中各个角色或岗位上一些有经验的员工的隐性知识挖掘出来，并阐明在哪些地方可以避免犯错。角色工作职责可提炼、分享、积累的知识价值点，侧重于隐性知识（经验）人员被调离时需要交割哪些东西（知识）角色工作职责可提炼、分享、积累的知识价值点，侧重于隐性知识（经验）人员被调离时需要交割哪些东西（知识）质量监督；报检；工作依据（如图纸）；外界交接（如报检）；项目具体做法（如

41、质量验收）；点的位置；计算依据；下次测量时间；测量；放样；在哪个业务流程重复使用（避免犯错）最能创造价值提炼、分享、重复使用、创新的最佳推进方式在哪个业务流程重复使用（避免犯错）最能创造价值提炼、分享、重复使用、创新的最佳推进方式质检员裂缝处理；钢铁焊接偏差；基础施工等讨论；授课测量员控制点测设技巧；水准点测设技巧；放线、整平等沟通；PDCA循环建筑施工项目知识交接清单示例建筑施工项目知识交接清单示例案例研讨：建设工程项目安全管理案例研讨：建设工程项目安全管理2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨40XXX局质量管理培训中心局质量管理培训中心质量控制圈质量控制圈QC

42、C之领导培训之领导培训在每次发生事故或项目结束时，可以进行事后总结，并将总结的知识经验记录下来，形成显性知识，避免知识因为项目团队解散而流失?充分调动全员参与“质量控制圈QCC”活动?在施工一线推行“目视化”与“看板”管理?组织进行奖励，“物质”与“精神”并重￥+案例研讨：建设工程项目安全管理案例研讨：建设工程项目安全管理2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨41案例研讨：供方管理案例研讨：供方管理内容价格/单位供应商及/或分包商名称序号填表人：部门负责人：工程名称：备注联系方式联系人履约情况合作内容及有关价格情况案例研讨：中建案例研讨：中建X局项目供方管理办法局项

43、目供方管理办法集中招标，分散采购集中招标，分散采购合格供应商及分包商情况汇总表合格供应商及分包商情况汇总表2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨42案例研讨：项目进度信息管理案例研讨：项目进度信息管理累计用量本月用量累计金额本月金额单位材料规格及名称序号说明：1项目所用材料的数量应如实填写（含业主或指定供应商供应的材料及安全设施使用材料等）。2项目所用材料的单价应填写入库价（含业主或指定供应商供应的材料）。3累计栏均为从项目开工至本月，如跨年度则还需分别填写各年度年终的量及金额。4周转材料应填写本项目中的周转费用。5本表可扩充。填表人：部门负责人：工程名称：备注年度

44、金额年度用量计划金额实际金额计划用量实际数量单价项目材料用量及单价表项目材料用量及单价表案例研讨：项目经理部月报案例研讨：项目经理部月报2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨43总成本总成本昨日新思维昨日新思维价格价格作业及行政成本作业及行政成本使用使用价格价格作业及行政成本作业及行政成本使用使用案例研讨：战略性采购管理流程案例研讨：战略性采购管理流程战略性采购定义战略性采购定义战略性采购定义战略性采购定义通过跨部门商品采购小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本，并经由系统化的流程建立，达到持续

45、改善的目的。2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨44总成本价格总成本价格价格价格作业及行政成本作业及行政成本使用使用大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格价格价格保证折让数量折扣绩效奖励措施成员分享供应商成本结构不收回扣2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨45总成本使用总成本使用价格价格作业及行政成本作业及行政成本使用使用物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分6 6使用使用最终产品成本标准化去除功能相似组合调整生命周期延长报废品运输回收产品设计产品规格顾客与产品差异2009/

46、3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨46总成本作业及行政成本总成本作业及行政成本价格价格作业及行政成本作业及行政成本使用使用必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除$作业及行政成本作业及行政成本应付帐款采购单处理集中开立发票无库存电子订单品质验收点收绩效报告2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨47案例研讨：案例研讨：战略采购管理流程战略采购管理流程商机评估商机评估产品组合产品组合供应商和市场分析供应商和市场分析采购策略拟定采购策略拟定询价和谈判询价和谈判战略实施战略实施战略管理与升华战略管理与升华 成本分析 商机分析 采购物资价值

47、 确定商业机会和资源需求?产品机会矩阵?战略采购商业计划?产品管理?总成本分析模式?商品行动小组组建并培训?市场分析?分析询价中的信息提供请求?例出招标请求?更新商机规划?询价分析?价格和服务的记分卡?选择供应商?交易文档，如协议、流程图、工作范围等?内部文档，如，商业案例，一般计划等?培训?战略联盟经理?订单处理的日常报告任务交付成果任务交付成果 选择和培训商品采购小组(CAT)确定策略性和战略性机会 比较历史价格 访谈内部专家 确定目前和新的供应商 设计信息提供请求(RFI)并发送给供应商 评估供应商的反馈资料 初步拟订采购策略 与利益相关者讨论并确定发展战略 制定最终策略 提出招标请求(

48、RFP)发送 RFP 评估反馈 决定供应商入围名单 决定谈判战略 谈判 实施计划和关键绩效指标(KPI)监控 草拟合同文本 草拟内部沟通/培训资料 执行合同 开展培训和沟通 选择联盟管理者 培训联盟管理者 与供应商进行定期的审阅性会晤 评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨48建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企业流程管理研讨Part1 流程管理基本概念Part2 建设工程项目流程管理Part3 建筑施工企业流程管理体系建设3.1 建筑施工企业流程管理体系3.2 建筑施工企业流程管理实施2009/3/13建筑施工企业流程管

49、理研讨建筑施工企业流程管理研讨49供应（供应商）转变（制造商）流通（经销商）消费（最终用户）行业价值链行业价值链研发采购/采购物流制造营销销售服务企业价值链企业价值链材料预备功能转变组装成形品质保证包装运营作业链运营作业链?根据企业战略，企业的价值链定位在哪里？?企业价值链和运营作业链分析内容：?企业的主要活动是哪些？?哪些活动是关键的？?哪些关键活动提供企业最大的利益？?根据企业价值链定位，哪些职能是企业的关键职能？哪些职能可以弱化或者外包？?职能细分如何进行？案例研讨：案例研讨：职能和流程职能和流程案例研讨：案例研讨：职能职能和和流程流程2009/3/13建筑施工企业流程管理研讨建筑施工企

50、业流程管理研讨50流程与制度的关系流程与制度的关系制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。很多企业通过一些具体方法的落实，开始尝试把流程管理的思想用于企业制度的建设。按照刚性程度和作用范围把企业中的管理文件分为五种：很多企业通过一些具体方法的落实，开始尝试把流程管理的思想用于企业制度的建设。按照刚性程度和作用范围把企业中的管理文件分为五种：管理制度：企业管理系统的基本框架，保证生产经营管理秩序的根本性的管理文件。管理规定：对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的