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1、国航股份组织转型项目国航股份组织转型项目专业工具及方法培训专业工具及方法培训Hay 集团集团08/31/2005管理领域、关键流程、管理边界管理领域、关键流程、管理边界分析分析All Rights Reserved 20053本部分内容在整体转型地图上的位置本部分内容在整体转型地图上的位置1/2关键领域和流程梳理/澄清职责界面关键领域和流程梳理/澄清职责界面架构设计架构设计3岗位设计岗位设计4岗位分析岗位分析5绩效管理体系设计绩效管理体系设计薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计78岗位评估岗位评估6All Rights Reserved 20054管理领域分析管理领域分析Fields of Man
2、agementAll Rights Reserved 20055岗位分析岗位分析-角色和工作流程的关系角色和工作流程的关系使命和任务策略由下列构成使命和任务策略由下列构成:工作流程工作流程工作流程工作流程岗位岗位/角色角色岗位岗位/角色角色岗位岗位/角色角色岗位岗位/角色角色备用品采购流程：备用品采购流程：组织结构组织结构All Rights Reserved 20056管理领域格式管理领域格式管理领域的目标管理功能管理领域图子功能和主要功能要素All Rights Reserved 20057管理领域举例管理领域举例管理领域的目标管理功能人力资源规划与计划招聘劳动关系管理培训与发展绩效管理薪
3、酬福利岗位管理员工管理现状分析招聘需求分析劳动用工政策制定培训制度建设绩效管理体系建设薪酬福利政策制定岗位设置与分析干部管理战略需求分析用工方式确定劳动合同的签订、续订、终止与解除培训需求分析绩效指标确定工资管理岗位评估核心员工管理差距分析渠道选择各专项协议的制定与管理培训渠道选择绩效评估福利管理岗位动态管理员工奖惩行动计划制定组织实施劳动争议防范与处理培训费用管理结果运用保险管理员工岗位匹配考勤与休假人力资源预算 试用期管理组织实施申诉处理住房公积金管理人力资源咨询项目管理培训效果评估培训备案内训师管理以支持公司战略规划与业务发展需求为目的，通过建立和管理良好的人力资源体系，运用选、用、育、
4、留等手段满足公力资源需求。人力资源部管理领域图子功能和主要功能要素All Rights Reserved 20058关键管理流程分析关键管理流程分析Major Managed Processes AnalysisAll Rights Reserved 20059关键管理流程的目的关键管理流程的目的目的目的?明确关键管理流程明确关键管理流程?澄清每一个管理流程的步骤澄清每一个管理流程的步骤?澄清每一个步骤的：澄清每一个步骤的：?输入输入?输出输出?衡量指标衡量指标?为管理职责关系分析提供基础为管理职责关系分析提供基础结果结果?根据既定的格式，确定每一个流程根据既定的格式，确定每一个流程All R
5、ights Reserved 200510什么是关键管理流程？什么是关键管理流程？?关键管理流程（MMP）是完成核心业务的关键管理流程；关键管理流程（MMP）是完成核心业务的关键管理流程；?关键管理流程（MMP）对实现国航的战略有直接的影响关键管理流程（MMP）对实现国航的战略有直接的影响?关键管理流程（MMP)是跨部门的流程关键管理流程（MMP)是跨部门的流程All Rights Reserved 200511程序图程序图:关键点关键点基本构成基本构成产出-该步骤能产生什么成果产出-该步骤能产生什么成果输入-产出的必要条件输入-产出的必要条件处理过程-把输入转化成产出的过程处理过程-把输入转
6、化成产出的过程NOAC 原则NOAC 原则程序的价值是由程序的价值是由“下道工序作为客户下道工序作为客户”的原则来决定的的原则来决定的All Rights Reserved 200512程序图程序图:关键点关键点供应商供应商我(部门或岗位)我(部门或岗位)客户客户供货商,其他部门,同事,上下级供货商,其他部门,同事,上下级工作程序(活动)工作程序(活动)需求与期望需求与期望输入输入员工,材料,设备,供货,信息输出信息,产品,文件,货单,成品输出信息,产品,文件,货单,成品All Rights Reserved 200513对任何关键管理流程都应搞清的问题对任何关键管理流程都应搞清的问题?针对的
7、最终客户是谁？客户的要求是什么？针对的最终客户是谁？客户的要求是什么？?从哪里开始，到哪里结束?从哪里开始，到哪里结束?流程中的关键步骤有哪些？流程中的关键步骤有哪些？?输入是什么？输入是什么？?输出是什么？输出是什么？All Rights Reserved 200514关键管理流程的内容关键管理流程的内容编号编号内容内容流程步骤流程步骤客户客户输入输入输出输出衡量标准衡量标准1.2345步骤一：步骤一：步骤二：步骤二：步骤三：步骤三：步骤四：步骤四：步骤五：步骤五：All Rights Reserved 200515统一编号统一编号1.1.1.1.2.1.3.1.3.1.1.3.2.2.3.
8、All Rights Reserved 200516管理职责相互关系分析图例（产品开发）管理职责相互关系分析图例（产品开发）输入输出控制输入输出控制/衡 量指标衡 量指标1 回顾现有产品及新上市产品并确定产品开发的策略与方向现有产品业绩报告；新上市产品的业绩报告；公司战略规划及预算提高现有产品业绩的建议；新投放市场产品的优化建议；年度产品开发的策略与方向的文件分析和建议的质量；时效性2 研究并确认目标市场和产品来自渠道、细分市场、区域的初步需求；法律/法规/业务环境；人口统计趋势；市场研究报告按计划完成；市场资料的准确性；3 开发新产品、计算成本、进行产品定价、确定品牌策略以满足市场需求市场研
9、究报告；法律、法规和监管部门要求；精算报告；竞争对手产品的价格/特点；投资收入的需求；新产品的价格、在市场的位置和可行性分析；对于财务、核赔、客户服务、人力资源、信息技术的需求；满足利润目标、资金回报、市场份额和未来的现金流需求4 分析并建议分销渠道已批复的新产品设计报告新产品配套政策和办法文件按约定时间完成5 新产品得到监管部门的批准已批复的新产品设计报告得到监管部门批准的新产品批准文件在规定的时间内完成批准申请6 培训销售渠道和代理人新产品的相关知识完整的新产品设计方案及配套计划和培训材料分公司/销售渠道/代理人接受了新产品的培训培训人数及培训考核结果责任流程步骤责任流程步骤All Rig
10、hts Reserved 200517关键管理流程分析的过程关键管理流程分析的过程必要性必要性质量标准质量标准提供的价值提供的价值时效性时效性该活动（步骤）的目的是什么？现在的状况是否有变化？该活动（步骤）是否可以与其他活动合并？是否有更有效的方式？该活动（步骤）是否影响产出的结果？该项活动是否可以满足客户（下道工序）的需求？该活动（步骤）是否必须？从客户的角度来说该活动（步骤）的价值是什么？该活动是否符合客户所需要的时效性？该步骤是否减缓了决策的速度？All Rights Reserved 200518阶段性结果阶段性结果?画出所有关键管理流程的现状（如流程格式）画出所有关键管理流程的现状（
11、如流程格式）?确定每一个关键步骤的客户确定每一个关键步骤的客户?确保每一个关键步骤产出的可衡量性（具体的指标）确保每一个关键步骤产出的可衡量性（具体的指标）?详细记录关键管理流程中的问题及其理由详细记录关键管理流程中的问题及其理由?不符合增值原则不符合增值原则?不符合成本有效性原则不符合成本有效性原则?不符合时效原则不符合时效原则?不符质量原则不符质量原则All Rights Reserved 200519管理职责关系分析管理职责关系分析管理职责关系分析管理职责关系分析Interrelationship of Management Interrelationship of Management
12、 Accountability(IRMA)Accountability(IRMA)All Rights Reserved 200520管理职责关系分析的目的管理职责关系分析的目的分析、澄清各功能（岗位）执行过程中各相关部门之间的职责关系，以加强部门间的合作，减少误解或扯皮现象。分析、澄清各功能（岗位）执行过程中各相关部门之间的职责关系，以加强部门间的合作，减少误解或扯皮现象。?在明确关键管理流程的基础上，把每一个活动落实到特定的岗位上在明确关键管理流程的基础上，把每一个活动落实到特定的岗位上?明确每个岗位在关键流程的作用方式明确每个岗位在关键流程的作用方式?为岗位分析建立坚实的基础为岗位分析建
13、立坚实的基础All Rights Reserved 2005215种不同的职责种不同的职责R 主要负责(responsibility):负责启动某一活动，并确保该活动的顺利完成R 主要负责(responsibility):负责启动某一活动，并确保该活动的顺利完成A-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利A-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利S支持(Support)：为某活动提供资源支持S支持(Support)：为某活动提供资源支持I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响
14、力JR共同负责(Joint Responsibility)：共同负责启动某一活动，并确保该活动的顺利完成JR共同负责(Joint Responsibility)：共同负责启动某一活动，并确保该活动的顺利完成All Rights Reserved 200522管理职责关系分析图要点管理职责关系分析图要点JRJR“共同负责共同负责”不可以与上、下级分享，因为JR是上级委派的不可以与上、下级分享，因为JR是上级委派的无直接关系的以无直接关系的以“”表示表示带*的R指只对本部门相关的职责负责带*的R指只对本部门相关的职责负责每一活动都有、而且只有一项R。因此，必须就此项R形成共识，或由上级拍板决定。达
15、不成共识时可以按如下方法决定：每一活动都有、而且只有一项R。因此，必须就此项R形成共识，或由上级拍板决定。达不成共识时可以按如下方法决定：将活动细分（最常见的方法）将活动细分（最常见的方法）将R上移给上级主管（不一定是最好的方法）将R上移给上级主管（不一定是最好的方法）上级决定将R给谁上级决定将R给谁All Rights Reserved 200523管理职责关系分析图（）格式管理职责关系分析图（）格式角色活动岗位或部门1岗位或部门2岗位或部门3岗位或部门4岗位或部门5岗位或部门6流程名称?步骤一步骤一?步骤二步骤二?步骤三步骤三?步骤四步骤四?步骤五步骤五?步骤六步骤六All Rights
16、Reserved 200524管理职责关系分析图（管理职责关系分析图（IRMA）范例）范例董事会总裁总精算师行政副总裁首席财务官营销董事会总裁总精算师行政副总裁首席财务官营销/产品副总裁运营副总裁销售副总裁产品开发 产品副总裁运营副总裁销售副总裁产品开发 1 回顾现有产品及新上市产品并确定产品开发的策略与方向IA-VIISRSS2 研究并确认目标市场和产品_S（法律意见（法律意见)_RSS3 开发新产品、计算成本、进行产品定价、确定品牌策略以满足市场需求_ISS（法律意见（法律意见)SRSS4 分析并建议分销渠道_A-V_S（法律意见（法律意见)SRSS5 新产品得到监管部门的批准_JR(法律
17、法律)_JRSS6 培训销售渠道和代理人新产品的相关知识_S(人力资源人力资源)_JRSJR责任流程主要步骤责任流程主要步骤All Rights Reserved 200525阶段性结果阶段性结果?画出每个流程的职责关系图（如上）画出每个流程的职责关系图（如上）?记录有争议而无法确定的内容及其原因记录有争议而无法确定的内容及其原因?发现职责中的其他问题发现职责中的其他问题?不符合增值原则不符合增值原则?不符合成本有效性原则不符合成本有效性原则?不符合时效原则不符合时效原则?不符合质量原则不符合质量原则岗位分析岗位分析All Rights Reserved 200527本部分内容在整体转型地图上
18、的位置本部分内容在整体转型地图上的位置架构设计架构设计3岗位设计岗位设计4岗位分析岗位分析5绩效管理体系设计绩效管理体系设计薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计78岗位评估岗位评估61/2关键领域和流程梳理/澄清职责界面关键领域和流程梳理/澄清职责界面All Rights Reserved 200528您在工作中是否遇到过类似问题？您在工作中是否遇到过类似问题？电脑是办公室分配的，事前没人告诉我今天要调试电脑，业务部正急着要我的解决方案电脑工程师部门秘书电脑是办公室分配的，事前没人告诉我今天要调试电脑，业务部正急着要我的解决方案电脑工程师部门秘书什么事都找我，怎么忙得过来，再说我也不懂电脑什么事都
19、找我，怎么忙得过来，再说我也不懂电脑我只负责买，安装应该找工程师我只负责买，安装应该找工程师公司给我换了台新电脑，高兴了半天，发现没人帮我安装，可我实在搞不懂那些线该怎么接，我的老板对我一上午没干正事已经忍无可忍了公司给我换了台新电脑，高兴了半天，发现没人帮我安装，可我实在搞不懂那些线该怎么接，我的老板对我一上午没干正事已经忍无可忍了采购人员采购人员All Rights Reserved 200529您在工作中是否遇到过类似问题？您在工作中是否遇到过类似问题？职责在谁？关键问题在于各个岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推诿责任，最后影响的还是工作效率和整体业绩。因而解决这个问题的首要任
20、务就是明确各个岗位的工作说明和工作规范。我的电脑不能使用，今天该交的报告也没完成，老板不高兴，可我就是觉得冤枉我的电脑不能使用，今天该交的报告也没完成，老板不高兴，可我就是觉得冤枉All Rights Reserved 200530您在工作中是否遇到过类似问题？您在工作中是否遇到过类似问题？工作说明工作说明公司电脑维护为业务部门提供技术支持工作说明过于简单有漏洞工作说明过于简单有漏洞任职资格任职资格本科一年岗位工作经验电脑工程师电脑工程师部门秘书部门秘书工作说明工作说明协助操作工协助为本部门业务人员提供支持任职资格任职资格中专以上任职资格不能反映员工能力任职资格不能反映员工能力工作说明工作说明
21、公司办公设备及用品采购任职资格任职资格大专有责任心大专以上有责任心采购员采购员All Rights Reserved 200531什么是岗位分析？什么是岗位说明书？什么是岗位分析？什么是岗位说明书？?岗位分析（job analysis），是一种系统地收集和分析与岗位有关的各种信息的方法。这些信息包括岗位的具体工作内容、任职资格、汇报关系、衡量标准等。岗位分析（job analysis），是一种系统地收集和分析与岗位有关的各种信息的方法。这些信息包括岗位的具体工作内容、任职资格、汇报关系、衡量标准等。?岗位说明书又称岗位描述、职位说明书（Job Description 或 Position Cl
22、arification）等等，它是岗位分析的结果，就是客观地给岗位（Job）画像。岗位说明书又称岗位描述、职位说明书（Job Description 或 Position Clarification）等等，它是岗位分析的结果，就是客观地给岗位（Job）画像。?岗位分析就像是体检，而体检报告就是岗位说明书。岗位分析就像是体检，而体检报告就是岗位说明书。?由于岗位分析与岗位说明密不可分，所以经常作为一项工作来开展。由于岗位分析与岗位说明密不可分，所以经常作为一项工作来开展。All Rights Reserved 200532岗位分析的原则岗位分析的原则?关注主要关注主要职责（不要关注细节）：职责（
23、不要关注细节）：在岗位分析时，我们关注于岗位的要求，而非岗位任职者每天所做的工作任务细节。（有时岗位任职者每天所做的并不一定是岗位对他的要求。）?关注岗位本身（对岗不对人）：关注岗位本身（对岗不对人）：我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点，而是针对岗位本身。?相对理想的状态（不要关注极端状况）：相对理想的状态（不要关注极端状况）：我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效”实现的前提下进行的。是具有标准任职能力的人所应该完成的职责。All Rights Reserved 200533岗位说明书的作用岗位说明书的作用岗位说明岗位说明岗位说明岗位说明业务目标业务目标?制定与业务目标一致的角色岗
24、位评估及级别岗位评估及级别?认识各工作的价值及结构绩效管理绩效管理?是发展绩效管理的基础组织开发组织开发?理清组织程序、结构岗位继承的计划、培训和发展岗位继承的计划、培训和发展?了解组织要求的技巧和能力招聘招聘?新设岗位?与外部竞争者竞争的基础All Rights Reserved 200534谁负责编写岗位说明书？谁负责编写岗位说明书？?上一级主管负责制定其下属的岗位说明书。部门负责人是本部门岗位的设计师，也是编制岗位说明的主责人。上一级主管负责制定其下属的岗位说明书。部门负责人是本部门岗位的设计师，也是编制岗位说明的主责人。?我们鼓励通过讨论的形式，使主管和下属对岗位说明书的内容达成一致。
25、在有的企业里，员工和其主管在岗位说明书上共同签字表示经过了双方的认可。我们鼓励通过讨论的形式，使主管和下属对岗位说明书的内容达成一致。在有的企业里，员工和其主管在岗位说明书上共同签字表示经过了双方的认可。?人力资源部门的角色是提供岗位分析方法上的支持，并提供统一的岗位说明书格式。人力资源部门的角色是提供岗位分析方法上的支持，并提供统一的岗位说明书格式。All Rights Reserved 200535推动对岗位内涵的理解推动对岗位内涵的理解管理者的角度管理者的角度二者一致的认可二者一致的认可任职者的角度任职者的角度通过实施岗位分析并推广岗位分析的成果，将有助于建立管理者和任职者对岗位的共同理
26、解All Rights Reserved 200536人力资源部门在编制岗位说明书时的工作人力资源部门在编制岗位说明书时的工作岗位说明书岗位说明书提供岗位说明书的格式和编写要求提供岗位说明书的格式和编写要求提供内部的培训与咨询服务，确保各部门掌握了岗位说明书的编写方法提供内部的培训与咨询服务，确保各部门掌握了岗位说明书的编写方法协助各部门主管审核岗位说明书，使其达到规范的要求协助各部门主管审核岗位说明书，使其达到规范的要求汇总、验收、保存、编印各部门的岗位说明书汇总、验收、保存、编印各部门的岗位说明书All Rights Reserved 200537岗位分析的程序岗位分析的程序资源资源过程过
27、程成果成果组织结构图组织结构图职责的分配职责的分配高层的意见高层的意见 收集岗位信息收集岗位信息全面的访谈全面的访谈其它可能的岗位信息收集方法其它可能的岗位信息收集方法整理职责分配整理职责分配分析、沟通和编制书面文件分析、沟通和编制书面文件 岗位说明书岗位说明书管理者与任职者的一致理解管理者与任职者的一致理解优化职责分配优化职责分配岗位说明书岗位说明书通常会经历下面5个阶段通常会经历下面5个阶段计划阶段计划阶段设计阶段设计阶段信息收集信息收集信息分析信息分析结果表达结果表达All Rights Reserved 200538流程与职责澄清流程与职责澄清板块 负责人板块 负责人All Right
28、s Reserved 200539何时编制何时编制/维护岗位说明书？维护岗位说明书？岗位说明书岗位说明书新岗位产生新岗位产生新建岗位书新建岗位书原岗位主要内容发生变化原岗位主要内容发生变化修改修改/维护岗位书维护岗位书岗位说明书撰写岗位说明书撰写All Rights Reserved 200541岗位说明书格式岗位说明书格式All Rights Reserved 200542岗位说明书的编写步骤岗位说明书的编写步骤步骤一：填写岗位基本信息步骤一：填写岗位基本信息步骤二：概括岗位目的步骤二：概括岗位目的步骤三：确认主要职责和衡量标准步骤三：确认主要职责和衡量标准步骤四：明确管理范围步骤四：明确管
29、理范围步骤五：确定任职要求步骤五：确定任职要求步骤六：填写组织结构图步骤六：填写组织结构图All Rights Reserved 200543步骤一：填写岗位基本信息步骤一：填写岗位基本信息All Rights Reserved 200544步骤一：填写岗位基本信息步骤一：填写岗位基本信息1.岗位说明书编制日期岗位说明书编制日期2.岗位名称岗位名称3.岗位编号岗位编号4.所在一级部门所在一级部门5.所在二级机构所在二级机构6.工作地点工作地点7.岗位计划编制岗位计划编制8.上级岗位名称上级岗位名称9.上级主管签字上级主管签字All Rights Reserved 200545步骤二：概括岗位目
30、的步骤二：概括岗位目的All Rights Reserved 200546岗位的目的岗位的目的对一个岗位所期望达成的结果，即该岗位为什么能够存在，该岗位的主要使命和职能是什么。对一个岗位所期望达成的结果，即该岗位为什么能够存在，该岗位的主要使命和职能是什么。要用简短、准确而又高度概括的语言来表述，一般不超过3句话。对岗位总体目标的描述不应包括实现岗位目标或结果的具体工作执行过程，而只是宏观层面上的概括描述。要用简短、准确而又高度概括的语言来表述，一般不超过3句话。对岗位总体目标的描述不应包括实现岗位目标或结果的具体工作执行过程，而只是宏观层面上的概括描述。通常需要思考：通常需要思考：?这个岗位
31、为公司整体目标的完成承担了什么？这个岗位为公司整体目标的完成承担了什么？?该岗位对公司特有的贡献是什么？该岗位对公司特有的贡献是什么？?考虑如果取消这个岗位，公司的运作将会出现什么困难？考虑如果取消这个岗位，公司的运作将会出现什么困难？All Rights Reserved 200547岗位目的的填写方法岗位目的的填写方法经概括的岗位总体目标应由一句话描述，至少至少包括两个部分（1）做什么（1）做什么（2）要达到什么目的或结果（2）要达到什么目的或结果岗位总体目标填写的标准模式为：为了，在的指导下（影响下），（做）（工作）为了，在的指导下（影响下），（做）（工作）。或者：在的指导下（影响下），
32、（做）（工作），确保（实现）在的指导下（影响下），（做）（工作），确保（实现）。All Rights Reserved 200548岗位的目的（举例）岗位的目的（举例）标准范例标准范例人力资源部经理人力资源部经理（在国家相关劳动人事政策法规的指导下，）建立健全公司的人力资源体系，提高公司全体员工的业务素质和管理水平，确保公司得到持续发展。（1）做什么：（1）做什么：（在国家相关劳动人事政策法规的指导下，）建立健全公司的人力资源体系。（2）要达到什么目的或结果：（2）要达到什么目的或结果：提高公司全体员工的业务素质和管理水平，确保公司得到持续发展。All Rights Reserved 2005
33、岗位的目的（举例）岗位的目的（举例）规划、指导人力资源和行政管理政策的设立和实施，确保满足公司业务的人员需求，以及和谐的工作关系的建立与保持。什么岗位？什么岗位？All Rights Reserved 200550步骤三：确认主要职责和衡量标准步骤三：确认主要职责和衡量标准All Rights Reserved 200551主要职责主要职责对完成岗位目的有重要影响的职责。它回答以下问题：为实现该岗位目的，主要通过哪些主要领域获得最终结果？对完成岗位目的有重要影响的职责。它回答以下问题：为实现该岗位目的，主要通过哪些主要领域获得最终结果？所描述的主要职责必须是：所描述的主要职责必须是：?重要的重
34、要的?常规性的常规性的?清晰的清晰的?体现岗位特点的体现岗位特点的?能体现出工作结果的能体现出工作结果的All Rights Reserved 200552岗位的结果领域岗位的结果领域(Key Result Area，KRA)部门规划企业文化建设人力规划招聘培训和发展薪酬管理政府机构关系举例：举例：人力资源部经理人力资源部经理All Rights Reserved 200553主要职责的格式主要职责的格式工作职责的构成工作职责的构成每一项工作职责都可分为三个部分：（行为动词+工作本身+预期结果）行为动词如：审查、拟定、购置、组织、联络工作本身即经过归类的任务预期效果即工作完成后应达到的效果Al
35、l Rights Reserved 200554主要职责的格式主要职责的格式通过行动而实现通过行动而实现最终结果最终结果主要活动主要活动“如何如何”达到达到（行为动词（行为动词+宾语）宾语）期望期望“什么样什么样”的结果的结果例：招聘主管-人员招聘（KRA)例：招聘主管-人员招聘（KRA)计划、组织并具体实施招聘活动，合理控制招聘成本，招聘到合格的人员，确保在时间、成本和素质上满足用人部门的需求。All Rights Reserved 200555主要职责的格式主要职责的格式主要活动主要活动行为动词动作的宾语期望的结果行为动词动作的宾语期望的结果做了什么对什么/谁有什么结果做了什么对什么/谁有
36、什么结果.计划、组织并实施计划、组织并实施招聘活动招聘活动以满足用人部门需求以满足用人部门需求All Rights Reserved 200556最终结果与主要活动的比较最终结果与主要活动的比较主要活动主要活动是任职者大部分时间做的事是任职者的输入是达成最终结果的手段最终结果最终结果是里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是目的或目标All Rights Reserved 200557主要职责（举例）招聘专员的活动职责主要职责（举例）招聘专员的活动职责定期查阅并保管空缺职位表，便于进行招聘及行使其他人事职能接收和记录辞职信确定空缺职位每周更新空缺职位查阅职务说明起草招聘广告请求上级批准与
37、广告代理联络确认广告准备招聘启事，请求上级批准，与广告商联络，确保广告正确并及时出版All Rights Reserved 200558行为动词（举例）行为动词（举例）制定政策/设定目标实施具体工作较低的任务制定政策/设定目标实施具体工作较低的任务分析分析查验查验增加增加制定制定指导指导达到达到安装安装校对校对估价估价维护维护分配分配建立建立实施实施监控监控控制控制收集收集计划计划评估评估谈判谈判运作运作加工加工准备准备预测预测建议建议确认确认回顾回顾生产生产落实落实明确明确提供提供提高提高订立订立提交提交All Rights Reserved 200559动词库动词库规范化用词参考如下：Al
38、l Rights Reserved 200560编写工作职责编写工作职责1.明确列举必须执行的任务1.明确列举必须执行的任务2.指出每项工作的目的或目标2.指出每项工作的目的或目标3.分析任务并归类相关任务3.分析任务并归类相关任务4.简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。4.简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率6.合并相关行为并加以标题以便参考6.合并相关行为并加以标题以便参考All Rights Reserved 200561部门主管的一些主要职责（举例）部门主管的一些主要职责
39、（举例）1.制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求效益的最大化。2.草拟、协调部门生产计划和预算，确保本部门按时、按质完成生产目标。3.招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，督导、评估员工的绩效，确保部门的（工作）目标顺利实现。4.监督的执行情况，指导、控制活动以确保议定的目标顺利实现。5.代表本部门协调与其它部门的工作关系，参与制定并实施与多部门相关的政策、制度，确保本部门与协作完成目标。All Rights Reserved 200562岗位说明书岗位说明书对工作职责的分类归纳（举例）对工作职责的分类归纳（举例）岗位：高级秘书岗位：高级秘书提供总经理所要求的会议记录准备和保存总经
40、理的文件和档案提供总经理所要求的会议记录准备和保存总经理的文件和档案适合作为岗位说明适合作为岗位说明属于工作职属于工作职责责工作任务工作任务工作要素工作要素 月度管理层会议速记月度管理层会议速记 整理速记记录整理速记记录 打印管理层会议记录打印管理层会议记录 复印会议记录，分发给各部门负责人复印会议记录，分发给各部门负责人 对会议记录进行分类并保管归档对会议记录进行分类并保管归档 在打字印机中插入打印纸在打字印机中插入打印纸 确定打字机的边距确定打字机的边距不适合作为岗位说明不适合作为岗位说明All Rights Reserved 200563衡量标准（举例）衡量标准（举例）包括数量标准和质量
41、标准两类。尽量用可以量化的标准，如果难以找出，可以用概括性的词语来表达。包括数量标准和质量标准两类。尽量用可以量化的标准，如果难以找出，可以用概括性的词语来表达。常用的标准有：准确数字、比率、价值程度、一般原则。常用的标准有：准确数字、比率、价值程度、一般原则。举例：举例：?关于成本方面：单位成本；预算与实际之比；人工成本与销售额之比等。关于成本方面：单位成本；预算与实际之比；人工成本与销售额之比等。?关于时限方面：按时交货；投放市场时间；单位产量；客户响应时间等。关于时限方面：按时交货；投放市场时间；单位产量；客户响应时间等。?关于数量：利润率；产量；收入增长；增长率；市场占有率；顾客保有率
42、；新顾客数；新产品比例；投资回报率；每股收益等。关于数量：利润率；产量；收入增长；增长率；市场占有率；顾客保有率；新顾客数；新产品比例；投资回报率；每股收益等。?关于质量：准确率（错误率，次品率）；预算；可靠性等。关于质量：准确率（错误率，次品率）；预算；可靠性等。?关于反应：投诉；称赞；反馈（满意度）；员工流失率等。关于反应：投诉；称赞；反馈（满意度）；员工流失率等。All Rights Reserved 200564编写岗位职责的技巧编写岗位职责的技巧?对于不同部门但同一层级的职员，某些职责是相似的，如各部门的负责人都应该制定本部门的规章制度、监督实施及计划部门内人力资源配置工作。?对于同
43、一部门但不同层级的职员，要区分其工作职责的范围和程度。职能/业务部门负责人对部门负全责；职能/业务部门副职、主管的职责主要在拟定、组织执行分管业务层面上；专业人员/员工的职责主要在具体执行层面上。?注意用词的准确性。如：职能/业务部门负责人应选用“审定”、“审核”等动词；职能/业务部门副职、主管应选用“拟定”、“草拟”等动词；专业人员/员工应选用针对可以完成具体工作的动词，如“收集”、“填写”、“保管”、“保存”、“办理”等。?主要的职责说明一旦确定，请返回重新阅读，并问以下问题：是否表达的清楚，简明扼要？能够精确地概括工作吗？是否正确地归纳了工作？如果没有正确地总结该工作，则重新审核，重写职
44、责说明。All Rights Reserved 200565职责描述的注意要点（一）职责描述的注意要点（一）岗位说明书岗位说明书?使用简短、精练、明确的词语。?主要职责不要超过8条，不要少于4条，它们加总起来需要体现该岗位在职人员工作的主要产出。?各项工作职责按照该岗位的主要业务流程顺序进行；如工作之间缺乏必要的流程关系，则按工作职责重要性进行排序。?列举的工作职责一般是没有时限的，若工作岗位不变，职责亦不会改变。?写出主要活动，不要写成每日的工作流水帐。在描述时，要将具有相同特征的事项归类总结为一项工作。All Rights Reserved 200566职责描述的注意要点（二）职责描述的注
45、意要点（二）岗位说明书岗位说明书?尽量用他人能够理解的词语，少用专有术语或简称，避免歧义。?着重强调能带来某一最终结果的行动。结果最好能便于衡量。?建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。?要包括应做的和希望任职者做的工作。?不要虚夸、或故意规避职责。注意：不要受现有任职者个人能力和表现的干扰。注意：不要受现有任职者个人能力和表现的干扰。All Rights Reserved 200567步骤四：明确管理范围步骤四：明确管理范围All Rights Reserved 200568管理范围管理范围财务数据?部门预算：要求列出部门财务预算的粗略数据，也可以给出一个范围部门预算：要求列出部门财务预
46、算的粗略数据，也可以给出一个范围?销售目标额：粗略数，也可以是一个范围销售目标额：粗略数，也可以是一个范围?财务审批权限：根据财务部的规定财务审批权限：根据财务部的规定下属人数（包括具有长期汇报关系的兼职人员）?直接下属人数直接下属人数?间接下属人数间接下属人数All Rights Reserved 200569步骤五：确定任职要求步骤五：确定任职要求All Rights Reserved 200570任职资格和能力素质要求（岗位最低要求）任职资格和能力素质要求（岗位最低要求）以人力资源部招聘主管为例：以人力资源部招聘主管为例：专业知识要求：本科及以上学历，通晓人力资源管理知识以及相关法律法规
47、从业经验要求：熟悉人事劳资工作，有3年以上人力资源管理经验专业任职资格要求：持有人力资源管理师职业资格证书能力素质要求：具备较强的管理能力、人际沟通与协调能力All Rights Reserved 200571步骤六：填写组织结构图步骤六：填写组织结构图All Rights Reserved 200572岗位组织结构图岗位组织结构图直接主管本岗位同级岗位直接下属直接主管本岗位同级岗位直接下属All Rights Reserved 200573岗位分析的相对性岗位分析的相对性岗位分析不是一项立竿见影的工作，它很难为企业产生直接和立即的效应，这种特点可能会造成这项工作被一拖再拖，直至不了了之。岗位
48、分析不是一项立竿见影的工作，它很难为企业产生直接和立即的效应，这种特点可能会造成这项工作被一拖再拖，直至不了了之。岗位分析不是人力资源部门单独可以完成的，需要其他部门和员工的协助，有时会不可避免地影响到正常的工作。岗位分析不是人力资源部门单独可以完成的，需要其他部门和员工的协助，有时会不可避免地影响到正常的工作。岗位说明和任职资格要求要随着企业岗位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位说明和任职资格要求要随着企业岗位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位分析不是一项立竿见影的工作，它很难为企业产生直岗位分析不是一项立竿见影的工作，它很难为企业产生直接和立即的效应，这种特点可能会造成这项工作被一拖再
49、拖接和立即的效应，这种特点可能会造成这项工作被一拖再拖，直至不了了之。，直至不了了之。岗位分析不是人力资源部门单独可以完成的，需要其他部岗位分析不是人力资源部门单独可以完成的，需要其他部门和员工的协助，有时会不可避免地影响到正常的工作。门和员工的协助，有时会不可避免地影响到正常的工作。岗位说明和任职资格要求要随着企业岗位的调整和职能的岗位说明和任职资格要求要随着企业岗位的调整和职能的转变而相应地变化。转变而相应地变化。All Rights Reserved 200574课堂练习课堂练习课堂练习课堂练习All Rights Reserved 200575练习一：练习一：练习一：练习一：岗位目的岗
50、位目的岗位目的岗位目的All Rights Reserved 200576问题一：岗位目的过于笼统问题一：岗位目的过于笼统领导本中心员工完成各项任务领导本中心员工完成各项任务领导本中心员工完成各项任务领导本中心员工完成各项任务例1：例1：岗位：维护中心主任岗位：维护中心主任建议为：根据公司的整体要求，负责监督、指导局内设备的维护工作，负责解决重大设备故障和客户重要申述，以确保本局网络的设备安全运转建议为：根据公司的整体要求，负责监督、指导局内设备的维护工作，负责解决重大设备故障和客户重要申述，以确保本局网络的设备安全运转负责本中心的全面管理工作，完成上级下达的各项工作任务和各项业务指标负责本中