《国瑞房地产项目时间计划与营运管理讲座.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国瑞房地产项目时间计划与营运管理讲座.pdf（91页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2010.05版权所有 不得拷贝2010.05版权所有 不得拷贝项目时间计划与运营管理培训目的项目时间计划与运营管理培训目的1.了解目前房地产企业的运营水平2.让学员了解房地产运营管理思路与重要性3.分析点评国瑞目前的运营管理文件4.让学员掌握行业内经典的项目时间计划管理方法1.了解目前房地产企业的运营水平2.让学员了解房地产运营管理思路与重要性3.分析点评国瑞目前的运营管理文件4.让学员掌握行业内经典的项目时间计划管理方法2010.05版权所有 不得拷贝中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系2010.05版权所有 不得拷贝与标杆企业运营指标对比与标杆企业
2、运营指标对比拿地（第一笔）到四证周期拿地到融资贷款周期建安目标成本变动率计划完成率8 10个项目个项目开发规模开发效率（从拿地开工到开盘）回款情况企业整体运营指标指标类别人均利润率人均开发面积人均效能（净利润/人力总成本）资金计划使用情况指标名称国瑞地产行业标杆指标2010.05版权所有 不得拷贝与主要供方高层沟通频率毛坯房改造费用监理费用标准合同结算时间投资者满意度员工满意度满意度项目工程合同数量老供方选用比例项目管理核心指标新项目开发老员工比例行政能力指标类别客户满意度指标名称国瑞地产行业标杆指标与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2010.05版权所有 不得拷贝限额设计关键指标达
3、成率人均设计面积施工图设计院老供方设计周期设计管理设计费用标准设计差错率（设计错漏变更费用/总变更费用）设计项目创新率指标类别指标名称国瑞地产行业标杆指标与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2010.05版权所有 不得拷贝项目工程合同数量合同结算时间招标周期偏差战略采购合同额比例无图分判建筑合同比例暂定工程量合同比例最低投标入围单位比例合同的标准化份数清单加图纸合同价格包干比例人均招采面积招标文件的标准化份数采购与合同管理工程款支付及时性指标类别指标名称国瑞地产行业标杆指标与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2010.05版权所有 不得拷贝成本动态控制一月一清补充预算一单一算率
4、补充预算与设计变更按合同编流水号率设计变更率目标成本的偏差率（结算成本/目标成本）基准成本的准确率（单项结算成本/基准成本）零星合同审批时效人均成本管理面积现场签证率结算节省金额及比率（施工单位结算价-实际结算价）成本管理指标类别指标名称国瑞地产行业标杆指标与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2010.05版权所有 不得拷贝一级计划中的工程节点完成率标准工期达成率重大安全事故率老供方选用比例新项目开发老员工比例项目工程合同数量监理费用标准工程管理人均工程建设面积工程质量客户满意度毛坯房改造费用指标类别指标名称国瑞地产行业标杆指标与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2010.05
5、版权所有 不得拷贝客户成交周期来访客户成交率房款回笼周期销售去化速度每户客户成交成本来访客户数/广告推广投放额人均销售面积项目营销费用标准策划营销指标类别指标名称国瑞地产行业标杆指标与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2010.05版权所有 不得拷贝与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比各股东投资收益率总资产周转率（次）周转指标净负债率股东权益计息负债率全口径计息负债率负债指标资金平均周期利润增长率销售费用率管理费用率销售毛利润销售净利润盈利指标投资回收周期净资产收益率ROE投资回报指标企业整体经营指标8 10个项目开发规模国瑞指标行业标杆指标指标名称指标类别2010.05版权所
6、有 不得拷贝与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比整体项目成本指标项目销售净利润项目内部收益率IRR指标单项目自身融资水平项目经营指标指标类别指标名称国瑞地产行业标杆指标2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目运营管理讲座房地产项目运营管理讲座2010.05版权所有 不得拷贝房地产行业进入微利时代，我们如何提高项目的营运水平呢？房地产行业进入微利时代，我们如何提高项目的营运水平呢？2010.05版权所有 不得拷贝房地产企业创造企业利润的方式房地产企业创造企业利润的方式1、收入增长1、收入增长（销售量、销售价格）（销售量、销售价格）2、净利润率提高2、净利润率提高（土地费、建安费、管理费
7、、营销设计费、财务费、税金）（土地费、建安费、管理费、营销设计费、财务费、税金）3、资产周转率3、资产周转率（加快项目开发和销售的节奏、合理的土地储备）（加快项目开发和销售的节奏、合理的土地储备）2010.05版权所有 不得拷贝房地产行业进入调整期。趁着调整，修炼内功，提高项目运营水平，房地产行业进入调整期。趁着调整，修炼内功，提高项目运营水平，降低项目运作成本，提高资产周转率降低项目运作成本，提高资产周转率，可能是我们下一轮行情赢得利润的法宝。在下一轮的房地产行情机会中，我们有理由相信，谁首先改变盈利模式，谁就可以在下一轮竞争中赢得先机。房地产项目运营管理将逐渐提到房地产企业的战略高度。，可
8、能是我们下一轮行情赢得利润的法宝。在下一轮的房地产行情机会中，我们有理由相信，谁首先改变盈利模式，谁就可以在下一轮竞争中赢得先机。房地产项目运营管理将逐渐提到房地产企业的战略高度。房地产行业行情研判房地产行业行情研判2010.05版权所有 不得拷贝房地产企业创造利润的运营方式探讨房地产企业创造利润的运营方式探讨1、控制好项目成本的关键指标2、提高资产周转率的方法探讨1、控制好项目成本的关键指标2、提高资产周转率的方法探讨2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目成本优化的关键指标探讨房地产项目成本优化的关键指标探讨第一位：第二位：第三位：第四位：第五位：第六位：第一位：第二位：第三位：第四位：
9、第五位：第六位：2010.05版权所有 不得拷贝房地产企业创造利润的运营方式探讨房地产企业创造利润的运营方式探讨1、控制好项目成本的关键指标2、提高资产周转率的方法探讨1、控制好项目成本的关键指标2、提高资产周转率的方法探讨2010.05版权所有 不得拷贝探讨：探讨：进一步作一个简单的杜邦分析发现：尽管新鸿基的净利润率（净利润/销售收入）数倍于帕尔迪，凸显房地产行业进一步作一个简单的杜邦分析发现：尽管新鸿基的净利润率（净利润/销售收入）数倍于帕尔迪，凸显房地产行业“暴利暴利”特征，但过低的资产周转率（收入/资产）和权益乘数（资产/股东权益）拉了它的后腿（见右表）。特征，但过低的资产周转率（收入
10、/资产）和权益乘数（资产/股东权益）拉了它的后腿（见右表）。5.4%11.5%净资产收益率1.28 2.19权益乘数0.121.13资产周转率45.20%10.15%净利润率新鸿基帕尔迪项目案例：新鸿基与帕尔迪给我们的启示案例：新鸿基与帕尔迪给我们的启示2010.05版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计
11、划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划SAP会所装修计划会所装修计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划三级计划二级计划三级计划？2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目运营管理具体运用方式，目前主要体现在时间计划管理与资金的综合协调！作为设在总部的营运部门，主要应该是协调时间计划管理与现金流配置的关系，同时监控成本的动态。而我们一般企业仅仅定义为协调进度，所以没有什么作用。房地产运营管理应该定位为房地产项目运营管理具体运用方式，目前主要体现在时间计划管理与资金的综合协调！作为设在总部的营运部
12、门，主要应该是协调时间计划管理与现金流配置的关系，同时监控成本的动态。而我们一般企业仅仅定义为协调进度，所以没有什么作用。房地产运营管理应该定位为介于企业战略、财务、项目进度、成本之间，需要关注资产负债率、净资产周转率、净资产收益率等指标的变化介于企业战略、财务、项目进度、成本之间，需要关注资产负债率、净资产周转率、净资产收益率等指标的变化。行业中缺乏这样的经验。建立在企业战略、财务、项目进度、成本之间的运营部门，必将成为一种趋势，也是我们房地产企业。行业中缺乏这样的经验。建立在企业战略、财务、项目进度、成本之间的运营部门，必将成为一种趋势，也是我们房地产企业由开发商向金融投资转变、由机会型开
13、发向战略型布局转变由开发商向金融投资转变、由机会型开发向战略型布局转变的标志。项目运营提升的技术标志：的标志。项目运营提升的技术标志：形象进度货币化形象进度货币化。房地产项目运营管理方式探讨房地产项目运营管理方式探讨2010.05版权所有 不得拷贝房地产企业运营管理的定义房地产企业运营管理的定义房地产企业运营管理：是战略的延伸是财务的落实是成本的监控是计划的监督房地产企业运营管理，首先是多项目之间的协调，运营部门分析各项专业运营指标，为管理层决策提供详细、准确的数据支持。房地产企业运营管理：是战略的延伸是财务的落实是成本的监控是计划的监督房地产企业运营管理，首先是多项目之间的协调，运营部门分析
14、各项专业运营指标，为管理层决策提供详细、准确的数据支持。2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目运营体系必须解决的技术问题房地产项目运营体系必须解决的技术问题 项目工程计划与合同划分、供方资源的关系。项目工程计划与合同划分、供方资源的关系。项目成本科目与合同划分、供方配置的关系。项目成本科目与合同划分、供方配置的关系。成本科目与财务科目的关系。成本科目与财务科目的关系。2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目运营管理的具体操作原则房地产项目运营管理的具体操作原则“向关键工作要时间，向非关键工作要资源向关键工作要时间，向非关键工作要资源”2010.05版权所有 不得拷贝提高资产周转率有三种途
15、径：提高资产周转率有三种途径：1.缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2.尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。3.工程管理优化1.缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2.尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。3.工程管理优化（包括工程量优化和进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。4.培育优质资源，做大做强优势区域。5.强化资产管理，对一些效益低下的资产
16、进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。包括工程量优化和进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。4.培育优质资源，做大做强优势区域。5.强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率2010.05版权所有 不得拷贝行业标杆开盘时间节点行业标杆开盘时间节点万科04年战略万科04年战略拿地到开盘：多层项目9个月；高层项目12个月
17、；拿地到开盘：多层项目9个月；高层项目12个月；顺驰、万科的共性顺驰、万科的共性1）1）采取传统工序前置采取传统工序前置:提前做好70%的准备工作,以提前做好70%的准备工作,以“成本换时间成本换时间”；虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但从总体上看认为值得。2）虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但从总体上看认为值得。2）采用工序并联作业采用工序并联作业：在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉/并联进行。3）在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉/并联进行。3）采取规模复制模式采取规模复制模式：梳理好产品线，优化好资源，扩大产品和管理的复制性。梳理好产品线，优化好资
18、源，扩大产品和管理的复制性。4）4）重视长期性工作重视长期性工作：对市场的调查了解把握准确，做好客户关系的长期研究与积累工作。对市场的调查了解把握准确，做好客户关系的长期研究与积累工作。5)5)均好、提速均好、提速2010.05版权所有 不得拷贝前期策划、设计周期指标与项目计划的关系探讨前期策划、设计周期指标与项目计划的关系探讨论证阶段论证阶段设计管理阶段设计管理阶段概念规划概念规划施工图施工图策划阶段策划阶段55天天(多层多层)70天天(高层高层)概念规划草案概念规划/战略规划方案设计扩初设计实施方案实施方案大盘至少大盘至少3个月至少个月至少11.5个月大盘个月大盘180天天中小盘55天市场
19、定位：15天；概念规划：32天；成果确认：8天；高层高层/复杂户型多层复杂户型多层90天天多层多层70天天设计前准备：0天；设计过程：高层：方案50天+扩初35天多层可省扩初，方案65天；成果确认：5天；设计前准备：0天；设计过程：多层55天高层70天；成果确认：不计时间拿地与项目论证时间设计周期：高层215天；多层180天大盘（一期多层）305天土地获得节点土地获得节点2010.05版权所有 不得拷贝土建扩初土建扩初建筑、规划方案建筑、规划方案结构、设备初步方案结构、设备初步方案施工图设计施工图设计建筑、规划方案建筑、规划方案部品设计及定板部品设计及定板扩初设计扩初设计概念规划草案概念规划草
20、案概念规划方案概念规划方案施工图拿地节点施工图拿地节点概念规划草案概念规划草案概念规划方案方案报建概念规划方案方案报建方案设计方案设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计模型研究模型研究景观概念方案设计景观概念方案设计景观方案设计景观方案设计景观施工图设计景观施工图设计销售配合资料销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段实施方案设计阶段产品、技术创新研发产品、技术创新研发论证阶段论证阶段策划阶段策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程管理工程管理销售示范区设计销售示范区设计部品材料调研部品材料调研部品材料清单部品材料清单部品材料定板封样部品材料定板封样产品配置建议产品配置建议施工图设计
21、指引施工图设计指引房地产设计、招标、工程优化，尽量缩短售楼卖场实施时间房地产设计、招标、工程优化，尽量缩短售楼卖场实施时间2010.05版权所有 不得拷贝1.政府土地出让办理的速度2.其它各项政府审批手续3.拆迁4.配套工程等1.政府土地出让办理的速度2.其它各项政府审批手续3.拆迁4.配套工程等政府的支持与配合，有利于掌握项目运营节奏政府的支持与配合，有利于掌握项目运营节奏2010.05版权所有 不得拷贝提高资产周转率有三种途径：提高资产周转率有三种途径：1.缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2.尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。3.考
22、虑公司财务资金流转的工程管理优化1.缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2.尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。3.考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。4.培育优质资源，做大做强优势区域。5.强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。包括工程量优化和进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资
23、金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。4.培育优质资源，做大做强优势区域。5.强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率2010.05版权所有 不得拷贝提高资产周转率有三种途径：提高资产周转率有三种途径：1.缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2.尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。3.考虑公司财务资金流转的工程管理优化1.缩短开发周
24、期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2.尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。3.考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。4.培育优质资源，做大做强优势区域。5.强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。包括工程量优化和进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼
25、卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。4.培育优质资源，做大做强优势区域。5.强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率2010.05版权所有 不得拷贝1.根据项目回款节点或公司资金安排节点或当地的售楼条件，把非关键路线上的工程量进行优化延后，向非关键路线要资源，然后适时穿插施工；2.设备和材料的采购，要做好计划安排，优化资金安排。3.在不影响客户收物业法律时间的前提下，尽量优化工程量的安排；4.工程量实施进度优化，必须与合同管理
26、、供方资源配置相结合，也会对成本产生一定的影响。1.根据项目回款节点或公司资金安排节点或当地的售楼条件，把非关键路线上的工程量进行优化延后，向非关键路线要资源，然后适时穿插施工；2.设备和材料的采购，要做好计划安排，优化资金安排。3.在不影响客户收物业法律时间的前提下，尽量优化工程量的安排；4.工程量实施进度优化，必须与合同管理、供方资源配置相结合，也会对成本产生一定的影响。工程量实施进度优化要点工程量实施进度优化要点2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目运营体系建立的工程技术难点房地产项目运营体系建立的工程技术难点WBSWork Breakdown StructureCBSCost Br
27、eakdown StructureRBSResource Breakdown StructureConstract Breakdown Structure难点：难点：WBS、CBS、合同管理、合同管理、RBS、财务科目如何结合？、财务科目如何结合？思路分析：思路分析：思路思路1：以：以WBS为主线，把为主线，把CBS拆分到拆分到WBS上。上。思路思路1目前难度大，暂时不可为，这也是目前目前难度大，暂时不可为，这也是目前Project、P3软件应用情况不好的原因。软件应用情况不好的原因。比如：比如：项目发展总体进度计划（高层），详见项目发展总体进度计划（高层），详见链接链接，详见：，详见：工程实
28、工程实施控制计划施控制计划。把成本拆分到把成本拆分到WBS上，以便动态控制建安现金流，内业工作量巨大，难以实施。思路上，以便动态控制建安现金流，内业工作量巨大，难以实施。思路1难度大的主要原因：我们国家的成本科目结构，与我们工程管理难度大的主要原因：我们国家的成本科目结构，与我们工程管理WBS脱节，不能直观地根据形象进度，预计成本或及时知道。行业中也没有形成良好的习惯。脱节，不能直观地根据形象进度，预计成本或及时知道。行业中也没有形成良好的习惯。2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目运营体系建立的工程技术难点房地产项目运营体系建立的工程技术难点WBSWork Breakdown Struc
29、tureCBSCost Breakdown StructureRBSResource Breakdown StructureConstract Breakdown Structure难点：难点：WBS、CBS、合同管理、合同管理、RBS、财务科目如何结合？、财务科目如何结合？思路分析：思路思路分析：思路2：以：以CBS为主线，把为主线，把WBS拆分到拆分到CBS上。上。思路思路2具有操作性，但精度值得探索。具有操作性，但精度值得探索。比如：详见比如：详见链接链接。针对每一个合同，按形象进度估算已发生的成本，这是可以比较容易地做到。前提条件是：成本分解科目，必须与合同有很好的对应关系。针对每一个
30、合同，按形象进度估算已发生的成本，这是可以比较容易地做到。前提条件是：成本分解科目，必须与合同有很好的对应关系。分析万科集团成本科目，详见分析万科集团成本科目，详见链接链接。也许正是万科成本科目的不合理性，万科实施。也许正是万科成本科目的不合理性，万科实施P3不顺利。不顺利。2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目运营（工程管理优化部分）技术操作建议房地产项目运营（工程管理优化部分）技术操作建议1.房地产项目运营必须以合同（特别是工程）为基础，房地产项目运营必须以合同（特别是工程）为基础，目标成本结构与合同结构有对应性目标成本结构与合同结构有对应性（现实中，部分品牌企业的目标成本就是分解到合
31、同），目标成本与财务科目相对应，合同科目与供方资源对应，这样（现实中，部分品牌企业的目标成本就是分解到合同），目标成本与财务科目相对应，合同科目与供方资源对应，这样工程工程WBS就容易用货币量化就容易用货币量化。2.在目前行业项目运营（工程管理部分）水平比较低下的情况下，在上述基础上，在目前行业项目运营（工程管理部分）水平比较低下的情况下，在上述基础上，结合采用合同节点付款方式，不失一种简单有效量化工程现金流的好方法结合采用合同节点付款方式，不失一种简单有效量化工程现金流的好方法。3.为了完成上述工作，需要一个跨成本、工程、财务部门的工作小组综合协调。从经营层面来看，需要实现为了完成上述工作，
32、需要一个跨成本、工程、财务部门的工作小组综合协调。从经营层面来看，需要实现“战略计划预算运营绩效战略计划预算运营绩效”闭环管理，提升项目的运营水平。闭环管理，提升项目的运营水平。4.如果项目众多，拟迅速平衡各项目之间的资金，建议引入如果项目众多，拟迅速平衡各项目之间的资金，建议引入IT技术，但要慎重。技术，但要慎重。2010.05版权所有 不得拷贝1、房地产优质资源、房地产优质资源政府政府客户客户供方资源（策划、营销、设计、承建）供方资源（策划、营销、设计、承建）适合企业文化、有着共同工作习惯、训练有素的员工适合企业文化、有着共同工作习惯、训练有素的员工银行银行2、重复使用优质资源，必然提高项
33、目运营效率。、重复使用优质资源，必然提高项目运营效率。3、发挥资源优势，做大做强优势区域，加强战略布局，减少机会导向。、发挥资源优势，做大做强优势区域，加强战略布局，减少机会导向。4、稳定、易控的区域优势，也有利于降低房地产开发周期对现金流的影响。、稳定、易控的区域优势，也有利于降低房地产开发周期对现金流的影响。培育优质资源，做大做强优势区域培育优质资源，做大做强优势区域2010.05版权所有 不得拷贝某某地产集团09年项目运营之方法，详见某某地产集团09年项目运营之方法，详见链接链接。某某地产集团某某地产集团09年项目运营之方法年项目运营之方法2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目时间计
34、划管理房地产项目时间计划管理2010.05版权所有 不得拷贝质量进度成本质量进度成本房地产项目管理核心理念剖析房地产项目管理核心理念剖析房地产企业与传统角度对房地产企业与传统角度对“铁三角铁三角”认识的区别认识的区别传统角度或承建角度传统角度或承建角度工艺质量工艺进度成本控制工艺质量工艺进度成本控制房地产企业角度房地产企业角度产品质量经营进度投资控制产品质量经营进度投资控制2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目进度计划的核心理念经营进度房地产项目进度计划的核心理念经营进度工艺进度财务资金客户时间工艺进度财务资金客户时间兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！兼顾工
35、艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目进度计划的核心理念经营进度房地产项目进度计划的核心理念经营进度房地产经营进度包含三层核心意思：1、房地产企业的运作节奏应该与房地产市场行情相适应；房地产经营进度包含三层核心意思：1、房地产企业的运作节奏应该与房地产市场行情相适应；2、房地产企业的运营节奏应该与企业财务相匹配。3、房地产项目的运作与进度控制。2、房地产企业的运营节奏应该与企业财务相匹配。3、房地产项目的运作与进度控制。2010.05版权所有 不得拷贝什么是计划？什么是计划？惠普POM：计划是部门之间沟通的工具。计划要点：确定少数
36、关键性指标，确保部门协调一致。惠普POM：计划是部门之间沟通的工具。计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协调一致。2010.05版权所有 不得拷贝什么是计划什么是计划惠普执行力：计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。惠普执行力：计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划与现场施工进度的关系房地产项目时间计划与现场施工进度的关系房地产项目时间计划与现场施工进度的关系：房地产项目时间计划与现场施工进度的关系：房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富；现场施工进度是房地产项目时间计划的实物体现；房地产项目时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；影
37、响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富；现场施工进度是房地产项目时间计划的实物体现；房地产项目时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划的目的房地产项目时间计划的目的便于领导对开发过程进行监控与调整确保项目任务顺利完成便于领导对开发过程进行监控与调整确保项目任务顺利完成保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划智慧金钥匙房地产项目时间计划智慧金钥匙
38、计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。2010.05版权所有 不得拷贝招标签约阶段收益最大化评估收益最大化评估存在绿色通道项目初判审批项目论证阶段设计管理阶段工程管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展分析项目基本情况
39、营销组织项目策划/产品、市场及客户定位研究规划草案设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计规划深化单体设计部品设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本测算预算、标底、合同价招标采购结算实施方案决策听证会营销策划报告听证会城市及市场评审会说明及图例：说明及图例：代表集团听证会节点：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产开发的主要阶段暨房地产开发增值链房地产开发的主
40、要阶段暨房地产开发增值链项目论证、法律意见分析，形成项目投资评审报告：代表集团审批节点概念规划设计产品策划项目投资决策评审会初 步 产品研究耦合、高效耦合、高效的工作模式的工作模式系统、充分系统、充分的前期铺垫的前期铺垫快速实现阶段快速实现阶段预估工程配套的必要条件研究策划报告深化项目策划阶段进度款、设计变更、现场签证2010.05版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划
41、配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划（比如：精装修）需要的其它计划（比如：精装修）二级计划三级计划二级计划三级计划35年战略年战略人力资源配置人力资源配置2010.05版权所有 不得拷贝房地产三级计划管理体系案例分析房地产三级计划管理体系案例分析房地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：房地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目开发发展控制计划
42、，详见案例：发展控制计划发展控制计划；工程实施控制计划，详见案例：；工程实施控制计划，详见案例：工程实施控制计划工程实施控制计划；现金流分析与控制，详见案例：；现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制现金流分析与控制；成本测算分析成本测算分析；资金年度计划资金年度计划分析分析；承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：；承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划承建单位和甲供材料招标计划；施工图出图与样板确认计划，详见案例：；施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图计划施工图出图计划；售楼卖场工程计划，详见案例
43、：详见；售楼卖场工程计划，详见案例：详见链接1链接1、链接2链接2、链接3链接3、房地产售楼准备工程房地产售楼准备工程时间计划案例时间计划案例。项目开发计划集成管理案例，详见。项目开发计划集成管理案例，详见链接链接。2010.05版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划
44、承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划三级计划二级计划三级计划项目发展计划剖析以及建议项目发展计划剖析以及建议1.项目发展计划行业现状分析项目发展计划行业现状分析2.房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求3.房地产项目发展计划编制建议案例房地产项目发展计划编制建议案例4.在不同管控模式下的建议在不同管控模式下的建议35年战略年战略人力资源配置人力资源配置2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目开发发展控制计划，详见案例：房地产项目开发发展控制计划，详见案
45、例：发展控制计划发展控制计划项目发展计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发展计划体现的是一个企业的经营思想。项目发展计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发展计划体现的是一个企业的经营思想。项目发展计划行业现状分析项目发展计划行业现状分析2010.05版权所有 不得拷贝以营销为导向的计划管
46、理安排以营销为导向的计划管理安排1.土地使用证2.交地3.方案4.初步设计5.施工图设计6.开工7.售楼处、样板房区开放8.预售许可证9.开盘10.完成销售额4511.完成销售额7012.完成销售额9513.景观施工进场14.竣工15.交房16.交房951.土地使用证2.交地3.方案4.初步设计5.施工图设计6.开工7.售楼处、样板房区开放8.预售许可证9.开盘10.完成销售额4511.完成销售额7012.完成销售额9513.景观施工进场14.竣工15.交房16.交房95房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例2010.05版权所有 不得拷贝以办证完善法
47、律手续为导向的计划安排以办证完善法律手续为导向的计划安排1.土地使用费登记证2.土地使用证3.建设用地规划许可证4.投资许可证5.建设工程规划许可证6.桩基提前施工证明7.建筑工程施工许可证8.预售许可证9.规划验收证明10.竣工验收监督报告11.竣工验收备案证书12.办理房产证1.土地使用费登记证2.土地使用证3.建设用地规划许可证4.投资许可证5.建设工程规划许可证6.桩基提前施工证明7.建筑工程施工许可证8.预售许可证9.规划验收证明10.竣工验收监督报告11.竣工验收备案证书12.办理房产证房地产企业以办证完善法律手续为导向的计划安排案例房地产企业以办证完善法律手续为导向的计划安排案例
48、2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求建议：房地产项目发展计划编制要求建议：1.公司经营资金进出关键节点（经营进度）2.项目融资节点（比如:四证）3.考虑各专业关键节点的协调关系4.重大的费用节点5.上市公司的财务节点6.报建法律手续关键节点7.集团对项目专业管理监控点8.人力资源授权管理节点9.适当的时候，要考虑供方资源配置1.公司经营资金进出关键节点（经营进度）2.项目融资节点（比如:四证）3.考虑各专业关键节点的协调关系4.重大的费用节点5.上市公司的财务节点6.报建法律手续关键节点7.集团对项目专业管理监控点8.人
49、力资源授权管理节点9.适当的时候，要考虑供方资源配置项目发展计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。项目发展计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。2010.05版权所有 不得拷贝房地产项目发展计划编制建议案例房地产项目发展计划编制建议案例1.土地确权（项目第一笔付款）1.土地确权（项目第一笔付款）完善法律手续、重大费用节点完善法律手续、重大费用节点2.场地拆迁完毕2.场地拆迁完毕完善法律手续完善法律手续3.项目经营实施策划报告3.项目经营实施策划报告经营监控、专业监控与公司授权经营监控、专业监控与公司授权4.概念性方案设计任
50、务书4.概念性方案设计任务书专业节点专业节点5.概念性方案设计任务书集团确认5.概念性方案设计任务书集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权6.营销方案6.营销方案专业节点专业节点7.营销方案集团确认7.营销方案集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权8.项目投资分析模型（概念版）8.项目投资分析模型（概念版）项目专业风险控制、专业监控与公司授权项目专业风险控制、专业监控与公司授权9.规划及建筑方案集团确认9.规划及建筑方案集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权10.详规批复10.详规批复完善法律手续完善法律手续11.建筑用地规划许可证11.建筑用地规划许可证完善法律手续完善法律