《房地产企业如何构建卓越运营管理体系.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产企业如何构建卓越运营管理体系.pdf（84页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2从从“机会型机会型机会型机会型”走向走向“持续型持续型持续型持续型”企业企业房地产企业如何构建卓越运营管理体系房地产企业如何构建卓越运营管理体系房地产企业如何构建卓越运营管理体系房地产企业如何构建卓越运营管理体系许文锋许文锋百锐地产研究所 运营管理首席顾问名家讲堂专家成员百锐地产研究所 运营管理首席顾问名家讲堂专家成员多年来专注于房地产企业运营研究，为中国多家房地产企业提供战略规划、运营管理、流程管理、人力资源管理、品牌管理、CRM管理等咨询服务。是国内首位将客户关系管理理念引入企业品牌塑造的实战专家。曾多次在国内外财经杂志发表企业管理文章。为国内多家知名财经网站和企业管理协会特邀企业管理专
2、家。多家知名学府客座讲师。曾主持过以下房地产企业的管理咨询项目：中海地产、复地集团、世茂集团、北辰实业、农工商房产集团、住总集团、亿达集团、蓝光集团、三木集团、协信集团、丰德集团、乾豪集团、博瑞集团、达安公司、香格集团、泰禾集团、银城实业、保集集团、南益集团、明泉集团、荣禾集团、和顺集团、天朗集团、绿都置业等。【许文锋：专注于房地产企业运营管理】【许文锋：专注于房地产企业运营管理】房地产趋势简析房地产趋势简析一线城市风险加大，次级城市相对稳定一线城市风险加大，次级城市相对稳定1、土地储备优势与资金优势的平衡。资金问题是我们绕不过的问题。政策优势：二线城市比一线城市松动；中西部比东部南部松动。诸
3、多中小企业纷纷进入二线三线城市。、土地储备优势与资金优势的平衡。资金问题是我们绕不过的问题。政策优势：二线城市比一线城市松动；中西部比东部南部松动。诸多中小企业纷纷进入二线三线城市。2、保八不再成为目标与、保八不再成为目标与09年相比，保八不会再成为政府最关注的问题，年相比，保八不会再成为政府最关注的问题，2010年是调控年。年是调控年。3、长期看好，短期看政策人民币升值、流动性过剩、通货膨胀。高通胀、高投资、高增长、高出口模式、长期看好，短期看政策人民币升值、流动性过剩、通货膨胀。高通胀、高投资、高增长、高出口模式国家的两个动作：保障房廉租房建设和税收政策（增加供应、控制投资、加大监管）国家
4、的两个动作：保障房廉租房建设和税收政策（增加供应、控制投资、加大监管）土地供给资金压力客户服务标准国家土地管理的日趋严格；土地公开招标政策的实施；企业间的竞争加剧导致房地产开发企业土地成本的上升和资金需求的增加拿地成本走高；国家对房地产贷款的关注和预售政策的改变；导致房地产企业融资困难和资金链的更加紧张的局面随时出现。标杆企业对客户的日益关注，不断提升客户期望，客户需求标准逐渐提高，房地产企业需要不断提升客服水平以及危机处理能力。未来的房地产经营环境的变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产未来的房地产经营环境的变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰
5、。企业的优胜劣汰。国进民退的另一面：国企的管理/开发能力迅速提升。资金政府关系国进民退的另一面：国企的管理/开发能力迅速提升。资金政府关系居安思危？居安思危？房地产品牌企业市场份额稳步提升房地产品牌企业市场份额稳步提升百亿俱乐部百亿俱乐部个数个数2005年2005年2 22006年2006年4 42007年2007年9 92008年2008年13132009年2009年2727在选择做大做强的同时面临许多管理难题。老板不再是唯一的管理机制。在选择做大做强的同时面临许多管理难题。老板不再是唯一的管理机制。做大做强做精做大做强做精面临的问题面临的问题1、如何控制多项目运作的风险（计划、质量等），在
6、控制风险的同时保证效率；标杆企业的解决模式标杆企业的解决模式1、形成多级（集团、区域、项目）的决策体系，在确定决策点、决策岗位、决策权限、决策内容的同时增强决策质量；确保重要环节的知情权2、如何保持各项目的均好性（质量达优）和一致性（传递企业产品特点）；3、开发过程中如何形成核心竞争力；如何平衡取舍形成差异化优势？4、如何缓解人力资源的压力。2、对流程关键环节统一要求，确保各项目做法一致，通过过程中的精细化管理确保结果成功；基于客户分类形成标准化产品；3、总部对战略的把握能力；标准化的制定与优化能力；不断积累项目过程中的经验，改善每个业务环节；4、人力资源规划；产品模块化、服务和业务流程标准化
7、。项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理运营管理变革的目标：均好之上，实现差异化运营管理变革的目标：均好之上，实现差异化?注重对客户的研究；?注重前期定位标准化?设计标准化?合作伙伴管理?客户服务标准化万科万科万科万科?注重对客户的研究；?注重前期项目策划?设计标准化?营销体验标准化?客户服务标准化龙湖龙湖龙湖龙湖?注重规划设计标准化?质量检验标准?动态全成本管理?物业服务标准化中海中海中海中海?注重对客户的研究?产品技术标准研究?物业服务绿城绿城绿城绿城如何提升管理效率？如何提升管理效率？多方的背景促使规范性的企业发展优势会越来越
8、大，我们现在很有必要去追赶多方的背景促使规范性的企业发展优势会越来越大，我们现在很有必要去追赶。房地产走向规范化的背景房地产走向规范化的背景1、市场环境与客户的要求对企业的实力和管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成为行业发展的一个必然趋势2、为了实现持续性增长，房地产企业应该从以资源为基础的竞争转向以能力为基础的竞争，从规范化走向精细化，全面提升企业管理水平，建立竞争优势2、为了实现持续性增长，房地产企业应该从以资源为基础的竞争转向以能力为基础的竞争，从规范化走向精细化，全面提升企业管理水平，建立竞争优势02年：专业集成05年：企业职能战略规划06年：合作伙伴管理07年：品牌管理06年：流程管理
9、07年：组织管控08年：第二次流程优化09年：知识管理04年：知识管理07年：品牌管理03年：品牌管理07年：流程管理/质量管理08年：客户关系管理04年：品牌管理05年：客户关系管理06年：流程管理/质量管理07年：客户导向流程管理管理变革中的房地产企业管理变革中的房地产企业2007年：绿城精品战略；2006年金地品牌年；从从1995年开始万科每年确立一个管理主题年开始万科每年确立一个管理主题2003年年关注细节 面向一线2004年年成就“生活”梦想2006年年变革先锋、企业公民2007年年大道当然 精细致远2005年年颠覆 引领 共生2008年年“虑远积厚守正筑坚2009年年“零”和和“壹
10、”）1996年年全面质量管理年1997年年客户年1995年年资金使用年1999年年团队精神年2000年年职业精神年1998年年职业经理年2001年年网络联盟年2002年年客户微笑年“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀！同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处！万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀！同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处！”万科董事长 王石万科董事长 王石“学习万科，超越万科。学习万科，超越万科。”龙湖 吴亚军龙湖 吴亚军万科为什么如此强？不在于产品，在于运营管理系统。万科为什么如此强？不在于产品，在于运营管理系统。什么是标杆管理？什么是标杆管理？定义
11、：为了进行组织改善，而针对一些被认定为最佳作业典范的组织，以持续的与系统化的方法，评估其产品、服务与工作流程。找出自己与之的差距并制定改进的工作方案。定义：为了进行组织改善，而针对一些被认定为最佳作业典范的组织，以持续的与系统化的方法，评估其产品、服务与工作流程。找出自己与之的差距并制定改进的工作方案。标杆管理就是在全球范围内寻找在自己的薄弱环节方面做得最好的公司，并进行标杆比较和超越，由此获得竞争优势。标杆管理就是在全球范围内寻找在自己的薄弱环节方面做得最好的公司，并进行标杆比较和超越，由此获得竞争优势。2、具体的业务问题、具体的业务问题标杆学习，从方法论得到灵感标杆学习，从方法论得到灵感管
12、理方法及流程管理方法及流程改进提高改进提高问题解决问题解决1、战略、管理思维、战略、管理思维搭建运营管理平台搭建运营管理平台企业战略企业战略运营战略职能战略职能战略支持与保障体系支持与保障体系人力资源运营管控体系运营管控体系文化理念流程支持体系流程支持体系支持与保障体系支持与保障体系流程绩效组织管控模式信息化223344。企业管理流程及制度体系关键流程的不断优化企业管理流程及制度体系关键流程的不断优化运营管理系统运营管理系统运营战略运营战略11关于战略关于战略正确的认识自己正确的认识自己正确的应对环境正确的应对环境正确的武装自己正确的武装自己在内部资源条件下，判断趋势，超前一步，形成核心能力，
13、实现持续增长。在内部资源条件下，判断趋势，超前一步，形成核心能力，实现持续增长。中国的房地产行业具有以下中国的房地产行业具有以下5个基本特性个基本特性政策敏感性政策敏感性政策敏感性政策敏感性?房地产业是中国经济的支柱产业，并且是国民最基本的生活条件环境。从房地产业的发展周期看，我国的房地产市场受国家宏观政策的影响非常大。?房地产业是中国经济的支柱产业，并且是国民最基本的生活条件环境。从房地产业的发展周期看，我国的房地产市场受国家宏观政策的影响非常大。关联性关联性关联性关联性?房地产与国民经济的许多行业如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等产业都有着密切的产业关联性。随着我国加入WTO，与国际一
14、体化的快速发展，我国国民经济与全球经济的相关度越来越高，也会对房地产业的发展产生越来越大的影响。?房地产与国民经济的许多行业如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等产业都有着密切的产业关联性。随着我国加入WTO，与国际一体化的快速发展，我国国民经济与全球经济的相关度越来越高，也会对房地产业的发展产生越来越大的影响。地域性地域性地域性地域性?房地产地域性很强，各地房地产市场发育程度、政策措施、居民收入和消费偏好等千差万别。房地产行业的地域性特征使得房地产公司在进行地域扩张时，必须针对各地具体情况进行逐一分析，谨慎投资。?房地产地域性很强，各地房地产市场发育程度、政策措施、居民收入和消费偏好等千差万
15、别。房地产行业的地域性特征使得房地产公司在进行地域扩张时，必须针对各地具体情况进行逐一分析，谨慎投资。周期性周期性周期性周期性?房地产业作为国民经济的支柱性产业，受国民经济状况的影响极大，其市场波动情况与宏观经济周期波动趋势基本一致；同时房地产业伴随着国家宏观政策的调控而波动。?房地产业作为国民经济的支柱性产业，受国民经济状况的影响极大，其市场波动情况与宏观经济周期波动趋势基本一致；同时房地产业伴随着国家宏观政策的调控而波动。伪市场性伪市场性伪市场性伪市场性?房地产的地域性、土地资源的稀缺性，以及房地产对社会发展的重要性决定了国家会对其进行有效的控制和管理的必要性，这些因素在一定程度上限制了房
16、地产企业之间自由竞争的展开。也导致了房地产行业中存在多种不同规模、类型企业的共存。?房地产的地域性、土地资源的稀缺性，以及房地产对社会发展的重要性决定了国家会对其进行有效的控制和管理的必要性，这些因素在一定程度上限制了房地产企业之间自由竞争的展开。也导致了房地产行业中存在多种不同规模、类型企业的共存。企业战略企业战略企业战略企业战略职能战略职能战略职能战略职能战略使命商业模式核心能力增长阶梯战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系人力资源体系阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划在分析内外部因素
17、基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯远景组织与管控体系为发展战略实施而奠定的管理支撑基础研发、成本财务人力、品牌品牌职能战略，是发展独特竞争力所需根本能力的载体，是为企业经营战略而服务的。流程体系战略决定方向，支撑体系决定执行能力战略决定方向，支撑体系决定执行能力企业文化和价值观企业文化和价值观时间跨度时间跨度 高层关注战略。老板要逐步从业务型走向战略管理型。高层关注战略。老板要逐步从业务型走向战略管理型。详细程度详细程度业务模式业务模式?增长阶梯增长阶梯核心能力核心能力产品价值链目标市场产品价值链目标市场战略目标、战略思想战略目标、战略思想在哪里竞争如何竞争何时竞争公
18、司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答在哪里竞争如何竞争何时竞争公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题这三个问题企业使命、愿景、价值观企业使命、愿景、价值观使命、愿景、价值观使命、愿景、价值观使命（宗旨）使命（宗旨）愿景愿景价值观价值观公司为什么存在公司为什么存在希望公司发展成什么样希望公司发展成什么样让公司保持持续优势的行为准则让公司保持持续优势的行为准则?为组织内所有决策提供前提；为组织内所有决策提供前提；?描述一个持久的事实；描述一个持久的事实；?可
19、以是一个无限时期的解答；可以是一个无限时期的解答；?为内部和外部人员提供指导为内部和外部人员提供指导?指导战略和组织的发展；指导战略和组织的发展；?描述一个鼓舞人心的事实；描述一个鼓舞人心的事实；?可以在一个特定时期内实现；可以在一个特定时期内实现；?主要是为内部人员提供指导主要是为内部人员提供指导基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素，基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素，我们能够我们想要我们应该我们能够我们想要我们
20、应该使命、愿景、价值观使命、愿景、价值观使命（宗旨）使命（宗旨）愿景愿景价值观万科价值观万科?建筑无限生活1、建筑智慧2、建筑人文3、建筑关怀4、建筑平衡5、建筑沟通?成为中国房地产行业领跑者创造健康丰盛的人生：客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本持续的增长和领跑龙湖客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本持续的增长和领跑龙湖?做最受尊重和信赖的房地产企业，为客户提供优质服务，并影响他们的行为，在此过程中成为卓越的企业并创造机会。?用户满意度全行业第一；劳动生产率全行业第一；中国本土企业的管理水平标杆；各个业态都有行业内受推崇的产品；最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业；最具有企业家精神的
21、职业管理团队。追求卓越人文精神研究精神信任/共赢企业家精神金地金地创造生活新空间。做中国最有价值的地产企业。用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务无小事；员工是企业的金矿。公司为什么存在希望公司发展成什么样让公司保持持续优势的行为准则3-5年战略目标（增长阶梯）年战略目标（增长阶梯）战略目标战略目标战略思路万科2005年（十年规划）2014年：100亿：利润年增长30%，09年利润27.8亿，2014年利润103.4亿1000亿：销售规模年增长30%，09年规模259.9亿，2014年规模965亿3%：根据建设部科技信息研究所估算：2014全国
22、销售规模3万亿，万科销售1000亿，全国市场占有率约为3%1400万：根据建设部科技信息研究所估算：全国未来10年间销售均价预计年复合增长4.71%。万科目前均价4463元/平，推算2014年万科均价7075元/平，2014需销售1400万平米房子精细化：战略思路万科2005年（十年规划）2014年：100亿：利润年增长30%，09年利润27.8亿，2014年利润103.4亿1000亿：销售规模年增长30%，09年规模259.9亿，2014年规模965亿3%：根据建设部科技信息研究所估算：2014全国销售规模3万亿，万科销售1000亿，全国市场占有率约为3%1400万：根据建设部科技信息研究所
23、估算：全国未来10年间销售均价预计年复合增长4.71%。万科目前均价4463元/平，推算2014年万科均价7075元/平，2014需销售1400万平米房子精细化：在未来十年，万科将自己定位于精细化所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做得更专业，更优秀，更卓越，这是万科的第二次专业化。实现有质量增长：实现有质量增长：提高资本资源回报率和人力资源回报率降低客户抱怨度、提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。龙湖2007年（五年规划）2011年：龙湖2007年（五年规划）2011年：?净利润：30亿；净利润：30亿；?签约收入：超260亿；签约收入：超260亿；?基本完成环渤海、长三角中心城市布局基本完
24、成环渤海、长三角中心城市布局?员工1700人员工1700人运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来的风险；在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先规模；在城市领先与新城市进入产生冲突时,城市领先优先于新城市进入产品产品产品产品区域区域区域区域?应进入哪一类城市？大城市？中小城市？（向上走，向下走？）（向上走，向下走？）?进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”（中心区域模式；1X；3X）?重点关注哪些城市？（17个城市群）?目标城市的选择标准是什么？?产品专攻住宅地产、商业地产？还是多元化？?主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（
25、如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？?产品是规模化（标准化）还是个性化规模化（标准化）还是个性化?价值链价值链价值链价值链?横向：住宅地产？商业地产？比例关系?纵向：融资、设计、建设、装修、物业？他们之间的关系是什么？（标杆物业的战略）（标杆物业的战略）?其他产业？适度多元化规避风险（宁高宁）（宁高宁）?运营战略运营战略 战略一定是基于企业本身的资源与能力的！战略一定是基于企业本身的资源与能力的！战略方面学标杆一定要有变化。战略方面学标杆一定要有变化。龙湖的运营战略龙湖的运营战略主要思路主要思路策略区域布局策略区域布局运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周
26、期不均衡带来的风险运用帕尔迪模式进行全国布局：运用帕尔迪模式进行全国布局：?由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群?10年左右完成全国基本布局业态布局业态布局在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在每一个城市成为新鸿基：在每一个城市成为新鸿基：?在每一个城市成为NO.1或者NO.2；?集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；?可售物业数量维持在高水平并快速周转；?适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。集分权控制集分权控制在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入用霍顿模式进行集权分权管理：用霍顿模式进行集权分权管理：?集分权视行业竞争、组织发
27、展和战略需要进行动态调整；?分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；?在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；?随时警惕地区公司诸侯化；?集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；?地区公司组织发展能力弱时集权管理；?在规模效应的领域里集权管理；示 例示 例规划核心竞争力，并通过清晰的职能战略实现规划核心竞争力，并通过清晰的职能战略实现核心竞争力核心竞争力?最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。?效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优
28、化流程来加快开发速度。?商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值地产房产使命地产房产使命?为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。产品研发战略产品研发战略产品研发战略产品研发战略成本战略成本战略成本战略成本战略合作伙伴管理战略合作伙伴管理战略合作伙伴管理战略合作伙伴管理战略客户关系管理战略客户关系管理战略客户关系管理战略客户关系管理战略品牌管理战略品牌管理战略品牌管理战略品牌管理战略示示 例例最佳体验最佳体验示 例示 例最佳体验举措实例最佳体验举措实例示 例示 例效率提升效率
29、提升示 例示 例效率提升举措实例效率提升举措实例示 例示 例商业增值商业增值示 例示 例商业增值举措实例商业增值举措实例示 例示 例集中把握高端客户的关注重点，满足其需求：集中把握高端客户的关注重点，满足其需求：024681012初始购置成本耐久性节能性生活便利功能居住行为功能居住性能社区绿化形态与氛围房屋立面造型与色彩室内设计造型与色彩档次品牌物业服务产品服务首次置业首次改善再次改善高端龙湖内外界面分明，项目与周边环境形成巨大反差：内外界面分明，项目与周边环境形成巨大反差：入口，眼前一亮入口，眼前一亮通往项目的路，已有改变，还未明显通往项目的路，已有改变，还未明显售楼处，趣意盎然售楼处，趣意
30、盎然样板间，亲和温馨样板间，亲和温馨没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！为数不多的硬质铺装更多采用大量的软景有生命的园林，比建筑本身更能打动人！有生命的园林，比建筑本身更能打动人！儿童戏水场景供来访客户小孩游戏分不清稻草人还是园丁通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户真实的生活化的冰箱生活中水池场景调味品真实呈现生活中的儿童桌Angle女儿房停车场标识的与园林浑然一体烟灰缸和垃圾桶精致的树根处理维护中的大树露台的烧烤场景保洁对园林细节
31、的维护我们基于运营战略规划的核心能力是什么？我们基于运营战略规划的核心能力是什么？产品研发战略产品研发战略产品研发战略产品研发战略成本战略成本战略成本战略成本战略合作伙伴管理战略合作伙伴管理战略合作伙伴管理战略合作伙伴管理战略客户关系管理战略客户关系管理战略客户关系管理战略客户关系管理战略品牌战略品牌战略品牌战略品牌战略企业战略企业战略运营战略职能战略职能战略支持与保障体系支持与保障体系人力资源运营管控体系运营管控体系文化理念流程支持体系流程支持体系支持与保障体系支持与保障体系流程绩效组织管控模式信息化223344。企业管理流程及制度体系关键流程的不断优化企业管理流程及制度体系关键流程的不断优
32、化运营管理系统运营管理系统运营战略运营战略11房地产企业的可能存在的问题房地产企业的可能存在的问题常见问题常见问题组织管控组织管控集团和项目公司到底该如何定位？集团和项目公司到底该如何定位？各部门之间的职能重叠？各部门之间的职能重叠？多头领导？多头领导？越级指挥？越级指挥？授权不明确？授权不明确？专业人员无法决定专业问题？专业人员无法决定专业问题？流程管理流程管理流程考虑不够全面，不够系统化？流程考虑不够全面，不够系统化？流程的精细化程度低，操作性不强？流程的精细化程度低，操作性不强？流程之间接口不明确？流程之间接口不明确？高管破坏流程？高管破坏流程？其他管理问题其他管理问题绩效考核流于形式？
33、绩效考核流于形式？信息化系统应用性不强？信息化系统应用性不强？找不到合适的专业人员？找不到合适的专业人员？基于职能战略思维下的管控模式确定：基于职能战略思维下的管控模式确定：产品研发战略产品研发战略产品研发战略产品研发战略成本战略成本战略成本战略成本战略合作伙伴战略合作伙伴战略合作伙伴战略合作伙伴战略客户关系管理战略客户关系管理战略客户关系管理战略客户关系管理战略品牌战略品牌战略品牌战略品牌战略设计研发流程设计研发流程设计研发流程设计研发流程成本管理流程成本管理流程成本管理流程成本管理流程履约评估流程履约评估流程履约评估流程履约评估流程CRM流程流程CRM流程流程客户接触点管理流程客户接触点管
34、理流程客户接触点管理流程客户接触点管理流程“大公司大公司”是指，龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司。在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工回报、国际化程度等方面追求是指，龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司。在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工回报、国际化程度等方面追求“大大”。同时，龙湖的组织规模一定是小的。同时，龙湖的组织规模一定是小的。“小组织小组织”意味着：作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员一定要相对最少意味着：作为竞争
35、基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员一定要相对最少(即劳动生产率在当地一定要相对最高即劳动生产率在当地一定要相对最高)；员工一定要有足够的决策权力；管理层次一定要少；业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通；高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力；等等。；员工一定要有足够的决策权力；管理层次一定要少；业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通；高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力；等等。大公司小组织的思想大公司小组织的思想分级决策思维分级决策思维投资部成本部项目公司时间时间第一阶段：分权第一阶段：分权战略以机会导
36、向为主项目分散同城市单项目运作较多项目各自为战，以实现集团财务要求为目的第二阶段：集权第二阶段：集权战略布局清晰公司追求持续化发展，力求在价值链环节形成差异化。形成管理标准化与产品标准化第三阶段：标准化后分权第三阶段：标准化后分权战略布局清晰公司产品标准化和管理标准化已经形成项目公司按照标准化管理模式和产品进行开发，充分发挥积极性集团定位集团定位战略操作管理标准化建立战略操作管理标准化建立战略管控标准化模式应用战略管控标准化模式应用财务管控财务管控核心能力驱动的管理标准化核心能力驱动的管理标准化流程体系的成熟度会打破组织的界限。流程体系的成熟度会打破组织的界限。流程驱动组织（建立体系而非组织本
37、身）流程驱动组织（建立体系而非组织本身）功能驱动运营功能驱动运营第一阶段第一阶段第三阶段第三阶段关键流程驱动运营关键流程驱动运营研发研发预算预算工程工程客户客户成本控制流程成本控制流程质量控制流程质量控制流程新材料新工艺应用流程新材料新工艺应用流程传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户流程得以承认，但功能处于主导流程得以承认，但功能处于主导研发研发预算预算工程第二阶段工程第二阶段组织连续性与自我发展性组织连续性与自我发展性组织自我发展能力组织自我发展能力组织自我发展能力组织自我发展能力现有组织管理体系
38、现有组织管理体系现有组织管理体系现有组织管理体系公司文化公司文化公司文化公司文化管理能力/控制能力独立优化的机制(如成功的责任)企业家精神发展空间资源可用性强项组织/机制哪一种值得维持/或是值得优化弱项：绝对有必要性改变公司哲学董事会/管理层的愿景公司原则雇员接受程度未来组织框架未来组织框架重庆某公司案例；北京某公司案例。清晰的权责是流程的基础清晰的权责是流程的基础1、基层：权责清晰2、中层：核心竞争体现3、高层：协调沟通（权责表示例）地质研究地质研究方案设计方案设计概念设计概念设计施工图设计施工图设计关键职能内容描述总公司本地公司外地公司园林景观设计单位选择与园林景观设计设计变更与设计单位业
39、绩评估依据土地资源状况，对地质进行分析、对比，必要时组织地质初勘。结合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案。方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案。施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出施工图。/二次装修设计单位选择与二次装修、样板房设计关键职能关键职能项目研究项目研究产品策划产品策划设计管理设计管理工程建设工程建设销售管理销售管理客户关系客户关系物业管理物业管理景观设计景观设计装修设计装修设计经办协办经办协办在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司建
40、设配合建设配合举例企业战略企业战略运营战略职能战略职能战略支持与保障体系支持与保障体系人力资源运营管控体系运营管控体系文化理念流程支持体系流程支持体系支持与保障体系支持与保障体系流程绩效组织管控模式信息化223344。企业管理流程及制度体系关键流程的不断优化企业管理流程及制度体系关键流程的不断优化运营管理系统运营管理系统运营战略运营战略11根据业务开展情况，可将房产的流程体系分为业务流程、管理流程和支持流程3大体系，共10个流程模块根据业务开展情况，可将房产的流程体系分为业务流程、管理流程和支持流程3大体系，共10个流程模块计划管理计划管理成本管理成本管理人力资源管理人力资源管理财务审计管理财
41、务审计管理前期拓展前期拓展设计管理设计管理招标采购招标采购营销策划营销策划客户服务客户服务业务流程业务流程管理流程管理流程工程管理工程管理支持流程支持流程流程规划流程规划项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程成本项目策划及产品、市场、客户定位初步定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备销售事务管理入伙事务管理初步定位测算规划要点/规划草案方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工主体结构施工至具备销售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合估算预算、
42、标底及招投标、合同进度款、工程变更、招标采购结算概念设计项目拓展及论证流程产品定位策划流程营销承包商选择控制流程售前管理流程销售过程管理流程设计前期管理流程方案设计管理流程 施工图设计管理流程设计承包商选择控制流程设计变更管理流程施工供应商选择控制流程合同管理流程材料设备供应商选择控制流程材料设备管理流程工程签证管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程工程付款管理流程客户投诉管理流程项目拓展及论证流程产品定位策划流程营销承包商选择控制流程售前管理流程销售过程管理流程设计前期管理流程方案设计管理流程 施工图设计管理流程设计承包商选择控制流程设计变更管理流程施工供应商选
43、择控制流程合同管理流程材料设备供应商选择控制流程材料设备管理流程工程签证管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程工程付款管理流程客户投诉管理流程在理清权责的同时设计和优化流程体系核心业务流程框架在理清权责的同时设计和优化流程体系核心业务流程框架建立可操作的业务流程体系建立可操作的业务流程体系序序号 号 报批报批报建报建事项 事项 所需所需资料 资料 资料资料来源来源部门 部门 资料资料提交提交时时机机 使用使用部门 部门 项目建设指标和规划方案及设计说明 设计部 1 建设项目投资立项土地中标通知书 综合计划部 完成投资计划立项10 个工作日 综合计划部 项目部 设计
44、部 2 规划方案专家评审规划方案总平面、单体立面效果图 设计部 召集会议前3个工作日 综合计划部 项目部 3 规划方案总平面审查意见书规划方案总平面蓝图两张、经济技术指标 设计部 办理审批需 15 个工作日 综合计划部 项目部 4 交管消防人防意见征求 交通流线图、地下车库平面、停车方案、坡道、出入口 设计部 办理各项审批前须征询各部门意见 综合计划部 项目部 5 放大样、日照分析总平面标注单体尺寸,与周边道路关系,与周边建筑关系 设计部 放大样 7 个工作日;日照分析审核 15 个工作日 综合计划部 项目部 6 建筑扩初设计意见书 报批图（平、立、剖及基础图）各五套A4图纸、设计部 上报政府
45、窗口需 15个工作日 综合计划部 项目部 7 建筑消防、交管、人防、环保审批、人防工程施工图 消防工程施工图 交管方案确定、机械设备中标书 设计部 在建人防审批前 25个工作日确定人防方案设计 综合计划部 项目部 8 办理正式开工批复立项批复,规划批复意见,土地证 9 建设工程规划许可证 提供建筑图三套（A4）设计部 完成规划许可证前15 个工作日 综合计划部 项目部 营销管理部 相关台帐 综合计划部 10 交纳规费、办理冲抵手续银行资金 财务部 冲抵需 30 个工作日交费需 15 个工作日综合计划部 11 领取规划许可证、公示牌、现场放线开工 施工现场平整 工程部配合 工程部 3 个工作日
46、3 个工作日 综合计划部 项目部 步骤步骤 说说明 明 负负责责人人 输输出出 根据合同组织货源货现场 1.1 依据合同材料设备进场前，必须与项目部、监理事先沟通，明确要求；1.2 会同监理进行交底，明确资料、报验、程序、规范等要求；项目经理 总监 组织验收 2.1 对进场的材料设备，组织材料供应商、施工单位、监理单位、及建设单位进行验收；总监 资料及实物验收 3.1 根据合同及国家规范进行验收；监理工程师 报验资料 参与验收 4.1 根据国家规范进行验收；施工单位施工员及材料员 参与目测检查 5.1 根据国家规范、合同进行验收；项目部专业工程师 见证取样 6.1 根据国家规范见证取样；监理见
47、证员 检测 7.1 根据国家规范检测；7.2 检测报告应及时反馈至监理、项目部、施工单位；7.3 检测报告原件份数应满足资料归档要求 材料供货商 监理 检测报告 存档 8.1 对报验资料、验收资料、检测资料及相关资料及时完整归档，以保证验收；施工单位资料员 监理单位资料员 汇报结论 9.1 对供货商进行评价的结论；总监 设备材料验收流程施工单位招投标采购部项目部监理单位材料供应商根据合同组织货源供货现场（1）验收（4）组织验收（2）参与目测检查（5）见证取样（6）提供检测（7）投入使用存档（8）备案评价（9）资料及实物验收（3）YN初步结论存档（8）检测结果组织合同交底合同转交参与合同交底乙方
48、自购流程图操作指引工作要求各步骤时间要求以及进行精细化设计的操作表单以及进行精细化设计的操作表单项目成果示意项目成果示意项目成果示意项目成果示意规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基础规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基础?确保责任清晰?有效收集关键的管理信息和数据在一张单上明确提出部门和类型和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环强调经营进度的计划管理流程（规范化企业）强调经营进度的计划管理流程（规范化企业）为什么我们会出现这些问题？为什么我们会出现这些问题？-不是笑话的笑话不是笑话的笑话领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清
49、单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购不能按时交房前松后紧，留给施工图设计和施工的时间很短前期遗留问题太多，导致后期返工。强调全成本概念的成本管理流程（规范化企业）强调全成本概念的成本管理流程（规范化企业）目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系后评估体系后评估体系成本责任和考核体系成本责任和考核体系成本业务流程成本业务流程管理控制体系管理控制体系数据库和知数据库和知识识管理管理前期拓展前期拓展设计管理设计管理招标采购招标采购营销策划营销策划客户服务客户服务业务流程业务流程工程管理工程管理关键流程：流程的前置意识（规范化企业）关键流程：流
50、程的前置意识（规范化企业）关键流程：流程管理流程保证过程精品保证结果达优关键流程：流程管理流程保证过程精品保证结果达优产品定位报告定位不准确产品定位流程产品定位流程设计细部标准设计反复设计管理流程设计管理流程质量管理标准质量不可控质量管理流程质量管理流程目标成本管理成本不可控成本管理流程成本管理流程从规范化管理走向精细化管理从规范化管理走向精细化管理流程步骤知识文件流程步骤知识文件流程管理流程保证知识更新（精细化企业）流程管理流程保证知识更新（精细化企业）中海的工作坊中海的工作坊关注客户体验的客户导向流程（客户导向企业）关注客户体验的客户导向流程（客户导向企业）什么样的的流程最有效：简单的流程