《HAY-奇瑞汽车岗位分析及岗位说明书撰写培训.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HAY-奇瑞汽车岗位分析及岗位说明书撰写培训.pdf（68页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、奇瑞汽车岗位分析与岗位说明书撰写培训奇瑞汽车岗位分析与岗位说明书撰写培训2011年年6月月Hay（合益）集团（合益）集团岗位分析分析与设置岗位分析分析与设置3 2011 Hay Group.All rights reserved什么是岗位？什么是岗位？岗位是岗位是岗位是岗位是:一个组织结构的基本单位它属于组织，而不属于岗位任职者以结果为导向动态的，而又是相对稳定的一个组织结构的基本单位它属于组织，而不属于岗位任职者以结果为导向动态的，而又是相对稳定的4 2011 Hay Group.All rights reserved岗位构成要素的综合体现岗位构成要素的综合体现知识技能责任性解决问题岗位存在
2、的意义；岗位承担的主 要职责岗位任职者为达到岗位输出 必须具有的知识、技能运用知识和素 质解决问题的 技能知识技能责任性解决问题岗位存在的意义；岗位承担的主 要职责岗位任职者为达到岗位输出 必须具有的知识、技能运用知识和素 质解决问题的 技能5 2011 Hay Group.All rights reserved常见岗位的认识误区有哪些？常见岗位的认识误区有哪些？常见岗位认识误区常见岗位认识误区 岗位“人”：岗位“人”：岗位设置是基于职责，不是某个人，不能因人设岗 岗位“职务”或“职衔”：岗位“职务”或“职衔”：举例：部门副主管、部门总经理助理，谁是岗位？岗位“职责”：岗位“职责”：岗位是一系
3、列职责的合理组合岗位的概念岗位的概念 岗位是一个组织架构的基本单位 是为达成组织目标所必需的若干项相关职责的组合，而职责是若干活 动的集合 是动态的，而又是相对稳定的 是绩效管理的基础 属于组织，但不属于岗位任职者6 2011 Hay Group.All rights reserved定岗、定编、定员的区别定岗、定编、定员的区别进行岗位评估进行岗位评估编写岗位说明书编写岗位说明书澄清岗位主要职责澄清岗位主要职责确定岗位任职者资格确定岗位任职者资格明确岗位设置目的明确岗位设置目的确定岗位所需人数确定岗位所需人数全面提升人员素质全面提升人员素质科学衡量岗位工作量科学衡量岗位工作量总体规划人力资源总
4、量总体规划人力资源总量明确岗位对于任职者的要求明确岗位对于任职者的要求科学评估现有人员素质科学评估现有人员素质人岗匹配岗位设置梳理优化人岗匹配岗位设置梳理优化定岗定岗定编定编定员定员7 2011 Hay Group.All rights reserved岗位管理在整个组织战略管理中的位置岗位管理在整个组织战略管理中的位置人力资源治理模式人力资源治理模式提升人力资源内部能力提升人力资源内部能力市场对标/内、外部审计市场对标/内、外部审计组织架构/流程组织架构/流程企业战略企业战略使命/愿景使命/愿景工作文化工作文化人力资源战略人力资源战略领导力 素质模型领导力 素质模型岗位族群 素质模型岗位族群
5、 素质模型通用 素质模型通用 素质模型绩效指标体系绩效指标体系薪酬体系 激励制度薪酬体系 激励制度岗位评估 级别体系岗位评估 级别体系绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理岗位管理岗位管理培训发展培训发展招聘/选拔招聘/选拔人员规划人员规划继任计划继任计划职业生涯职业生涯领导力开发领导力开发“组织硬件”“组织软件”“组织硬件”“组织软件”8 2011 Hay Group.All rights reserved岗位体系的重要意义岗位体系的重要意义公司的战略目标公司的战略目标信息技术 人才管理人才风险管理人才信息技术 人才管理人才风险管理人才绩效管理体系薪酬管理体系战略目标核心人才管理体系基础平台绩效管
6、理体系薪酬管理体系战略目标核心人才管理体系基础平台营销人才营销人才科学、合理的岗位管理体系培训发展体系科学、合理的岗位管理体系培训发展体系招聘选拔体系招聘选拔体系9 2011 Hay Group.All rights reserved岗位设置梳理优化的目的岗位设置梳理优化的目的落实落实帮助部门负责人把部门职责落实到具体岗位，进而落实到员工身上澄清澄清澄清岗位职责，为员工提供岗位职责导引规范规范统一岗位设置原则，规范岗位管理方式，降低岗位维护成本理顺理顺优化岗位设置的合理性，进一步理顺分工合作关系234110 2011 Hay Group.All rights reserved岗位设置的原则岗位
7、设置的原则 职责明确原则职责明确原则 最少岗位数原则最少岗位数原则 岗位纵向分层原则岗位纵向分层原则 工作饱和度充分原则工作饱和度充分原则 逻辑清晰原则逻辑清晰原则 适度前瞻原则适度前瞻原则 管理幅度适当原则管理幅度适当原则1 12 23 34 45 56 67 711 2011 Hay Group.All rights reserved 岗位职责清晰首当其冲的是逻辑关系的清晰，应该按照明确的逻辑进行岗位设置（通常逻辑：按功能、按产品、按客户）岗位职责清晰首当其冲的是逻辑关系的清晰，应该按照明确的逻辑进行岗位设置（通常逻辑：按功能、按产品、按客户）岗位设置时应尽量避免多层逻辑关系的同时存在，当
8、多个逻辑关系同时存在时，需要明确优先次序，以避免因工作冲突导致组织效率降低岗位设置时应尽量避免多层逻辑关系的同时存在，当多个逻辑关系同时存在时，需要明确优先次序，以避免因工作冲突导致组织效率降低 XX部原来同时按照工作服务对象和功能两条逻辑主线划分岗位，逻辑关系不甚清晰，在总部与事业部 管理岗中都有制度流程优化的职能，与流程管理岗的职责交叉 优化后，取消流程管理岗，按照岗位服务的对象进行分工，只设置总部、事业部管理两个岗位，主要 职责中明确了制度与流程优化的职能，强化和突出了内部客户导向优化前优化前XX部XX部总部XX管理岗总部XX管理岗流程管理岗流程管理岗事业部XX管理岗事业部XX管理岗优化
9、后优化后XX部XX部总部XX管理岗总部XX管理岗事业部XX管理岗事业部XX管理岗岗位设置的原则1-逻辑清晰原则岗位设置的原则1-逻辑清晰原则12 2011 Hay Group.All rights reserved 岗位的核心职责应该能够明确体现出岗位工作内容，让“外行”能够很快读懂岗位的核心职责应该能够明确体现出岗位工作内容，让“外行”能够很快读懂 要准确运用动词描述不同岗位的角色定位：特别是当两个岗位涉及到同一项工作内容的时候，需要保 持高度的敏感性，明确此两岗位在此工作内容上的角色分工（如审核、组织、执行等）要准确运用动词描述不同岗位的角色定位：特别是当两个岗位涉及到同一项工作内容的时候
10、，需要保 持高度的敏感性，明确此两岗位在此工作内容上的角色分工（如审核、组织、执行等）同一岗位职责描述是否满足独立而穷尽的原则同一岗位职责描述是否满足独立而穷尽的原则 岗位彼此之间尽量不存在职责重复岗位彼此之间尽量不存在职责重复 优化前三个岗位都有“参与重点项目的研究与实施”的职责，但彼此间分工不清 优化后明确了三个岗位在此项职责上的分工优化前优化前XX部XX部财务分析岗财务分析岗行业分析岗行业分析岗政策分析岗政策分析岗优化后优化后岗位设置的原则2-职责明确原则岗位设置的原则2-职责明确原则 分析综合经营状况 和财务状况，提交 分析报告 参与重点项目的研 究与实施 组织宏观经济政策 分析，提交
11、分析报 告 参与重点项目的研 究与实施 组织行业分析和业 务品质，提交分析 报告 参与重点项目的研 究与实施 分析综合经营状况 和财务状况，提交 分析报告 为重点项目的研究 与实施提供财务分 析支持并提交相关 报告 组织宏观经济政策 分析，提交分析报 告 为重点项目的研究 与实施提供政策分 析支持并提交相关 报告 组织行业分析和业 务品质，提交分析 报告 为重点项目的研究 与实施提供行业分 析支持并提交相关 报告XX部XX部财务分析岗财务分析岗行业分析岗行业分析岗政策分析岗政策分析岗13 2011 Hay Group.All rights reserved 当同一职责设置多个岗位时，需要明确界
12、定岗位角色，并反映在岗位职责中：当同一职责设置多个岗位时，需要明确界定岗位角色，并反映在岗位职责中：字母字母定义定义具体含义具体含义R主要负责负责启动某一活动，并确保该活动的顺利完成R*仅对专业领域工作负责只针对岗位所处的专业领域的工作负责JR共同负责共同负责启动某一活动，并确保该活动的顺利完成A-V审批审核以批准或否决的权利S支持为某活动提供资源支持I告知或获悉必须被告知，但是没有直接影响力岗位设置的原则岗位设置的原则2-职责明确原则职责明确原则14 2011 Hay Group.All rights reserved 对于专业类岗位，当职责相近，产出类似，但职责难易程度及专业能力存在显著差
13、异时，应考虑分层 设岗，以便于人员的发展与能力提升，岗位分层应坚持以下几个条件：对于专业类岗位，当职责相近，产出类似，但职责难易程度及专业能力存在显著差异时，应考虑分层 设岗，以便于人员的发展与能力提升，岗位分层应坚持以下几个条件：分层后岗位能力差异可以区分，绩效结果的差异可以测量，岗位分层通常为三层左右分层后岗位能力差异可以区分，绩效结果的差异可以测量，岗位分层通常为三层左右 通常，分层设岗的专业类岗位有：设计类岗位、工程类岗位等通常，分层设岗的专业类岗位有：设计类岗位、工程类岗位等“系统设计与开发岗”的不同的任职者实际工作内容有一定差异，而且对于任职者任职资格要求也存 在差异，设置为一个岗
14、位，不利于人员发展与能力提升 岗位分层设计后，有利于人员的职业发展优化前优化前XX部XX部IT系统开发设 计岗IT系统开发设 计岗程序开发岗程序开发岗优化后优化后XX部XX部高级系统开发岗高级系统开发岗岗位设置的原则3-岗位纵向分层原则岗位设置的原则3-岗位纵向分层原则中级系统开发岗中级系统开发岗初级系统开发岗初级系统开发岗15 2011 Hay Group.All rights reserved 岗位设置宜粗不宜细。在下列情况下，需要考虑应用最少岗位数原则：岗位设置宜粗不宜细。在下列情况下，需要考虑应用最少岗位数原则：岗位与岗位之间有80%左右的职责接近岗位与岗位之间有80%左右的职责接近
15、不同岗位之间人员的专业壁垒和调换成本较低不同岗位之间人员的专业壁垒和调换成本较低 降低管理成本，增强部门用人弹性降低管理成本，增强部门用人弹性 计划财务部预算管理室原有的三个预算管理岗在工作方式和职责构成上基本相同，差异面向总部和事 业部进行预算管理服务 优化后将三个预算管理岗合并成两个预算管理岗，分别面对总部和事业部，明确职责分工。并有助与 工作的灵活安排优化前优化前XX部XX部总部预算管理岗总部预算管理岗境外预算管理岗境外预算管理岗事业部预算管理岗事业部预算管理岗优化后优化后XX部XX部预算管理岗（总部）预算管理岗（总部）预算管理岗（事业部）预算管理岗（事业部）岗位设置的原则4-最少岗位数
16、原则岗位设置的原则4-最少岗位数原则16 2011 Hay Group.All rights reserved 岗位设置应以工作量饱满为前提，工作饱和度充分是指在通常情况下，对于一个平均绩效水平的和刚 好胜任的员工而言，基本保证其一天需要7-8小时来完成组织所赋予的工作岗位设置应以工作量饱满为前提，工作饱和度充分是指在通常情况下，对于一个平均绩效水平的和刚 好胜任的员工而言，基本保证其一天需要7-8小时来完成组织所赋予的工作 优化前业务信息管理岗主要承担业务信息收集和管理、组织报送客户相关数据、接受审计监督等职责，作为一个独立的岗位工作量不够饱和 经过与部门的沟通，证实了我们这一判断，并建议部
17、门将该岗位的职责整体并入其他岗位 优化后原业务信息管理岗并入业务管理岗岗位优化前优化前XX部XX部业务管理岗业务管理岗业务 信息管理岗业务 信息管理岗优化后优化后XX部XX部业务管理岗业务管理岗岗位设置的原则5-工作饱和度充分原则岗位设置的原则5-工作饱和度充分原则17 2011 Hay Group.All rights reserved 岗位的设置不能过度前瞻，原则上应以该岗位最近一年常态的工作作为设计依据岗位的设置不能过度前瞻，原则上应以该岗位最近一年常态的工作作为设计依据 审计系统设计岗其职责明显带有阶段性特征，存在不饱和现象 因而建议取消该岗位，将其职责并入其他岗位 优化前针对IT的不
18、同系统分别设置岗位，优化后将三个岗位合并为信息科技审计岗优化前优化前XX部XX部内审岗内审岗主机系统审计岗主机系统审计岗审计系统设计岗审计系统设计岗优化后优化后XX部XX部内审岗内审岗信息科技审计岗信息科技审计岗岗位设置的原则6-适度前瞻原则岗位设置的原则6-适度前瞻原则开放平台 审计岗开放平台 审计岗18 2011 Hay Group.All rights reserved 从管理学的角度出发，通常认为一个上级最多管理8-12个下属，而4-8个下属为相对适宜的管理幅度从管理学的角度出发，通常认为一个上级最多管理8-12个下属，而4-8个下属为相对适宜的管理幅度 当下属的工作职责、人员构成、行
19、为习惯等高度接近时，管理幅度可以适当放宽当下属的工作职责、人员构成、行为习惯等高度接近时，管理幅度可以适当放宽 这是一种典型的“串糖葫芦”的岗位组织形式 这种模式势必会在一定程度上导致某一层级上的人员管理能力未能充分发挥而导致劳动力浪费，同时 增加了管理层级，延长了决策链条，降低了工作效率 因而建议考虑重新调整管理岗位分工优化前优化前XX部XX部审查主管 一岗1人审查主管 一岗1人审查主管 二岗1人审查主管 二岗1人审查岗1人审查岗1人优化后优化后XX部XX部审查主管岗2 人审查主管岗2 人岗位设置的原则7-管理幅度适当原则岗位设置的原则7-管理幅度适当原则审查岗1人审查岗1人审查岗2人审查岗
20、2人19 2011 Hay Group.All rights reserved 理想化岗位体系的搭建基于明确的部门职责，从业务功能角度进行职责的横向区分，再根据复杂性和 难易程度纵向区分角色差异，最终明确部门内的岗位设置并澄清岗位职责理想化岗位体系的搭建基于明确的部门职责，从业务功能角度进行职责的横向区分，再根据复杂性和 难易程度纵向区分角色差异，最终明确部门内的岗位设置并澄清岗位职责参岗位设置原则，形成岗位设置优化核心思路参岗位设置原则，形成岗位设置优化核心思路首先界定部门职责在 业务功能上的差异澄清工作角色 和职责差异形成室和岗位体系首先界定部门职责在 业务功能上的差异澄清工作角色 和职责
21、差异形成室和岗位体系部门职责部门职责体现功能层 面职责差异体现角色和职责的差异示例：示例：XX部职责XX部职责业务功能业务功能市 场 营 销产 品 管 理客户经理市 场 营 销产 品 管 理客户经理部门总经理岗高级市场营销岗市场营销岗市场营销助理岗高级产品经理岗产品经理岗产品经理助理岗高级客户经理岗客户经理岗客户经理助理岗20 2011 Hay Group.All rights reserved岗位设置梳理优化岗位设置梳理优化岗位价值评估岗位价值评估岗位职等体系岗位职等体系 通过岗位价值评估判断岗位对战略目标实现的相对重要性大小，明确岗位在企业价值坐标中的位置通过岗位价值评估判断岗位对战略目标
22、实现的相对重要性大小，明确岗位在企业价值坐标中的位置岗位价值评估的意义岗位价值评估的意义21 2011 Hay Group.All rights reserved专 业 技 术 知 识管 理 范 围人 际 沟 通采 取 行 动的 自 由影 响范 围影 响性 质思 考 的 环 境思 考 的 挑 战解决问题知识技能责任性解决问题知识技能责任性GUIDE CHART岗位的大小岗位的大小 Hay（合益）集团发明了第一套、也是至今为止应用最广泛的岗位评估方法Hay（合益）集团发明了第一套、也是至今为止应用最广泛的岗位评估方法 全世界最大的10家企业中有8家、500强企业中有三分之二使用这一方法全世界最大
23、的10家企业中有8家、500强企业中有三分之二使用这一方法岗位价值评估的方法岗位价值评估的方法22 2011 Hay Group.All rights reserved岗位、岗位职等、行员等级、专业职衔相互关系岗位、岗位职等、行员等级、专业职衔相互关系岗位岗位岗位职等岗位职等人员等级人员等级专业职衔专业职衔备注备注岗位梳理优化确定的所有岗位X21XX总监专家级IX1920XX总经理VIII1718XX副总经理VII16XX总经理助理专才级VI1415XX高级经理V1213XX经理IV1011XX主任专员级III89XX高级专员II57XX专员I14XX文员管理职责厘清工具管理职责厘清工具IRM
24、A24 2011 Hay Group.All rights reserved组织必须要确保没有责任的盲区，每个要求都 有相应的人员来承担，而且相互支撑。组织必须要确保没有责任的盲区，每个要求都 有相应的人员来承担，而且相互支撑。25 2011 Hay Group.All rights reserved管理职责关系分析的目的管理职责关系分析的目的 分析、澄清各功能执行过程中各相关管理领域之间的职责关系，以加 强合作，减少误解或扯皮现象分析、澄清各功能执行过程中各相关管理领域之间的职责关系，以加 强合作，减少误解或扯皮现象 在明确管理领域的基础上，把每一个活动落实到特定的部门或岗位上在明确管理领域
25、的基础上，把每一个活动落实到特定的部门或岗位上 明确每个部门或岗位的责任定位，澄清部门或岗位边界明确每个部门或岗位的责任定位，澄清部门或岗位边界26 2011 Hay Group.All rights reserved管理职责关系分析中几种不同的职责分类管理职责关系分析中几种不同的职责分类AVAV审批或者 否决审批特定的事项（不管是新的政策还是正在进行的运营决 策），该任职者有权选择赞成或者否决审批或者 否决审批特定的事项（不管是新的政策还是正在进行的运营决 策），该任职者有权选择赞成或者否决R R负责负责启动某一活动，并确保该活动的顺利完成，比如一个 部门领导的将负责拟定部门预算负责负责启动
26、某一活动，并确保该活动的顺利完成，比如一个 部门领导的将负责拟定部门预算R*R*部分负责表示在它自己的责任领域负责，比如预算制定时，各部门 负责制定自己的部门预算部分负责表示在它自己的责任领域负责，比如预算制定时，各部门 负责制定自己的部门预算S S支持为某活动提供资源支持，比如提供后勤支持或为特定项目 提供资源支持为某活动提供资源支持，比如提供后勤支持或为特定项目 提供资源I I被告知必须被告知，但是没有直接影响力。一般任职者需要了解 相关行动、政策和动议来履行自己的职责被告知必须被告知，但是没有直接影响力。一般任职者需要了解 相关行动、政策和动议来履行自己的职责27 2011 Hay Gr
27、oup.All rights reserved职责分类：审批或者否决职责分类：审批或者否决AV定义定义审批特定的事项（不管是新的政策还是正在进行的运营决 策），该任职者有权选择赞成或者否决审批特定的事项（不管是新的政策还是正在进行的运营决 策），该任职者有权选择赞成或者否决惯例惯例“AV”通常用于上级介入具体管理的情况，尽管上级下 放权利委托给下属，但他仍然需要密切关注下属完成的工 作“AV”通常用于上级介入具体管理的情况，尽管上级下 放权利委托给下属，但他仍然需要密切关注下属完成的工 作在国内企业实际操作中，常常存在在国内企业实际操作中，常常存在多次多层多次多层审批的情况，第一次审批用AV1
28、，第二次审批用AV2，如果审 批超过3次需要详细分析并列明每一次审批的具体内容审批的情况，第一次审批用AV1，第二次审批用AV2，如果审 批超过3次需要详细分析并列明每一次审批的具体内容审批或者否决（AV）审批或者否决（AV）审批或者否决（AV）审批或者否决（AV）28 2011 Hay Group.All rights reserved职责分类：负责职责分类：负责R定义定义负责启动某一活动，并确保该活动的顺利完成。比如，集 团人力资源部负责制定公司人力资源规划负责启动某一活动，并确保该活动的顺利完成。比如，集 团人力资源部负责制定公司人力资源规划惯例惯例每项主要活动只能有一个“R”，且每项主
29、要活动必须 有一个“R”每项主要活动只能有一个“R”，且每项主要活动必须 有一个“R”必须就此项R形成共识，或由上级拍板决定。达不成共 识时可以按如下方法决定：将活动细分（最常见的方 法）上级决定将R给谁必须就此项R形成共识，或由上级拍板决定。达不成共 识时可以按如下方法决定：将活动细分（最常见的方 法）上级决定将R给谁负责（R）负责（R）负责（R）负责（R）29 2011 Hay Group.All rights reserved职责分类：部分负责职责分类：部分负责R*定义定义表示在它自己的责任领域负责，比如预算制定时，各部门 负责制定自己的部门预算表示在它自己的责任领域负责，比如预算制定时
30、，各部门 负责制定自己的部门预算惯例惯例要列明具体负责的内容，与R的部分避免职责重复，比 如财务部对预算制定总负责，各业务部门对自己部门的 具体预算负责要列明具体负责的内容，与R的部分避免职责重复，比 如财务部对预算制定总负责，各业务部门对自己部门的 具体预算负责部分负责（R*）部分负责（R*）部分负责（R*）部分负责（R*）30 2011 Hay Group.All rights reserved职责分类：支持职责分类：支持S 定义定义为某活动提供资源或资料的支持为某活动提供资源或资料的支持惯例惯例明确具体的提供支持内容，比如包含哪些材料或者提供 哪些资源的支持明确具体的提供支持内容，比如包
31、含哪些材料或者提供 哪些资源的支持支持（S）支持（S）支持（S）支持（S）31 2011 Hay Group.All rights reserved职责分类：被告知职责分类：被告知I定义定义必须被告知，但是没有直接影响力。如一般任职者需要了 解相关行动、政策来履行自己的职责必须被告知，但是没有直接影响力。如一般任职者需要了 解相关行动、政策来履行自己的职责惯例惯例关于被告知的职责，要明确被告知的具体内容，比如具 体谁被告知并且以什么文件的方式告知关于被告知的职责，要明确被告知的具体内容，比如具 体谁被告知并且以什么文件的方式告知被告知（I）被告知（I）被告知（I）被告知（I）32 2011 H
32、ay Group.All rights reserved大组练习“请客吃饭”大组练习“请客吃饭”角色主要活动角色主要活动老公老公老婆老婆孩子孩子保姆保姆预算预算确定邀请对象确定邀请对象发出邀请发出邀请订菜单订菜单买菜买菜烧菜烧菜洗碗洗碗AV审批或者 否决审批或者 否决R负责负责R*部分负责部分负责S支持支持I被告知被告知33 2011 Hay Group.All rights reserved大组练习“请客吃饭”大组练习“请客吃饭”角色主要活动角色主要活动老公老公老婆老婆孩子孩子保姆保姆预算预算RI确定邀请对象确定邀请对象RR*发出邀请发出邀请R订菜单订菜单SR买菜买菜R烧菜烧菜R洗碗洗碗RA
33、V审批或者 否决审批或者 否决R负责负责R*部分负责部分负责S支持支持I被告知被告知岗位说明书撰写岗位说明书撰写35 2011 Hay Group.All rights reserved通过岗位描述对岗位进行固化，同时推动对岗位内 涵的一致理解通过岗位描述对岗位进行固化，同时推动对岗位内 涵的一致理解 通过实施岗位梳理，并明确岗位梳理的成果，将有助于 建立管理者和任职者对岗位的共同理解通过实施岗位梳理，并明确岗位梳理的成果，将有助于 建立管理者和任职者对岗位的共同理解任职者的角度管理者的角度二者一致的认可任职者的角度管理者的角度二者一致的认可岗位说明书岗位说明书36 2011 Hay Grou
34、p.All rights reserved岗位描述的应用意义岗位描述的应用意义制定与业务目标一致的角色制定与业务目标一致的角色业务目标业务目标岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书认识各工作的价值及结构岗位评估及级别认识各工作的价值及结构岗位评估及级别是发展绩效管理的基础绩效管理是发展绩效管理的基础绩效管理理清组织程序、结构组织开发理清组织程序、结构组织开发了解组织要求的技巧和能力岗位继承的计划、培训和发展了解组织要求的技巧和能力岗位继承的计划、培训和发展新设岗位新设岗位与外部竞争者竞争的基础招聘与外部竞争者竞争的基础招聘37 2011 Hay Group.All rights reserv
35、ed 内容真实内容真实 及时（目前的岗 位现状或未来半 年之内）及时（目前的岗 位现状或未来半 年之内）内容真实内容真实 及时（目前的岗及时（目前的岗 位现状或未来半位现状或未来半 年之内）年之内）文字精练、简洁文字精练、简洁 用词得当，表达用词得当，表达 清楚清楚 少用非通用术语少用非通用术语 文字精练、简洁文字精练、简洁 用词得当，表达用词得当，表达 清楚清楚 少用非通用术语少用非通用术语准确准确具体具体清晰清晰 工作内容明确工作内容明确 能传递对岗位能传递对岗位 的期望；的期望；便于对岗位的便于对岗位的 理解理解 工作内容明确工作内容明确 能传递对岗位能传递对岗位 的期望；的期望；便于对
36、岗位的便于对岗位的 理解理解岗位说明书岗位说明书-总体要求总体要求38 2011 Hay Group.All rights reserved谁负责编写岗位说明书？谁负责编写岗位说明书？上一级主管负责制定或审定其下属的岗位说明书。部门负责人是 本部门岗位的设计师，也是确定岗位说明的主责人上一级主管负责制定或审定其下属的岗位说明书。部门负责人是 本部门岗位的设计师，也是确定岗位说明的主责人 我们鼓励通过讨论的形式，使主管和下属对岗位说明书的内容达 成一致。在有的企业里，员工和其主管在岗位说明书上共同签字 表示经过了双方的认可我们鼓励通过讨论的形式，使主管和下属对岗位说明书的内容达 成一致。在有的企
37、业里，员工和其主管在岗位说明书上共同签字 表示经过了双方的认可 人力资源部门的角色是提供岗位梳理及说明方法上的支持，并提 供统一的岗位说明书格式人力资源部门的角色是提供岗位梳理及说明方法上的支持，并提 供统一的岗位说明书格式39 2011 Hay Group.All rights reserved岗位描述的编写内容岗位描述的编写内容题头部分：岗位说明栏第一部分：岗位目的第二部分：主要工作联系第三部分：主要职责第四部分：岗位权限第五部分：任职资格要求题头部分：岗位说明栏第一部分：岗位目的第二部分：主要工作联系第三部分：主要职责第四部分：岗位权限第五部分：任职资格要求40 2011 Hay Gro
38、up.All rights reserved岗位描述编写题头部分：岗位说明栏岗位描述编写题头部分：岗位说明栏岗位名称、所属单位、直接上级岗位编号、岗位类型、岗位序列、岗位层级、生效日期岗位名称、所属单位、直接上级岗位编号、岗位类型、岗位序列、岗位层级、生效日期41 2011 Hay Group.All rights reserved岗位描述编写第一部分：岗位目的岗位描述编写第一部分：岗位目的根据通过做什么实现（或确保）目标根据通过做什么实现（或确保）目标42 2011 Hay Group.All rights reserved岗位目的岗位目的 在这一部分应该提供一个简明而又精确的关于岗位为何存
39、在的句 子。该描述为阅读岗位说明书的人首先提供了该岗位的总揽。在这一部分应该提供一个简明而又精确的关于岗位为何存在的句 子。该描述为阅读岗位说明书的人首先提供了该岗位的总揽。岗位目的描述需要回答如下问题：岗位目的描述需要回答如下问题：1.该岗位对组织机构的特有的贡献是什么该岗位对组织机构的特有的贡献是什么?2.如果该岗位不存在，什么事就完成不了如果该岗位不存在，什么事就完成不了?岗位目的的描述必须是该岗位独特的。一个常见的错误是写出来 的描述可以适用于许多岗位，脱离了该岗位的特性。岗位目的的描述必须是该岗位独特的。一个常见的错误是写出来 的描述可以适用于许多岗位，脱离了该岗位的特性。岗位目的的
40、描述应该是高度概括的。岗位目的的描述应该是高度概括的。43 2011 Hay Group.All rights reserved岗位目的（举例）岗位目的（举例）根据公司销售战略，配合产品及市场策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全省范围内所有产品的销售目标根据公司销售战略，配合产品及市场策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全省范围内所有产品的销售目标.销售部门负责人：44 2011 Hay Group.All rights reserved人力资源部总经理组织制定并实施公司的人力资源规划、人力资源管理年度 目标和各项人力资源管理制度，建立健全公司的人力资源 体系为公司战略发展提供人
41、才、机制和组织保障人力资源部总经理组织制定并实施公司的人力资源规划、人力资源管理年度 目标和各项人力资源管理制度，建立健全公司的人力资源 体系为公司战略发展提供人才、机制和组织保障（2）做什么（）做什么（3）达到什么根据国家有关劳动人事政策和公司经营战略）达到什么根据国家有关劳动人事政策和公司经营战略（1）依据什么）依据什么岗位目的（举例）岗位目的（举例）45 2011 Hay Group.All rights reserved问题一：岗位目的过于笼统问题一：岗位目的过于笼统领导本中心员工完成各项任务领导本中心员工完成各项任务领导本中心员工完成各项任务领导本中心员工完成各项任务岗位：维护中心主
42、任岗位：维护中心主任建议为：根据公司的整体要求，监督、指导局内设备的维护工 作，解决重大设备故障和客户重要申述，以确保本局网络的设 备安全运转 建议为：根据公司的整体要求，监督、指导局内设备的维护工 作，解决重大设备故障和客户重要申述，以确保本局网络的设 备安全运转 建议为：根据公司的整体要求，监督、指导局内设备的维护工 作，解决重大设备故障和客户重要申述，以确保本局网络的设 备安全运转建议为：根据公司的整体要求，监督、指导局内设备的维护工 作，解决重大设备故障和客户重要申述，以确保本局网络的设 备安全运转负责本中心的全面管理工作，完成上级下达的各项工作 任务和各项业务指标 负责本中心的全面管
43、理工作，完成上级下达的各项工作 任务和各项业务指标 负责本中心的全面管理工作，完成上级下达的各项工作 任务和各项业务指标负责本中心的全面管理工作，完成上级下达的各项工作 任务和各项业务指标例1：例2：例1：例2：岗位：营销中心经理岗位：营销中心经理建议为：根据公司的市场发展战略及年度营销计划，制订并实施 部门营销工作计划，监督、指导部门内部的业务流程，确保完成 上级下达的各项经营和管理指标 建议为：根据公司的市场发展战略及年度营销计划，制订并实施 部门营销工作计划，监督、指导部门内部的业务流程，确保完成 上级下达的各项经营和管理指标 建议为：根据公司的市场发展战略及年度营销计划，制订并实施 部
44、门营销工作计划，监督、指导部门内部的业务流程，确保完成 上级下达的各项经营和管理指标建议为：根据公司的市场发展战略及年度营销计划，制订并实施 部门营销工作计划，监督、指导部门内部的业务流程，确保完成 上级下达的各项经营和管理指标46 2011 Hay Group.All rights reserved问题二：岗位目的缺少结果问题二：岗位目的缺少结果负责大客户服务、业务拓展及部门内部的日常管理工作负责大客户服务、业务拓展及部门内部的日常管理工作负责大客户服务、业务拓展及部门内部的日常管理工作例1：例2：负责大客户服务、业务拓展及部门内部的日常管理工作例1：例2：岗位：客户服务部经理岗位：客户服务
45、部经理建议为：在大客户服务中心的战略和规范指导下，组织、监督客 户经理开展客户服务与开发，确保所负责领域内的大客户经营与 管理目标的有效实现 建议为：在大客户服务中心的战略和规范指导下，组织、监督客 户经理开展客户服务与开发，确保所负责领域内的大客户经营与 管理目标的有效实现 建议为：在大客户服务中心的战略和规范指导下，组织、监督客 户经理开展客户服务与开发，确保所负责领域内的大客户经营与 管理目标的有效实现建议为：在大客户服务中心的战略和规范指导下，组织、监督客 户经理开展客户服务与开发，确保所负责领域内的大客户经营与 管理目标的有效实现数据电路的维护和调测数据电路的维护和调测数据电路的维护
46、和调测数据电路的维护和调测岗位：终端设备维修员岗位：终端设备维修员建议为：根据抢修要求，在规定的时间内发现、解决客户通信问 题，确保用户的设备在最短的时间内恢复正常使用 建议为：根据抢修要求，在规定的时间内发现、解决客户通信问 题，确保用户的设备在最短的时间内恢复正常使用 建议为：根据抢修要求，在规定的时间内发现、解决客户通信问 题，确保用户的设备在最短的时间内恢复正常使用建议为：根据抢修要求，在规定的时间内发现、解决客户通信问 题，确保用户的设备在最短的时间内恢复正常使用47 2011 Hay Group.All rights reserved岗位描述编写第二部分：工作关系岗位描述编写第二部
47、分：工作关系对内：指奇瑞公司内部其他部门对外：指奇瑞公司外部各组织上对内：指奇瑞公司内部其他部门对外：指奇瑞公司外部各组织上/下游：本岗位开展工作时，需要发生工作联系的上、下级岗位、工作流程的输入、输出部门或岗位需要注意：下游：本岗位开展工作时，需要发生工作联系的上、下级岗位、工作流程的输入、输出部门或岗位需要注意：1.列举工作中最主要的工作关系，不包括日常的沟通与交流列举工作中最主要的工作关系，不包括日常的沟通与交流2.不仅包括岗位的直接汇报上级和直接下属，还包括主要工作流程的输入、输出关 系不仅包括岗位的直接汇报上级和直接下属，还包括主要工作流程的输入、输出关 系48 2011 Hay G
48、roup.All rights reserved岗位描述编写第三部分：主要职责岗位描述编写第三部分：主要职责 它回答以下问题：为实现该岗位目的，主要通过哪些具体职责获得最终结果（一般为4-8 条）？主要职责是对该岗位需要达到的最终结果的概括，包括了做什么（输入）和实现什 么结果（输出）两部分。它回答以下问题：为实现该岗位目的，主要通过哪些具体职责获得最终结果（一般为4-8 条）？主要职责是对该岗位需要达到的最终结果的概括，包括了做什么（输入）和实现什 么结果（输出）两部分。49 2011 Hay Group.All rights reserved根据根据以实现目的以实现目的做（角色）做（角色）
49、市场份额市场份额业绩业绩利润利润效率效率生产率生产率质量质量服务支持服务支持期限期限安全安全持续性持续性战略战略法律法律原则原则政策政策策略策略方针方针价值观价值观方法方法技术技术体系体系作法作法习惯习惯程序程序条件条件模式模式规定规定常规常规指示指示规则规则准则准则思考者思考者决策者决策者执行者执行者了解/知晓协助/协办参与协调推动/促进改善提供/提交修改/维护操作执行/履行/处理分配控制/监督/检查主要负责/主办主导/主持组织授权审批审核/审查指导/管理建立/制订发展/规划决策/审批评定了解/知晓协助/协办参与协调推动/促进改善提供/提交修改/维护操作执行/履行/处理分配控制/监督/检查主
50、要负责/主办主导/主持组织授权审批审核/审查指导/管理建立/制订发展/规划决策/审批评定推动者推动者收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释决策的过程执行的过程决策的过程执行的过程在撰写岗位职责时，可依据在撰写岗位职责时，可依据I-P-O的原则，即输入的原则，即输入-过程过程-输出原则思考，具体参照下图：输出原则思考，具体参照下图：50 2011 Hay Group.All rights reserved问题一：职责描述过于笼统问题一：职责描述过于笼统负责本中心的各项技术管理