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1、如何运用薪酬调研来设计企业薪酬 中智人力资源管理咨询公司中智人力资源管理咨询公司 周晶周晶 20132013年年 1111月月 目录 2 企业付薪理念和趋势 薪酬体系优化设计 如何与老板沟通薪酬调整方案 在新的经济形势下,全球企业面临如下的全球人才和薪酬市场挑战 3 未来的人会从何而来?未来的人会从何而来?人才后备力量不能满足业务发展的需求,如何吸引合适的候选人 保留员工保留员工 对所有公司都是挑战 不断攀升的薪酬福利成本不断攀升的薪酬福利成本 近年来薪酬福利成本的持续上涨,这种趋势看不到尽头“世界经济已经从“世界经济已经从资本主义资本主义变成了变成了人才主义人才主义”Klaus Schwab
2、 世界经济论坛创始人和首席执行官世界经济论坛创始人和首席执行官 激励体系在人力资源管理中的地位和作用 4 权 责 利 人 解决问题:选择合适人才 管理工具:胜任能力模型 解决问题:界定职责与目标明确 管理工具:岗位体系/考核体系 解决问题:管控模式与授权体系 管理工具:组织体系 解决问题:人才激励 管理工具:薪酬激励体系/员工职业生涯发展体系 人 权 责 利 人力资源管理的核心:责、权、利的统一,“责权组织与岗位设置”是管理的基础,“利激励体系”是核心与关键。整体报酬回报:薪酬体系的“五大平衡关系”:物质与精神、现金与福利、固定与变动、短期与长期、个人与团队 5 总体报酬 物质 精神 雇佣安全
3、感 学习机会 发展空间 公司文化 工作环境 固定收入 现金 福利和服务 保护项目 员工服务 非工作报酬 休假 病假 节日 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 社会保障 商业保险 其他 变动收入 短期激励 长期激励 个人 团队 员工最重视的要素是什么?排名排名 中国中国 印度印度 美国美国 澳大利亚澳大利亚 1 职业生涯 职业生涯 基本薪酬 基本薪酬 2 基本薪酬 基本薪酬 补充退休储蓄 工作种类 3 补充退休储蓄 培训机会 工作种类 灵活的工作时间 4 培训机会 工作种类 医疗保险 受人尊敬的企业 5 奖金或其他激励 受人尊敬的企业 奖金或其他激励 奖金或其他激励 6 补充医疗保险 奖金或其
4、他激励 受人尊敬的企业 培训机会 6 员工细分 7 内部价值内部价值 外部需求外部需求 高高 高高 继续进行人工成本投入时,应当保持外部需求与内部价值的平衡 理想的薪酬激励体系的特点 8 外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性:新兴的/高速发展的企业-外部竞争性 已有的/成熟运营的企业-内部公正性 一般说来,某一具体的薪资规划不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重(在合法的基础上):外部竞争性/内部公正性 可承受的 灵活的 目录 9 企业付薪理念和趋势 薪酬体系优化
5、设计 如何与老板沟通薪酬调整方案 薪酬战略与组织战略的匹配-与企业发展战略的匹配 10 企业成长阶段 企业衰退阶段 资金紧张 多元化投资 企业老化 初创阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 管理失控 因循守旧 成长阶段 市场领先策略 中固定与中长期激励相结合的模式 薪酬呈现从零散到体系化的过程 初创阶段 略低于市场水平的薪酬定位 低固定、高浮动的激励模式 薪酬缺乏体系,一岗一议 成熟阶段 略高于市场或市场跟随策略 高固定的薪酬模式,福利设置丰富 具备完整的薪酬体系和激励体系 衰退阶段 市场跟随策略或根据重新定位 固定薪酬为主结合针对性的激励设置 体系僵化,适用力下降,需重新设计 薪酬模型 11
6、政策 技术 目标 内部一致性 职位分析 职位描述 岗位评估 内部结构 外部竞争性 市场界定 市场调查 政策线 薪酬结构 员工贡献 资历定薪 绩效定薪 绩效加薪方针 激励计划 薪酬管理 成本 沟通 变革 评价 合法 公平 效率 绩效 质量 客户与股东 成本 不同行业的薪酬战略选择 12 谷歌公司 美敦力公司 美林公司 目标 强调创新 致力于成本控制 认可个人贡献 吸引和奖励优秀人才 关注客户 全面投入工作和生活 重视个人的成就并分享成功 吸引并激励高端人才控制成本 关注客户 吸引、激励并留住最优秀的人才 公平、容易理解的政策和实践 内部一致性 使等级结构最小化 每个人都拥有几种头衔强调合作 反映
7、工作责任 支持晋升、提供发展机会 培养团队文化 内部薪酬的公平性 按照四个因素对工作进行排序:知识和技能、复杂性、经营影响、战略价值 外部竞争性 探索薪酬和福利管理的新理念 慷慨的、独一无二的福利 由工作的市场价值确定总薪酬参数 对福利项目的自由选择权 具有市场竞争力的基本工资和福利 市场领先的奖金和股票奖励 不同行业的薪酬战略选择 13 谷歌公司 美敦力公司 美林公司 员工贡献 重视个人贡献 无可比拟的股权计划 激励直接与经营目标挂钩提供争取高于市场平均水平的薪酬的机会 重视个人和团队的绩效 基于个人、团队和公司业绩的奖金 奖金和股票分配的差异化 在利润高的年份,高绩效者获得的奖金增幅非常大
8、 在利润较低的年份,高绩效者的奖金消减幅度低于低绩效者 薪酬管理 热爱员工,并且让员工知道这一点 技术支持 公开透明 技术支持 员工选择 容易理解并具有一致性的信息 即支持员工又支持管理层的内部网络 不同的薪酬战略选择分享 14 相同行业的不同公司的薪酬战略选择 同一公司不同业务(不同阶段)的不同战略 薪酬体系优化动因 15 优化的三个动因 企业变化及 战略发展要求 外部市场因素 影响 薪酬体系本身 的缺陷 薪酬体系、结构 薪酬激励模式 薪酬内部公平性:没有很好的体现竞争、激励、淘汰,平均主义、大锅饭盛行 员工满意度 官本位员工晋升通道单一 薪酬制度不透明 行业竞争态势;员工主动流失率、核心员
9、工流失率;薪酬市场水平;企业发展战略及阶段转型 企业组织体系调整 落实竞争、激励、淘汰三大机制的要求 薪酬体系优化前提:了解企业自身的薪资理念 16 企业的历史 不同的商业环境 劳动力市场的定义 内部/外部导向 劳动力市场中的定位 经济形势 薪资的组合 员工中的差别待遇 职位评估系统 业绩所起的作用 企业在进行薪资体系设计时,应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响,特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件 外部调研:企业对于付薪理念的权重关系 17 2.3%2.3%8.0%20.7%31.6%32.8%37.4%39.7%其他
10、要素 基于谈判 基于工龄 基于职级 基于技能/资质 基于能力 基于职位 基于绩效 外企付薪理念比率差异外企付薪理念比率差异 基于绩效和职位是企业付薪理念最主要的因素 基于能力和技能是企业付薪理念的次要因素 有20.7%的企业是基于员工的职级定薪酬 数据来源:中智薪酬2013年上海外资企业薪酬调研报告 07:11 17 薪酬体系优化设计步骤 18 第二步:岗位体系与薪酬设计对接 第一步:薪酬水平定位 第三步:薪酬激励体系设计 第四步:收入结构设计 外部竞争力分析 岗位分析与评估 薪酬等级体系及结构设计 绩效奖金模式设计 Step1:外部薪酬比照 19 薪酬对比 指标 薪酬水平 奖金模式 人工成本
11、 福利结构 地区数据对比分析 行业数据对比分析 企业投资背景数据对比分析 分位值 20 P50表示有50%的数据低于这个数,也称中位数 P25表示市场工资水平只有25%比这个数低,称为25%位 P90表示市场工资水平有90%低于这个数,称为90%高位 P25也称为低四分位数 P75也称为高四分位数 Max-Min称为级差 级差反映了数据变动的信息 分位值计算公式:=PERCENTILE(array,k)P90 Max P75 P50 P25 P10 Min 21 薪资数据薪资数据单位:元(人民币)薪资成分10分位25分位50分位平均值75分位90分位年度总现金收入34,98140,15248,
12、20050,49055,54867,726年度总现金收入34,98140,15248,20050,49055,54867,726年固定薪资31,75234,26541,72041,95246,65055,300 年基本薪金29,82231,75241,33540,28545,94851,338 年现金津贴3,6003,6003,8404,2104,8006,000绩效工资3,2407,2008,40013,0349,60026,700加班加点工资4219481,2491,4471,7472,630每一列数据中的年固定薪资、年变动薪资、年加班费不能简单相加,相加之和不等于年度总现金收入 薪酬报告
13、中的职位薪酬数据,薪酬成分的关系中,年度总现金收入年固定薪资+年变动薪资+年加班费。原因是每个薪酬成分的薪酬数据都是单独排序后,进行分位值运算的;逻辑上具体求和关系的变量之间,分位数不可以进行加减运算。补充说明,对于此表数据的应用,各个薪酬成分的数据对比,是需要分立进行,即想了解市场或者自己公司某职位数据的现金总收入和市场的差异,则只需要单独参照“年度现金总收入”各分位值;如果想了解奖金情况,则需要单独参照奖金的相关各分位值即可。回归分析的概念及意义 22 回归分析是一种建立变量之间数学关系的有效方法,是假设数据量无限大时,理想化状态 在薪酬设计方面:可以建立薪资支付模型 可以建立薪资结构的政
14、策指导线 可以用于模型预测 可以评价薪酬与绩效的关系 22 0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 y=27112e0.1451x R=0.8142 0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 07:12 HR常用回归分析模型 23 y=20036e0.2803x R=0.8848 Y X Variable 1 X
15、 Variable 1 Line Fit Plot y=32252x-68638 R=0.8156 Y X Variable 1 X Variable 1 Line Fit Plot 线性回归 随着X增加一个单位,Y增加绝对量不变,即是一组等值序列值 公式:y=ax+b 在薪资回归模型中,职位等级增加1,工资增长固定值,如1000元 指数回归 随着X增加一个单位,Y增加百分比不变,即是一组等比序列值 公式:y=在薪资回归模型中,职位等级增加1,工资增长百分比不变,如20%增加值a 增加值a 增加a%增加a%企业内部数据回归分析 24 步骤一:计算各层级的中位数 步骤二:汇总各层级中位数,制作散
16、点图和指数回归图 步骤三:通过指数回归公式,计算回归后各层级薪酬数据 步骤一:利用Excel的percentile()工具,找到各层级的中位数 步骤二:汇总各层级中位数后,利用Excel制作散点图,然后用加“趋势线”的方式,选择“指数回归”,并选择“带公式”,制作出回归图 步骤三:利用回归曲线上面的公式,导入到需要计算回归后的数据里,计算出回归后的各层级数据 Excel数据回归分析-根据显示的公式,计算回归后数据 25 y=2110.4e0.4516x 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 0 1 2 3 4 5 6 7 层级薪酬中
17、位数层级薪酬中位数 传统的竞争力分析指标-竞争比率分析(Compa-ratio)26 外部竞争比率*公司薪资平均值 (实际薪资比市场薪资)市场中位值 内部竞争比率 公司薪资平均值 (实际薪资比结构)公司薪资中位值 =外部薪酬比照示例 27 P25P50P75对比P25对比P50对比P75226799249279337235-32.8%-38.9%-54.8%171863175673185404-27.8%-29.3%-33.0%106445110867133735-17.0%-20.3%-33.9%57305671307415330.0%11.0%0.5%140603150737182632-
18、21.9%-27.1%-39.9%P25P50P75对比P25对比P50对比P75产品经理15820922420232335228.9%-9.0%-36.9%1499022072562395600.9%-27.0%-36.9%9987010901612957522.0%11.7%-6.0%产品专员558806811684752100.5%64.5%32.2%10188412812915129626%0.2%-15.2%日资贸易类企业外部对比结果产品及市场推广产品主任整体对比市场销售大区销售经理销售代表整体对比序列岗位名称日资贸易类企业外部对比结果序列岗位名称50000 100000 15000
19、0 200000 250000 300000 350000 400000 450000 专员主任经理总监薪酬水平比较表薪酬水平比较表市场P75市场P50原体系水平 岗位薪酬竞争力分析 职能模块薪酬竞争力分析 岗位等级薪酬竞争力分析 最终形成整体(全部职级)薪酬竞争力趋势分析 整体对比 Step2:岗位评估 28 以岗位分析为基础,通过一套具逻辑和系统化的方法去评估组织中不同岗位的重要性,确定岗位的“相对价值”,形成岗位评估序列。岗位说明书 基本信息 工作职责 任职资格 岗位分析 Job1 Job8 Job7 岗位价值评估 1215分 720分 90分 岗位与薪酬等级 人员薪酬级别 级别¥薪酬水
20、平与结构 根据市场 确定薪酬 水平 现行薪酬结构¥基准岗位 岗位 价值 评估 岗位评估应用-明确区分了岗位之间的相对重要性,完善了岗位管理体系 29 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 评估前的职级结构 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-1 评估后清晰的职级结构 在组织结构和岗位的梳理的基础上,通过岗位评估,明确了组织及内部岗位之间的职级关系,优化和完善了岗位管理体系内容。岗位体系与薪酬对接-岗位评估及其应用 30 岗位评估:又称工作评价
21、,岗位评估(Job Evaluation),是指根据各职位工作中所包含的岗位职责、技能要求和工作环境等因素来决定各种职位之间的相对价值 岗位评估定义 提供企业一种工具,用于衡量组织内各岗位的价值,有效识别并区分重要性程度,形成组织内部的合理排序。岗位评估意义 薪酬体系:形成企业内部工作结构与职位序列,确定薪酬结构,满足内部公平性;人员适岗性:通过岗位评估明确岗位重要性与任职资格要求,为人员评估提供依据与标准。岗位评估应用 岗位评估流程 31 1、选定基准岗位,收集基准岗位的基本信息 2、选择或完善 评估体系 3、成立岗位评估委员会,确定评估过程 4、沟通与培训 5、实施评估 6、平衡与最终 确
22、定评估结果 7、根据评估结果,完成岗位等级表 岗位评估的关键在于评估的客观性以及岗位等级划分的合理性。这有赖于评估者对岗位以及评估体系的认知的一致性,因此,内部沟通与培训至关重要。岗位评估体系计点法中智Talent岗位评估体系:五要素,11维度的评估体系 32 中智“Talent”职位评估体系设有两种不同版本的职位价值评估方法,其中针对非制造型企业包含4个因素9个纬度,针对制造型企业的评估方法包含5个因素11个纬度,总分1200分,如图示。通过在每个纬度上的评估职位价值刻度得到评分和职位等级结果。“TALENTTALENT”职位评估因职位评估因素素 影响 决策 合作 知识 工作 条件 影响 组
23、织规模 影响范围 职位贡献 决策 决策创新 解决问题难度 合作 合作界面 合作方式 知识 深度与广度 学习与应用 工作条件(可替换)环境与体力 频度 工作条件因素在评估手工,生产类或类似职位时代替部分“合作”因素,评估职位工作环境、体力要求及其发生频率。报酬(评估)因素之间的逻辑框架 33 深度、广度 学习、应用 知识 界面 方式 合作 创新 解决问题 决策 规模 范围 贡献 影响 投入因素 过程因素 产出因素 四大评估因素体现普遍意义上组织对职位价值认定的角度,体现了职位发挥价值的一般过程,从经典的投入产出职位评估角度来看,四个因素分别体现了对于投入、过程和产出价值体现的评价。确定要素权重
24、34 结合各评估要素在判断职位重要性时的价值差异,根据中智在中国企业实施后职位评估的数据积累,结合要素层次分析法(APH)的权重分配原则,总结与核定各评估要素权重如下:因素1影响(组织规模)35 员工人数员工人数 销售额销售额 1 50 A 1,000 2 50,100)B 【1,000,3,000)3 100,300)C 【3,000,8,000)4 300,800)D 【8,000,20,000)5 800,2000)E 【20,000,50,000)6 2000,5,000)F 【50,000,100,000)7 5,000,10,000)G 【100,000,1,000,000)8 1
25、0,000,20,000)H 1,000,000 9 200,000 主要评估不同组织销售额与人数规模对于职位重要性的影响 因素1影响(影响范围)36 主要评估某个职位的职位对组织影响的范围与层次 决策与创新量表 37 决策与创新决策与创新 (25%25%)决策 1 2 3 4 5 6 既定规既定规范的范的 简单问简单问题题 有些难有些难度度 复杂复杂问题问题 高度高度复杂复杂问题问题 系统性系统性问题问题 创新 1 跟从跟从 36 45 56 69 85 105 2 监督监督 45 56 69 85 105 129 3 修订修订 56 69 85 105 129 159 4 改进改进 69
26、85 105 129 159 197 5 创造创造 85 105 129 159 197 243 6 变革变革 105 129 159 197 243 300 职位等级划分 38 1级 24级。公司内部如何开展岗位评估 39 1、组织保证成立岗位评估委员,明确其任务 2、设计过程很重要关注过程的公平性以及选择的方法,而不是单纯盯着结果,更容易获得员工和管理层的信任和认可 3、申诉/检查程序更高等级管理层的核准,建立核准程序有助于确保岗位评价所带来的任何变化都与组织的经营者及导向保持一致 关键薪酬结果最具有影响力的并不是评估工具本身,而是制定决策的过程 Step3:薪酬激励体系优化设计 40 传
27、统等级模式 带宽:30%-60%中位值级差:5%-15%一般宽幅模式 带宽:50%-80%中位值级差:10%-30%宽带模式 带宽:100%+中位值级差:无 以职级和功能为基础 注重知识的深度与广度 以能力为基础 回应扁平化组织结构 灵活的员工发展机制 以岗位和任务为基础 注重晋升 常见薪酬模式及特点 传统等级模式VS工资宽带 41 传统等级模式传统等级模式 工资宽带工资宽带 控制范围内的灵活 指导范围内的灵活 相对稳定的组织设计 全球化的组织 通过头衔和职业晋升认可员工的绩效 跨职能的经验和横向移动 中点控制、比较 参照市场工资率或影子全距 体系内的控制 对预算进行控制,很少是体系内的 赋予
28、薪酬经理:有指导的自有 给予薪酬经理“管理薪酬的自由”最高150%的工资全距扩展 100%400%的扩展 宽带薪酬体系设计概述 42 压缩薪酬等级、扩大等级浮动范围 打破传统薪点概念 员工从关注岗位,到关注个人绩效与能力提升;范围内打破岗位等级差距 引导专注技能提升 薪酬空间的加大,提高主管对员工薪酬决定的权责 管理人员角色转变 弱化员工间的晋升竞争,强调合作与知识共享,培养团队文化 有利团队文化建设 薪酬数据来源于市场调查,员工从关注内部公平更多转向关注外部市场价值 加强与市场联动 工资宽带的实施 43 STEP1:设置宽带的数量,通常宽带是在工作要求或者技能/能力要求的“差异度”或者“断裂
29、点”上建立的。工资宽带的实施 44 STEP2:宽带定价,参照市场工资率 专家 主任专家 高级专家 助理 采购 财务 工程师 采购 财务 工程师 采购 财务 工程师 采购 财务 工程师 采购 财务 工程师 参照工资率2 参照工资率1 参照工资率4 参照工资率3 参照工资率6 参照工资率5 宽带薪酬体系示例 45 根据岗位排序结果及外部薪酬水平调研结果设计不同岗位等级的薪酬范围,确定薪酬体系中点提升比率;确定每一等级内的带宽与级差,形成薪酬等级表;每一等级之间设置合理的重叠度。(无重叠、适度重叠、大部分重叠)等级表设计 Step4:收入结构设计 46 固 定 工 资 浮 动 工 资 工 资 收
30、入 为岗位付薪(position)为个人付薪(person)为绩效付薪(performance)津补贴 工作职责 工作难度 技能要求 特殊要求 物价补贴 营养品补贴 饭贴 车贴 其他津贴 职称/学历 个人技能 其它技能 任务绩效 周边绩效 3P-M:基于岗位职责基础上,为绩效和能力付薪 基本设计理念 收入结构设计之固浮比例设计 47 1.行业一般规律 2.岗位职能与管理层级分类 3.公司发展阶段 4.公司激励文化与导向 5.需要进行测算,确保人工成本控制 关注要素 薪酬构成项目 基本工资 短期激励 长期激励 福利构成 初创期 成长期 成熟期 衰退期 低 中 高 高 低 中 高 中 高 高 中
31、低 低 中 中 高 浮动收入设计 48 模式二:提成制 实际奖金=业绩完成度提成比例 模式一:目标奖金制 实际奖金=目标奖金额绩效考核系数 预算的短期激励奖金 固定工资 固定工资 实际支付的短期激励奖金 目标奖金 超额奖金 绩效考核 1.目标奖金制:是在确定目标奖金额度的基础上,通过绩效考核杠杆(系数),调节目标奖金额度。2.提成奖金制:是针对个人或团队业绩完成情况,通过设定提成比例,计提公司业绩完成额度。常见奖金模式 常见提成奖金示例 49 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算 无限额递增的激励机制 公平,易于计算 鼓励实现超额目标提供差别的激励机制(阴影部分)对支付额可
32、设上限 根据要求改变S线型形状 优势 劣势 特点 当明显不能或已达到目标,员工的士气和进取心会挫伤 存在不公平的可能性 不存超额激励 没有支付上限 设计较复杂 对曲线计算精确度要求高 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 奖金 金额按比率线性增长(线性提成)100 奖金 现实目标 挑战性目标 S-曲线模式 基本目标 奖金 现实目标 挑战性目标 金额阶梯型增长(分段提成)现实目标 挑战性目标 100 奖金 提供强有力动力去完成 阶段性的目标 设计不如s型曲线灵活 简单易于操作 销售策略矩阵 50 转换性销售 转换性销售的目标是夺取竞争对手保有的客户资源。“将老的产品卖给新的客户”新市
33、场销售 新市场销售的目的是将公司新的产品打入新的市场。“将新的产品卖给新的客户”保持性销售 保持性销售的目标是确保现有客户的持续重复购买公司目前成熟的产品“将老的产品卖给老的客户”渗透性销售 渗透性销售的目标是向现有的顾客出售新推出的产品。“将新的产品卖给老的客户”转换性销售转换性销售“增长的基础”“增长的基础”新市场销售新市场销售“培育基础”“培育基础”保持性销售保持性销售“保护基础”“保护基础”渗透性销售渗透性销售“渗透项目”“渗透项目”潜在的潜在的 现有的现有的 产产 品品 现有的现有的 新的或生产中的新的或生产中的 客户经理&业务拓展人员&渠道经理 51 当公司现有客户的销售收入占总销
34、售收入6080时有必要设置客户经理 客户经理的工作职责:向现有客户销售成熟的或新推出的产品(服务)赢得一个新的客户所花费的时间通常是与维护一个老客户所花时间的3到4倍。业务拓展人员的工作重点是为公司成熟产品或新产品争取新的客户。当销售渠道在公司的销售工作中占据举足轻重的地位时,有必要设置渠道经理。渠道经理的工作重点是对渠道进行管理,协助渠道实现销售目标 Step5:薪酬调整测算 52 1.检验体系设计的导向是否实现,确保薪酬体系最终落地。2.形成员工工资单,观测薪酬涨幅情况。3.测算总体薪酬成本增量,确保增量在可支付范围内。4.视需要进一步优化薪酬体系。测算的目的 1.组织结构图与岗位清单 2
35、.岗位等级表(按职能)3.人员基本信息(姓名、工号、年龄、司龄、学历等)4.原始工资信息列表(包含旧体系薪酬结构各项目金额,并进行月固定收入、年浮动收入、年总收入等汇总统计)5.薪酬等级表 6.新体系薪酬结构设置与浮动收入模式 测算的准备 薪酬调整测算步骤 53 1、根据岗位等级表,填入每位员工的薪酬等级与档级 2、结合薪酬等级表中的数据,将具体薪酬数据填入员工新薪酬表 3、分析新旧体系之间各汇总项目的增量与增幅 4、测算总成本,若可能,可进一步细分计算各类别人员成本增量 薪酬体系优化经验分享 54 1.坚持战略支撑,提高核心竞争力 2.坚持效率优先、兼顾公平 3.坚持“一个基础+四化”:薪酬
36、总量可控为基础,体现岗位价值市场化、岗位贡献业绩化、收入分配动态化、分配方式多元化 优化基本原则 1.优化结构为主,规范薪酬体系 2.突出岗位贡献,合理拉开差距 3.逐步市场接轨,提高竞争水平 4.业绩挂钩考核,科学有效管理 5.分步组织实施,和谐有序发展 优化重点与采取方式 1.薪酬增量与薪酬水平的拟定 2.人员差异的可行性依据(岗位评估)优化重点及难点 目录 55 企业付薪理念和趋势 薪酬体系优化设计 如何与老板沟通薪酬调整方案 如何与老板沟通薪酬调整方案 有效沟通 时机 方法 56 人力资本投资回报分析 57 人力资本投资回报要素 行业 地区 企业规模 企业投资类型 人力资本投资回报指标
37、 人均主营业务收入 人均利润 人事费用率 百元人工成本利润率 人力资本投资回报率 行业差异:不同行业的工资水平仍有较大差距 58 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 2012年人均人工成本年人均人工成本(万元万元/人人)P50 P75 平均值 2012年人均人工成本金融最高为年人均人工成本金融最高为27.4万万/人,餐饮旅游最低为人,餐饮旅游最低为6.23万万/人,差距人,差距在在4.4倍。倍。以上数据来自2012年基于中国A股、B股的2576家上市公司公开年报信息进行统计分析。其中分位值的计算采用全样本计算,平均值的计算采用删除样本水平
38、最高和最低的2%的样本进行计算 地区差异:虽然2010年以后,二线城市增长率明显高于一线城市(其中)中西部增长率最高,但地区之间的薪资水平差异仍有较大差距。59 岗位:财务总监 企业规模差异:60 0.00 50.00 100.00 150.00 200.00 250.00 300.00 350.00 400.00 450.00 2012年年百百元人工成本利润率元人工成本利润率-大中型大中型企业企业对比对比 大型企业P50 中型企业P50 2012年百元人工成本利润率在大部分行业中型企业的百元人工成本利润率指年百元人工成本利润率在大部分行业中型企业的百元人工成本利润率指标优于大型企业,但房地产
39、行业大型企业表现出特别的优势。标优于大型企业,但房地产行业大型企业表现出特别的优势。大中型企业划分标准根据统计上大中小微企业划分标准进行划分 投资性质差异:不同大的投资类型的企业在付薪水平上也有一定差距,并且越是高层级岗位的差距越大。61 0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 800,000 900,000 1,000,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 外资制造业P50 制造业P50 内资制造业P50 一线城市制造
40、业年总现金收入回归曲一线城市制造业年总现金收入回归曲一线工人、助理文员 专业技术人员 主管、高级专业技术 部门经理 总监 高管 指标一:人均主营业务收入 62 以上数据来自2012年基于中国A股、B股的2576家上市公司公开年报信息进行统计分析。其中分位值的计算采用全样本计算,平均值的计算采用删除样本水平最高和最低的2%的样本进行计算 2012年商业贸易、房地产在人均主营业务收入领跑众行业,行业间差异较大,年商业贸易、房地产在人均主营业务收入领跑众行业,行业间差异较大,其中平均值最高的行业(商业贸易)与最低的行业(餐饮行业)差距在其中平均值最高的行业(商业贸易)与最低的行业(餐饮行业)差距在1
41、0倍。倍。0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 2012年人均年人均主营业务收入主营业务收入(万元万元/人人)P50 P75 平均值 指标二:人均利润 63 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 2012年人均利润年人均利润(万元万元/人人)P50 P75 平均值 2012年人均利润金融、房产行业领跑众行业,行业间差异,其中平均值最高年人均利润金融、房产行业领跑众行业,行业间差异,其中平均值最高的行业(金融行服务业的行业(金融行服务业62万万/人)与最低的行业(黑色金属人)与最低的行业(黑色金属0.45万万/人)差距在人)
42、差距在137倍。倍。指标三:人事费用率 64 0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%45.0%2012年人事年人事费用率费用率 P50 P75 平均值 2012年人事费用率金融服务业最高为年人事费用率金融服务业最高为36%,制造业在,制造业在10%-15%之间。之间。人事费用率=(人工成本总额/销售(营业)收入)*100%指标四:百元人工成本利润率 65 0.00 100.00 200.00 300.00 400.00 500.00 600.00 700.00 2012年百元人工成本利润率年百元人工成本利润率 P50 P75 平均值 2012年百
43、元人工成本利润率房地产行业最高达到年百元人工成本利润率房地产行业最高达到435元,是最低行业的元,是最低行业的100倍。倍。百元人工成本利润率=(利润总额/人工成本总额)*100%指标五:人力资本投资回报率(ROI)66 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 2012年年ROI投资回报率投资回报率 P50 P75 平均值 ROI人力资本投资回报率=(收入-非薪酬福利成本)/(全职员工数*平均薪酬福利)*100%2012年年ROI高的行业依次为房地产、金融服务、医药生物行业三个行业,其中最高的行业依次为房地产、金融服务、医药生物行业三个行业,其中最高的行业房地产行业与最低行业(电子行业)的差距在高的行业房地产行业与最低行业(电子行业)的差距在3.7倍。倍。我们期待得到客户和市场的认同与信赖!中智人力资源管理咨询 Integrate to Grow,Execute to Excel!整合以稳健发展,执行以实现卓越!ADD:上海衡山路922号建汇大厦20楼(200030)TEL:(021)54594545-6538 The End,Thank You!67
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