《碧桂园【项目总培训第十八课】计划运营管理培训.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《碧桂园【项目总培训第十八课】计划运营管理培训.pdf（80页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、砺剑行动：项目总核心能力提升之运营管控项目总培训课程第十八课运营管理是什么？体系设计绩效考核项目管控怎么干好项目总？更多房地产干货资料尽在公众号：房地产干货资料 加入地产行业精英群，请加微信：n e w PDF项目总项目总都干些啥?目标达成-实现经营指标、全程管控-开发过程受控、战略落地-发展、产品、品牌战略落地质量控制，进度控制，安全控制，投资控制，合同管理，信息管理，组织和协调项目拓展、项目定位及保证项目收益、营销及财务管理、项目品质管控、团队建设管理、各项管理制度把控、服务管理马千里薛书良李伟更多房地产干货资料尽在公众号：房地产干货资料 加入地产行业精英群，请加微信：n e w PDF项
2、目管控模式直管项目单项目公司强平台、弱矩阵弱平台、强矩阵管控类别组织设置说明城市公司集团负责前端（定位、营销策划、方案设计等）把控，保证项目顺利开盘销售；之后的现场管理工作交由项目公司负责，集团协助集团负责定位、方案设计等重要价值链前端工作，城市公司各条线提供专业支持，项目总主抓工程等现场管理工作项目总角色项目总项目公司1项目公司2城市公司项目公司1项目公司2项目总集团负责定位、方案设计等重要价值链前端工作，项目总除现场的工程管理外，有一定程度的权利对其他配合专业进行调配及考核项目管控模式直管项目集团负责项目开发前端的定位、营销策划、方案设计等工作，开盘后期的工程建设交由项目部负责现场管理开发
3、设计工程营销集团项目公司项目管控模式项目组织架构单一，项目总主要负责工程施工、质量、安全文明等现场管理工作，项目成员多为兼职，下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门，项目总对其分管专业外人员的考核权很少或者没有设计工程成本招采开发强平台、弱矩阵项目部集团城市公司项目管控模式设计工程成本招采开发弱平台、强矩阵项目部集团城市公司城市公司对项目开发提供资源及专业支持，项目总除工程专业外，对其他几个配合专业有一定程度的考核权和工作调配权项目总七度模型七个维度有高度：站在行业趋势、城市发展的角度看问题有宽度：复合型人才，不仅限于本专业有深度：不浮于表面，了解业务细节有密度：团队凝聚力有活度：思维活、观
4、念活，与时俱进有厚度：经验丰富、判断准确有力度：魄力、执行力运营管理运营管理都管些啥?投资管理、产品研发管理、计划管理、运营会议管理、成果管理、工程技术质量管理、成本管理、营销管理、动态收益管理资金筹划、项目定位、盈利目标、开发周期、合理推盘节点、项目管理(进度、质量、成本、安全文明)、总结评估、积累制定标准化复制及快速迭代集团：定方向、建体系、建平台、做标准、控风险、检查监督、培训考核、人才建设；企业：定事情、项目操盘、制度及标准落地，专业人才培养；项目：以执行为主，抓落实，确保项目完美开盘、按期保质顺利交付，提升客户满意度。高婕曹天龙甄恒无穷无尽，各种样式的表格（287）开不完，理还乱的丰
5、富会议运营初印象：数据、PPT、会议多种多样，永远紧急的ppt（56）运营再印象一：通过协调运转，帮助公司完成既定经营目标、实现有质量增长、持续健康发展经营环境复杂多变，需要运营适时调整经营思路及计划并贯彻落实。项目多、专业交圈多、偶发事件多、本位主义严重需要运营协调解决经营难点。经营信息片段化、本位化，需要运营还原真实经营情况，辅助公司决策。运营再印象二：运营工作需介入对业务全流程的管控，形成工作安排的闭环，并对经营结果负责PDCA工作法：P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（提高）循环。有计划、有节点、有责任人、有标准、有检查、有监督。全方面均衡全方面均衡运筹均好营谋提效合理调配统筹管理
6、合理安排可调用的资源和能力为企业长期发展提供规划与部署，保证企业目标实现运营再印象三：为了达到企业经营目标所进行的全方面的平衡运营就是做生意，赚大钱也赚小钱；赚快钱也赚慢钱；赚短钱也赚长钱。一句话，在企业管理框架下，持续赚钱！运营的高大上解释：对公司资源进行调度，使每个资源模块都能为股东创造持续增长的回报而做出的积极行为。运营环节是一个投入、转换、产出再投入的过程，是一个价值增值的过程。运营必须考虑如何对其进行计划、组织、控制。收集公司运营信息反映公司运营情况编排公司运营计划预警公司运营风险运营是收集者、反映者、计划者、预警者！是大容量移动硬盘！是公司的发动机！VK城市公司理解的运营：何为“大
7、运营”房地产企业的管理体系是战略决定方向，支撑体系决定执行能力运营的核心在于谁来做（组织）、如何做（流程）、做到怎样（标准）关键和核心是如何提高企业的运营绩效（效率、成本和质量）做什么？谁去做？如何做？做得如何？1234战略规划企业运营管控模式组织架构权责体系绩效考核项目运营组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效人力资源计划运营项目收益支持指导运行管理体系l发展有道l组织有责l流程有序l激励有效目录CONTENTS运营管理之体系设计运营管理之项目管控运营管理之绩效考核01运营管理之体系设计集团管控模式投资管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）运营管控型（管头尾和中间）总部与下属分公司的关系以财务指标进
8、行管理和考核，总部无业务部门管理。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。管理目标投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。总部的核心职能财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。适用范围多种不相关产业的投资运作。相关型或单一产业领域内的发展。单一产业领域内的运作，但有地域局限
9、性。分权集权模式转型运营管控型战略管控型财务管控型业务管控体系：“前端强控制、中端主监控、后端多支持”市场研究项目论证土地获取项目策划建筑设计招标管理工程管理产品实现过程销售管理售后服务物业管理价值链前端中端后端组织架构前期拓展阶段单项目公司组织架构多项目公司北大资源PMO(Project Management Office)项目运营决策机构PMO主持人集团分管副总裁/城市公司总裁PMO召集人集团运营负责人/城市公司运营职能负责人PMO的运作形式主要由各种PMO会议组成PMO组织权责体系资源集团所属企业项目拓展立项可研300-1000万基建投资计划运营设计工程类营销类区域研究300万以下基建投
10、资主项计划审核一二级节点调整三级节点调整规划方案精装交付方案园林景观方案施工图工程管理策划方案月度检查报告验收计划总包集团管控的设计招标售楼部样板房精装及软装垄断性直接议标营销类招标非集团管控的设计类招标北大资源权责体系1.涵盖战略管理及投资拓展、计划、营销、设计、工程、成本、招采、招商等业务条线审批权限2.根据集团管控重点，结合所属企业业务成熟度进行不同授权管理权责体系1.所属企业参照集团权责手册制定本企业管理规则02运营管理之项目管控1.计划运营管理2.目标收益管理1.计划运营管理2.目标收益管理运营决策会议体系计划及成果管理体系项目风险管理体系信息系统管理体系分类分级的基础完成标志合理授
11、权与风险控制知识管理信息流转流程优化合理授权与风险控制知识管理信息流转流程优化1.1-计划运营管理体系1.1.1-计划分解流程重资产开发：年度运营计划销售计划招商计划设计报建计划招标采购计划推广计划施工计划年度资金预算筹融资计划年度签约额年度回款额主力店签约面积其他签约面积签约租金营销推广费用预算招商推广费用预算设计前期合约规划工程合约规划设计前期合同工程施工合同材料设备供货合同推广类合约规划管理费用预算成本支出预算年度收入预算盈余盈亏还款借款轻资产运营：年度经营计划年度KPI指标年度利润预算1.1.2-如何做好计划管理计划如何管理？明确计划类别：关键节点计划、主项计划、部门计划、专项计划统一
12、计划模板：固化计划之间的关系、标准和互动原则定期跟进预警：暴露问题，延期事项必须定期警示1.1.3-主项计划六大阶段土地获取阶段定位及方案设计阶段示范区工程建设阶段当期施工图设计阶段施工及销售阶段验收、交房、后评估阶段六大阶段，一、二、三级节点设置1.1.4-计划分层管理里程碑节点（5个）工程规划许可证开工首次开盘地上住宅销售面积去化95%、地上非住宅销售面积去化70%、地下销售面积去化40%竣工交付项目定位报告(住宅、配套商业)通过总部评审总包单位确定主体结构全部封顶规划及建筑设计方案（首期/后续期）通过总部评审首次开工地上住宅销售面积去化95%，地上非住宅销售面积去化70%，地下销售面积去
13、化40%取得方案审批意见/修建性详规批复售楼处、示范区开放完成室内精装（如有）项目全生命周期滚动预算通过总部审批取得预售许可证竣工验收备案取得建筑工程规划许可证项目首次开盘交付（开业）一级节点（15个，含里程碑）二级节点76个三级节点112个203个主项计划节点1.1.5-计划编制计划编制的基本流程确定一级计划依据项目一级节点，合理编制项目各专业计划各专业条线独立审核计划排布的合理性内部联合审核、专业交圈，确定主项计划1.1.5-计划编制启动版计划编制 项目启动会（土地版）召开后3日内所属企业完成一级节点计划及一、二、三阶段项目主项计划上报 集团3天内完成审批 线下审批通过后3天内上线实施版计
14、划编制 当期规划及建筑设计方案通过后5日内所属企业上报项目完整版主项计划 集团5日内完成审批 线下审批通过后3天内上线1.1.6-计划调整一级节点二级节点一级节点原则上不允许调整每季度初上报节点调整说明，经集团工程运营部同意后，于计划系统内发起调整审批三级节点所属企业自行调整，前提是不影响一、二级节点的情况下1.1.7-标准工期各城市公司、项目在编制计划时将以标准工期为主要参考，初步排定一版计划；根据项目实际进展及后续各项条件的落实，在此基础上可作调整。标准工期同样是用于衡量计划排期合理性的重要参考依据。标准工期保证所有项目在一个水平线上，是各部门编制基础！1.2-运营会议体系年度工作总结会项
15、目运营会议体系里程碑会议日常运营会议投资决策会阶段性成果评审会开盘方案评审会项目交房准备会项目后评估会议项目周例会所属企业月度运营分析会聚焦项目进程（流程触发的会议）聚焦业绩跟踪分析（时间触发的会议）项目启动会方案版集团经营业绩分析会项目启动会土地版所属企业主责集团主责所属企业/集团主责图例集团季度运营分析会1.2.1-会议体系里程碑会议时间轴及主责部门1.2.2-会议体系阶段性成果评审会项目定位评审会规划及首期建筑设计方案评审会项目全案营销策略方案评审会目标成本评审启动会项目全生命周期预算成果评审会1.2.3-里程碑会议投资决策会目的评审项目投资方案合理性、可行性；研究项目竞争力和风险水平，
16、确定拿地策略议题准备项目可行性研究报告、项目投资立项分析总表会议内容1.所属企业汇报拟投资项目可研报告；2.集团相关业务部门从各自专业条线发表专业评审意见；3.集团投资决策委员会进行投票表决会议时间缴纳土地竞买保证金截止日前5个工作日会议成果确定项目是否通过立项；确定招拍挂项目的土地竞拍授权金额成果应用流程成果整理：集团项目发展部成果审批：集团总裁送达范围：集团投资决策委员会、所属企业总裁成果运用：指导项目投资成果提交时间：会议召开后2个工作日内参会人员会议召集人会议主持人1.发起投资立项的所属企业2.集团投资决策委员会及相关业务部门项目发展部负责人集团项目发展部负责人1.2.4-里程碑会议项
17、目启动会（土地版）目的项目土地信息交底，解答参会各相关条线对项目的疑问确定项目开发节奏，明确项目组织架构议题准备由召集人收集地块基础信息/用地规划指标/可研版定位资料/强排方案/可研测算/项目关键节点及阶段性成果时间/项目开盘前工作计划/项目成员提名名单（讨论稿）会议内容土地基础信息交底（含规划指标/周边市政条件）项目可研报告关键指标回顾排定项目关键节点及阶段性成果排定项目开盘前工作计划明确项目组织架构及条线对接人会议时间土地获取后7个工作日内会议成果确定项目关键节点及集团关注的阶段性成果时间成果应用流程成果整理：集团工程运营部成果审批：集团分管助理总裁送达范围：参会人员成果运用：指导项目启动
18、会（方案版）之前的各项工作，并纳入考核指标进行监控成果提交时间：会议召开后2个工作日内参会人员会议召集人会议主持人1.所属企业PMO成员/项目部人员2.集团PMO成员集团工程运营部集团工程运营部1.2.5-里程碑会议项目启动会（方案版）目的确认前期各项工作成果，输出项目运营目标责任书，明确项目经营成功标尺，统一后续运作思路议题准备由召集人收集项目开发计划、设计方案、工程要点、成本管控、营销策略等资料、项目运营目标责任书（讨论稿）会议内容对前期各项工作成果进行再次确认和回顾。将项目定位、方案、开发节奏、工程管控、成本控制等业务重难点固化下来，指导项目开发。制定项目运营目标责任书，确定项目成功标尺
19、会议时间项目全生命周期预算OA审批通过后1周内会议成果项目启动会（方案版）会议纪要项目运营目标责任书（确定稿）成果应用流程成果整理：集团工程运营部成果审批：集团分管副总裁/集团总裁送达范围：参会人员、集团PMO成员成果运用：指导项目整体开发，项目运营目标责任书作为整体考核及年度考核的数据来源成果提交时间：会议召开后2个工作日内参会人员会议召集人会议主持人1.所属企业PMO成员/项目部人员2.集团PMO成员集团工程运营部集团工程运营部1.2.6-里程碑会议项目后评估会议目的总结项目开发经验和教训，完成知识转化，防止错误重复发生议题准备由召集人收集项目定位/设计/工程/成本/营销/招采等相关总结资
20、料或者后评估报告会议内容对照项目可研报告、运营目标责任书确定的项目开发策略及成功标尺，从营销、设计、工程、成本、招采、计划等角度对项目开发进行全面复盘，总结经验，沉淀成果会议时间首期竣工备案后1.5个月内全案清算后2个月内会议成果项目后评估报告成果应用流程成果整理：所属企业计划运营部成果审批：所属企业总经理送达范围：参会人员、集团PMO成员成果运用：各专业部门根据项目总结成果，进行知识经验转化，强化专业职能建设，固化相关标准和流程成果提交时间：会议召开后2个工作日内参会人员会议召集人会议主持人所属企业PMO成员/项目部人员所属企业计划运营部所属企业总裁1.2.7-日常类会议项目周例会目的解决本
21、周工作中重难点问题对下一步工作做出合理安排议题准备由召集人收集各部门汇报资料会议内容总结本周项目进程并安排下一步工作落实各部门提出的需解决的问题会议时间每周会议成果项目周例会会议纪要成果应用流程成果整理：项目部指定专人成果审批：项目部负责人送达范围：参会人员成果运用：调整项目进度，提高工作效率成果提交时间：会议召开后1个工作日参会人员会议召集人会议主持人项目部成员及所属企业与该项目有关人员项目部负责人指定专人召集项目部负责人1.2.8-日常类会议城市公司月度运营分析会目的对所属企业年度绩效任务完成情况进行回顾，对各项目运营情况、年度销售指标完成情况进行分析讨论议题准备所属企业年度任务完成情况，
22、各项目运营情况会议内容 计划运营部汇报所属企业年度任务完成情况营销管理部汇报各项目销售情况及下月销售目标及策略项目部负责人汇报各项目开发情况所属企业总裁组织讨论，分析各项目运营情况及后续调整策略会议时间每月10日前会议成果所属企业月度运营会会议纪要成果应用流程成果整理：所属企业计划运营部成果审批：所属企业总裁送达范围：参会人员、集团工程运营部成果运用：指导所属企业下月经营工作成果提交时间：会议召开后1个工作日参会人员会议召集人会议主持人所属企业总办会成员、各部门负责人所属企业计划运营部所属企业计划运营部北大资源1.3-项目风险管理建立机制预控风险排查隐患沉淀经验开放前风险检查开盘前风险检查中期
23、停止点交房启动会组团后评估示范区开放前1周保证施工质量进度，确保开放效果开盘前两周显化销售风险、提前预控解决第一栋单体砌筑完成一月后初次审视交付风险竣备前3个月交房组织；保竣备、保结利首期交房后2个月复盘、总结、提升开盘后评估开盘后1个月内对定位及产品进行复盘1.3.1-停止点检查开放前风险检查1.目的：适应客户对工程质量不断提高的需求聚焦客户的关注点，确保示范区“完美开放”1.时间：示范区开放前一个月3.管理工具：示范区品质验收评分表（2017年试行版）、示范区品质联合验收确认表关键停止点风险检查1.目的：降低法律风险，消除不利因素，确保顺利首开2.时间：开盘前两周3.管理工具：项目开盘前风
24、险评估表（2017年试行版）开盘前风险检查交付前风险检查1.目的：梳理交付风险、排查风险隐患，提高交付质量，保证顺利交付2.时间：交付前三个月3.管理工具：入伙销项清单、项目交付风险评估表（2017年试行版）1.3.2-运营高压线1.4-项目运营数据动态跟踪计划管理系统供销存监控系统视频监控数据监控中心动态成本系统北大资源1.4.1-计划系统展示计划编制计划查看项目执行情况项目节点统计北大资源1.4.2-三月份一、二级节点达成情况城市公司北大资源1.4.3-三月份一、二级节点达成情况城市公司北大资源1.4.4-三月份一、二级节点达成情况专业线北大资源1.4.5-三月份一、二级节点达成情况专业线
25、北大资源1.4.6-计划系统报表统计功能App小源家出差其他地方平台1.计划运营管理2.目标收益管理2.1-运营目标年度经营计划年度投资计划年度运营计划增量存量年度投资拓展预算年度开发预算年度全面预算公司运营目标项目投资立项通知书项目全生命周期预算项目开发计划滚动项目运营目标年度经营目标责任书项目运营目标责任书拿地阶段启动阶段开发阶段后评估阶段项目可研测算项目全生命周期预算项目年度预算项目全周期预算(滚动)年度考核指标项目投资立项通知书项目运营目标责任书初步定位及强排方案项目启动会（方案版）结合市场形势及前期运营情况依据收益分析考核数据库竣工交付1.加强拿地阶段的项目研究，确保可研阶段的项目推
26、演及测算可在开发阶段实现；2.方案确定后，形成项目全生命周期预算，需优于投资立项通知书核心指标；3.每年及后续期方案确定后，刷新年度预算及全案预算，形成年度考核指标;4.项目投资立项通知书是制定团队考核指标的源头及最重要依据项目决算项目后评估报告项目评价2.2-运营评价存量项目2.3-全周期测算全周期测算定点 方案批复取得后30天完成初版 目标成本编制完成后14天审定终版全周期预算定时 每年固定时间由财务牵头进行更新03运营管理之绩效考核3.1-考核关系职能岗位所属企业资源集团所属条线所属企业总部部门实行分级考核达到目标分解确保责任到人四级考核激励层次3.2-总部部门考核考核周期指标设置考核流
27、程考核结果季度/年度考核关键指标（百分制）1、每年年初统一签订年度/季度绩效目标责任书2、每季度第一个月5日前启动上季度考评合规扣分项（-5分封顶）每年年底启动评定项目主项计划其他重大工作方正督办台账分解事宜方正审计整改督办3.3-所属企业考核考核周期指标设置考核流程考核结果年度考核财务指标考核指标制定流程：1、每年11月启动次年经营目标编制2、次年1月下旬，工程运营部组织资源集团所属企业完成经营管理责任书编制；1月底之前完成资源集团所属企业的签订工作3、次年12月下旬启动各所属企业绩效考核工作1、按照项目进行考核，按照各项目重要性赋予权重2、项目得分=财务指标得分+重点业务指标得分3、所属企
28、业得分=（项目绩效考核得分对应权重）+调整项得分+其他指标得分4、所属企业系数=所属企业得分/100重点业务指标调整项资源集团责任书其他重大工作方正督办台账分解事宜项目主项计划3.4-激励方式总览适用范围B工资其他激励总部部门1、按照“20%-20%-20%-40%“进行季度发放2、前三季度个人每季度绩效工资总额=20%B工资个人系数部门系数1（企业系数默认为1）；3、第四季度个人绩效工资总额=B工资个人系数部门系数企业系数-前三季度已发放额度。年度利润奖/减亏奖重大贡献奖节点津贴所属企业各所属企业可参考资源集团组织绩效考核规则制定相应制度条线赛马激励3.5-年度利润奖/减亏奖适用范围年度利润
29、奖减亏奖计算公式年度利润奖=（净利润目标值提奖比例+超额利润提奖比例）减亏奖=净利润减亏额*减亏奖提奖比例地产企业1）2016年1月1日起获取的项目未交房确认收入前项目年度奖金计提额=全案项目利润提奖比例（当年全款回款额/全案项目收入）折算比例（不超过95%）。分期交房后项目年度奖金计提额=项目年度利润奖未交房确认收入前提奖额分期比例。2）2016年1月1日前获取的项目项目年度奖金计提额=项目年度财务报表剔除以前年度管理报表已确认损益后的净利润提奖比例。减亏额=全生命周期全案净利润实际值-全生命周期全案净利润目标值非地产企业以财务部审定的企业财报口径净利润为准减亏额=财报口径净利润实际值-财报
30、口径净利润目标值计算公式年度利润奖=（较预算节约金额提奖比例）自持、基建项目建设及招商期间，该项目成本及招商费用较预算节约金额，按一定比例提取奖金注：以上折算比例、分期比例、提奖比例、减亏奖提奖比例待测算后确定。3.6-重大贡献奖编号项目奖励金额1重大债权融资项目总奖励金额不超过融资成本节约额的1%2股权融资和资产证券化项目总奖励金额不超过项目溢价金额的1%3重要资源获取（如：土地拓展）可量化项目总奖励金额不超过节约金额的1%4重大历史疑难资产清理回收总奖励金额不超过溢价金额的5%5创新创效专项奖单项奖不超过10万元6降本增效奖奖金总额按优化额的一定比例进行奖励7诉讼奖励按照诉讼案件收益或挽回
31、损失的一定比例进行奖励8其他其他项目奖励金额视情况决定注：以上奖项正在与方正集团沟通中，后续参照相应的奖励管理规则执行。3.7-条线赛马激励u 奖金来源及分配：单个条线每个季度奖金包为XX万元，具体分配机制参考各条线赛马机制营销赛马工程赛马营销工程设计成本 运营 等2016年2017年u 参与赛马的业务条线增加3.8-节点津贴u奖励标准：按时按质完成里程碑节1.工程规划许可证2.开工3.首次开盘4.地上住宅销售面积去化95%、地上非住宅销售面积去化70%、地下可售面积去化40%5.竣工交付重资产开发企业自持、基建u奖励标准：按时按质完成里程碑节点1.工程规划许可证2.开工3.招商运营4.主体封
32、顶5.开业计算原则重资产开发企业项目自行持有物业项目建造期总节点津贴平均节点津贴建筑规模10万建筑规模5万XX万元XX万元/节点10万建筑规模15万5万建筑规模10万XX万元XX万元/节点15万建筑规模10万建筑规模XX万元XX万元/节点股权激励项目跟投尊重、信任企业文化授权平台学习、提升还有什么？团队奖、节点奖、荣誉奖合伙人制度晋升机制归属感目标清晰薪酬提升合理竞争回顾与小结项目总的三个类型直管项目强平台、弱矩阵弱平台、强矩阵什么是运营标杆企业万科的理解我们理解的运营体系设计公司发展战略项目运营计划运营目标收益绩效考核考核方式激励方式部门考核企业考核B工资年度利润奖重大贡献奖节点津贴赛马奖学习知识顿悟智慧，以道御术干事业。整合资源交朋友，祖国处处有亲人。学习知识顿悟智慧，以道御术干事业。整合资源交朋友，祖国处处有亲人。