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1、1成年人慢慢被时代淘汰成年人慢慢被时代淘汰成年人慢慢被时代淘汰成年人慢慢被时代淘汰的最大原因不是年龄的增长，的最大原因不是年龄的增长，的最大原因不是年龄的增长，的最大原因不是年龄的增长，而是学习热忱的减退。而是学习热忱的减退。而是学习热忱的减退。而是学习热忱的减退。罗曼罗曼罗曼罗曼 罗兰罗兰罗兰罗兰名名人人名名言言2有效学习有效学习?收获差异原因何在？收获差异原因何在？?特点：瓶子与碗；瓶子与碗；?管理学与自然科学；管理学与自然科学；?成功经理人与成功经理人与HRM;?全情投入，提升自我?看人之大，预演未来?双向交流，教学相长?听12%看30%做70%3管理学与自然科学；管理学与自然科学；自然
2、科学管理学经济、教育政治、信仰法律、风俗股东、行业4成功经理人与成功经理人与HRM掌握人力资源管理技术5收获多多收获多多看人之大，预演未来全情投入，提升自我双向交流，教学相长6听12%看30%做70%7课程内容课程内容人力资源管理概述人力资源管理概述岗位分析评价岗位分析评价绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理DAY1DAY3DAY2DAY18第一讲 岗位分析、岗位评价人力资源管理3P核心课程9课程内容课程内容一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述二、二、二、二、组织分析与组织设计组织分析与组织设计组织分析与组织设计组织分析与组织设计三、常用的岗位分析方法三
3、、常用的岗位分析方法三、常用的岗位分析方法三、常用的岗位分析方法四、职务四、职务四、职务四、职务说明书的建立说明书的建立说明书的建立说明书的建立五、岗位评价五、岗位评价五、岗位评价五、岗位评价10一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述人力资源管理人力资源管理3P核心课程核心课程11一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述1.透视人力资源管理透视人力资源管理2.传统人事管理和现代人力资源管理传统人事管理和现代人力资源管理3.人力资源管理与人力资源管理与3P4.各层管理人员在人力资源管理中的定位5.人力资源管理面临的
4、挑战各层管理人员在人力资源管理中的定位5.人力资源管理面临的挑战12苏格拉底指出苏格拉底指出一个正义的社会必须认识清楚三件事：一个正义的社会必须认识清楚三件事：?第一件事情是：不同的人在从事工作的资质方面是存在第一件事情是：不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异个体差异的；（的；（人人）?第二件事情是：不同的职业需要不同独特资质的人来完成；（第二件事情是：不同的职业需要不同独特资质的人来完成；（职业职业）?第三件事情是：一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力去把每一个人安排到第三件事情是：一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力去把每一个人安排到最合适最合适他们的资质发挥的职业上去（社会
5、他们的资质发挥的职业上去（社会/组织）组织）13人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资本人力资本1、1、透视人力资源管理透视人力资源管理人力资源管理人力资源管理（Human Resource Management）（Human Resource Management）：?定义之一：是指影响雇员（工作人员定义之一：是指影响雇员（工作人员)的行为、态度以及绩效的各种的行为、态度以及绩效的各种政策政策、管理活动管理活动以及以及制度。制度。?定义之二：是利用人力资源去实现定义之二：是利用人力资源去实现组织目标组织目标。因此，所有层次上的经理都应该关心人力资源管理。因此，所有层次上的经理都应该关
6、心人力资源管理.14人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资本人力资本1、1、透视人力资源管理透视人力资源管理人力资源管理人力资源管理（Human Resource Management）（Human Resource Management）：定义之三：是指为了完成定义之三：是指为了完成管理工作中管理工作中涉及涉及人或人事人或人事方面的任务所需要掌握的各种方面的任务所需要掌握的各种概念和技术概念和技术，它包括：工作分析；制定人力需求计划以及人员招募；培训及开发；薪酬管理；奖金、福利管理、绩效评估；沟通；劳动关系管理等。，它包括：工作分析；制定人力需求计划以及人员招募；培训及开发；薪酬管理
7、；奖金、福利管理、绩效评估；沟通；劳动关系管理等。151、关于HRM（Human Resource Management）几个基本概念1、关于HRM（Human Resource Management）几个基本概念人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理 人力资本人力资本一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述人力资本概念（Human Capital）：人力资本概念（Human Capital）：所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬
8、的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。16一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述思考：思考：传统人事管理与人力资源管理有哪些区别？传统人事管理与人力资源管理有哪些区别？17人事行政副总裁人事行政副总裁人事经理人事经理招聘主管招聘主管薪酬主管薪酬主管培训主管培训主管考核主管考核主管CEOCEO首席执行官首席执行官人力资源经理人力资源经理专家中心报酬报酬招聘甄选招聘甄选培训开发培训开发沟通沟通传统性活动/变革性活动传统性活动/变革性活动现场岗位者通用人力资源管理者通用人力资源管理者变革性活动/传统性活动变革性活动
9、/传统性活动服务中心信息技术信息技术服务技术的处理服务技术的处理事务性活动事务性活动新新旧旧一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述2、传统人事管理与人力资源管理的区别、传统人事管理与人力资源管理的区别18一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述平等的、和谐的、共赢的平等的、和谐的、共赢的从属的、对立的从属的、对立的劳资关系劳资关系变化的、挑战的变化的、挑战的例行的例行的管理方案管理方案更注重开发企业人员的潜在才能更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员注重管好现有人员管理深度管理深度强调人与事的统一发展的人力
10、资源开发强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核以事为中心的绩效考核管理焦点管理焦点主动开发型主动开发型被动反应型被动反应型管理活动性质管理活动性质范围广泛范围广泛范围狭窄范围狭窄HRM实践实践战略性、决策层战略性、决策层事务性、实际操作性、执行层事务性、实际操作性、执行层机构设置机构设置视人力为资源视人力为资源视人力为成本视人力为成本管理视角管理视角注重过程注重过程注重成果注重成果管理导向管理导向现代人力资源管理现代人力资源管理传统人事管理传统人事管理对比项目对比项目2、传统人事管理与人力资源管理的区别、传统人事管理与人力资源管理的区别19一、人力资源管理概述一、人力资源管理概
11、述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述3、企业发展战略与人力资源管理?知识经济与21世纪企业智力资本竞争3、企业发展战略与人力资源管理?知识经济与21世纪企业智力资本竞争知识经济的核心：知识经济的核心：以人力资源和知识资本为中心的新经济。美国经济学家贝克尔指出：美国经济学家贝克尔指出：发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为人类财富增长、经济进步的源泉。?企业发展与人才战略?企业发展与人才战略企业竞争的三个层次（企业竞争的三个层次（密集区、宽松区、垄断区）知识经济时代的战略性人力资源知识经济时代的战略性人力资源20一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资
12、源管理概述一、人力资源管理概述3、企业发展战略与人力资源管理?案例：美国企业的人力资源战略3、企业发展战略与人力资源管理?案例：美国企业的人力资源战略强大的经济实力强大的经济实力长期的人才战略长期的人才战略优厚物质待遇优厚物质待遇一流工作环境一流工作环境重才社会风尚重才社会风尚各国人才汇萃美国各国人才汇萃美国美国是全球创新之源（科技-管理-服务）美国是全球创新之源（科技-管理-服务）科技领先推动新经济领先发展（IT）科技领先推动新经济领先发展（IT）世界500强美国近半世界500强美国近半先进民主政治先进民主政治良 循环性 圈21HRM与战略战略战略法律环境法律环境企业文化企业文化招聘招聘培训
13、培训职业生涯规划职业生涯规划绩效管理绩效管理员工关系员工关系薪酬薪酬激励激励开发指引约束和保障催化剂开发指引约束和保障催化剂工作分析、人事测量、人力资源规划工作分析、人事测量、人力资源规划企业绩效企业绩效22一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述人力资源管理内容人力资源管理内容人人人人力力力力资资资资源源源源战战战战略略略略规规规规划划划划组组组组织织织织设设设设计计计计工工工工作作作作分分分分析析析析招招招招聘聘聘聘与与与与录录录录用用用用培培培培训训训训与与与与开开开开发发发发员员员员工工工工福福福福利利利利薪薪薪薪资资资资管管管管理理理理员员员员
14、工工工工绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核员员员员工工工工激激激激励励励励与与与与发发发发展展展展人人人人事事事事调调调调整整整整档档档档案案案案管管管管理理理理员员员员工工工工关关关关系系系系合合合合同同同同管管管管理理理理4、人力资源管理的内容4、人力资源管理的内容23?人力资源管理建设框架图?人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与岗位分析岗位设定与岗位分析员工招聘员工招聘根据岗位说明书的要求条件招聘根据岗位说明书的要求条件招聘职务说明书职务说明书岗位职责、权限、岗位内容、年度任务目标、岗位技能要求
15、任职资格、待遇等岗位职责、权限、岗位内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训员工培训根据说明书对技能的要求进行培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级评价出每个岗位的价值、确定岗位等级岗位目标岗位目标设定年度岗位要实现的目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述24一、人力资源管理概述一、
16、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述?3P的核心地位?3P的核心地位岗位岗位岗位岗位分析分析分析分析薪酬薪酬薪酬薪酬福利福利福利福利绩效绩效绩效绩效考核考核考核考核怎么做？怎么做？怎么做？怎么做？做什么？做什么？做什么？做什么？谁来做？谁来做？谁来做？谁来做？做做做做 得得得得如如如如 何何何何价值链价值链价值链价值链激励性激励性激励性激励性再循环再循环再循环再循环价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配人力资源价值链人力资源价值链255、总经理、直线经理、人力资源经理?企业所有的管理者都是人力资源管理者，、总经理、直线经理、人力资源经理?企业所有的管理者都是人力资
17、源管理者，包括：总经理直线经理人力资源经理?两类人力资源管理者:?两类人力资源管理者:一般人力资源管理者专业人力资源管理者.一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述26总经理、直线经理、HRM经理总经理、直线经理、HRM经理总经理各部门经理HRM经理HRM管理是HRM实践活动的主要承担者人力资源管理程序、方法、政策的制定者制定战略、制度资源调配建立、维持企业文化275、总经理、直线经理、人力资源经理?总经理的人力资源管理职责、总经理、直线经理、人力资源经理?总经理的人力资源管理职责制定人力资源战略制定/批准制度推行政策、制度实施资源调配建立、维持企业文化
18、执行带头人一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述285、总经理、直线经理、人力资源经理?直线经理（直线管理者）：、总经理、直线经理、人力资源经理?直线经理（直线管理者）：是一般人力资源管理者是HRM实践活动的主要承担者.?人力资源经理职能管理者：?人力资源经理职能管理者：是专业人力资源管理者是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述29直线经理与人事经理的相互作用：直线经理与人事经理的相互作用：人力资源经理要求直线经理提供信息,给予更多的支持;直线经理要求人力资源经理在人力资
19、源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务与咨询的作用.一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述306、重新定位人力资源管理者的角色6、重新定位人力资源管理者的角色未来/战略未来/战略现在/操作现在/操作过程过程人员人员战略伙伴战略伙伴变革推动者变革推动者人事管理专家人事管理专家员工激励者员工激励者人力资源管理者的新角色一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述317、人力资源管理面临的挑战?7、人力资源管理面临的挑战?全球化的挑战?新技术的挑战人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统电子化人力资源管理
20、?电子化人力资源管理?变化管理的挑战?开发人力资源的挑战?成本抑制的挑战一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述328、人力资源管理的发展8、人力资源管理的发展?e-HR（Electronic Human Resources）e-HR（Electronic Human Resources）组组组组织织织织机机机机构构构构系系系系统统统统人人人人才才才才规规规规划划划划系系系系统统统统招招招招聘聘聘聘录录录录用用用用系系系系统统统统培培培培训训训训开开开开发发发发系系系系统统统统绩绩绩绩效效效效考考考考评评评评系系系系统统统统员员员员工工工工资资资资讯讯讯
21、讯系系系系统统统统人人人人事事事事调调调调整整整整系系系系统统统统员员员员工工工工发发发发展展展展系系系系统统统统考考考考勤勤勤勤管管管管理理理理系系系系统统统统薪薪薪薪酬酬酬酬管管管管理理理理系系系系统统统统e e-HRHR系统十大模块系统十大模块一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述335%战略规划战略规划5%战略规划战略规划15%战略规划战略规划15%战略规划战略规划15%员工管理与辅导员工管理与辅导行政事务行政事务80%35%员工管理与辅导员工管理与辅导行政事务行政事务50%20%战略规划战略规划20%战略规划战略规划60%员工管理与辅导员工管
22、理与辅导60%员工管理与辅导员工管理与辅导行政事务行政事务20%传统人事管理传统人事管理人力资源管理人力资源管理E-HR管理管理一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述?数字化人力资源管理系统推动了HRM的变革?数字化人力资源管理系统推动了HRM的变革34二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计1、企业组织设计（下页图）、企业组织设计（下页图）?一个企业好比一座房子一个企业好比一座房子组织结构好比房子的框架组织结构好比房子的框架部门就是各个不同的房间部门就是各个不同的房间岗位设置就是在各房间摆椅子岗位设置就
23、是在各房间摆椅子岗位分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件岗位分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件35某企业组织架构某企业组织架构董事会董事会董事会董事会总经理总经理总经理总经理财财财财务务务务部部部部电电电电脑脑脑脑技技技技术术术术部部部部信信信信息息息息中中中中心心心心营营营营销销销销策策策策划划划划部部部部研研研研发发发发中中中中心心心心生生生生产产产产部部部部市市市市场场场场拓拓拓拓展展展展部部部部营营营营销销销销业业业业务务务务部部部部总总总总经经经经理理理理办办办办人人人人力力力力资资
24、资资源源源源部部部部传统直线职能制传统直线职能制分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总36公司、机构ORGANIZATION部门FUNCTION 部门FUNCTION责任范围Areas of Responsibility岗位Position岗位Position岗位Position岗位Position岗位Position岗位Position责任范围Areas of Responsibility岗位Position岗位Position岗位Position岗位Position岗位Position岗位Position部门FUNCTION 组织结
25、构组织结构371、企业组织设计的内容、企业组织设计的内容组织设计组织设计组织结构设计组织结构设计层级关系设计层级关系设计岗位设计岗位设计组织结构图组织结构图层级关系图层级关系图岗位说明书岗位说明书包括包括形成形成形成形成形成形成部门设计部门设计部门划分方案部门划分方案形成形成二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计38实践活动：实践活动：?请学员画出本组织的组织结构请学员画出本组织的组织结构(参考前图）参考前图）392、企业组织结构、企业组织结构见上图见上图?组织结构指的是在构成组织的岗位之间所存在的那种相对稳定并且是组织结构指的是在构成组织的岗
26、位之间所存在的那种相对稳定并且是正式的纵向正式的纵向和和横向横向的连接网络。的连接网络。?组织结构对创造价值的组织结构对创造价值的人员人员及及工作单元工作单元之间的静态关系提供一种全面的之间的静态关系提供一种全面的概观概观，通常以组织机构示意图描绘。，通常以组织机构示意图描绘。二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计402、企业组织结构、企业组织结构?机构图反映出纵向的报告关系和横向的职能责任。机构图反映出纵向的报告关系和横向的职能责任。纵向关系体现：一是体现为上下的层级关系二是体现为上对下的指挥链三是体现为下对上的报告链纵向关系体现：一是体现为
27、上下的层级关系二是体现为上对下的指挥链三是体现为下对上的报告链横向关系体现：管理宽度与部门设计横向关系体现：管理宽度与部门设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计41什么是组织结构-小结答案什么是组织结构-小结答案关键问题关键问题工作专业化工作专业化部门化部门化指挥链指挥链管理幅度管理幅度集权与分权集权与分权正规化正规化1、任务应该分解细化到什么程度？、任务应该分解细化到什么程度？2、对工作进行分组的基础是什么？、对工作进行分组的基础是什么？3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？、员工个人和工作群体向谁汇报工作？4、一位管理者可以有效指导多少个
28、员工？、一位管理者可以有效指导多少个员工？5、决策权应放在那一级？、决策权应放在那一级？6、应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？、应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？423、组织设计的九大原则3、组织设计的九大原则精简原则权责对等原则统一指挥原则灵活性原则效率效益原则管理宽度原则目标明确原则分工协作原则弹性原则精简原则权责对等原则统一指挥原则灵活性原则效率效益原则管理宽度原则目标明确原则分工协作原则弹性原则43?精简原则：管理层次和部门设计的合理性；?权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方面，职权和职责必须对等；?统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受
29、一个上级的指挥，不得?精简原则：管理层次和部门设计的合理性；?权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方面，职权和职责必须对等；?统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一个上级的指挥，不得“政出多门政出多门”；?灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；?灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；3、组织设计的九大原则3、组织设计的九大原则443、组织设计的九大原则?效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本的准则，效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织的目的；?管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定；?目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目标
30、，组织结构是为实现组织目标而设置的。3、组织设计的九大原则?效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本的准则，效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织的目的；?管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定；?目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的。二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计453、组织设计的九大原则?分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工就有协作；?弹性原则：组织结
31、构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化而变化。3、组织设计的九大原则?分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工就有协作；?弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化而变化。二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计46分析分析?分组讨论?组长/指定人员所在的组织图是否符合上述原则；?符合：为什么？?不符合：修改方案474、组织结构的类型?4、组织结构的类型?直线直线制组织形式：统一指挥，责权明确，适合初级和简单
32、的管理系统；?制组织形式：统一指挥，责权明确，适合初级和简单的管理系统；?职能职能制组织形式：职责明确，但多头领导，弹性较差，只适用于作业性工作岗位；?直线制组织形式：职责明确，但多头领导，弹性较差，只适用于作业性工作岗位；?直线职能制职能制组织形式：集合两方面的优势组织形式：集合两方面的优势二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计483种最常用的组织结构形式种最常用的组织结构形式A.简单结构简单结构B.B.官僚(机械）结构官僚(机械）结构C.矩阵（动态）结构矩阵（动态）结构49A、简单结构、简单结构?简单结构：简单结构：是一种是一种扁平式扁平式
33、组织结构形式，通常仅有组织结构形式，通常仅有23层层垂直层次，员工之间的联系比较松散，决策权力集中在一个人身上。垂直层次，员工之间的联系比较松散，决策权力集中在一个人身上。?优势：优势：简单。反应敏捷、费用低廉、责任明确。简单。反应敏捷、费用低廉、责任明确。?缺点：缺点：只适用于小型组织，难以适应组织扩展的需要；风险性。只适用于小型组织，难以适应组织扩展的需要；风险性。50B、官僚结构B、官僚结构?其特点是：其特点是：标准化！标准化！这是的有官僚结构组织的关键概念。这是的有官僚结构组织的关键概念。?职务专业化，制定非常正规的制度和规则；职务专业化，制定非常正规的制度和规则；?以职能部门划分工作
34、任务；以职能部门划分工作任务；?集权式决策，管理幅度狭窄；集权式决策，管理幅度狭窄；?通过命令链进行经营决策，维持日常的组织运营顺利进行。通过命令链进行经营决策，维持日常的组织运营顺利进行。51B、官僚结构B、官僚结构?优势：优势：它能够高效地进行标准化活动操作，能实现规模经济。管理人员处理问题比较容易，因此可以节约成本。它能够高效地进行标准化活动操作，能实现规模经济。管理人员处理问题比较容易，因此可以节约成本。?缺点：缺点：部门化导致了部门间冲突。对于变革的反应速度太慢，效率低，抑制了员工的创造性和积极性。部门化导致了部门间冲突。对于变革的反应速度太慢，效率低，抑制了员工的创造性和积极性。?
35、趋势：趋势：把官僚结构分解成小型的、职能较少的官僚结构单位，这种单位一般拥有把官僚结构分解成小型的、职能较少的官僚结构单位，这种单位一般拥有150260个员工，每个单位有自己独立的经营宗旨和利润目标。个员工，每个单位有自己独立的经营宗旨和利润目标。52?矩阵式组织结构：也称为目标结构组织，特点：也称为目标结构组织，特点：打破权力过于集中，有利于部门、员工之间的协调和沟通；打破权力过于集中，有利于部门、员工之间的协调和沟通；可以把各部门不同专业的人员结合起来，有利于集思广益，发挥整体优势；可以把各部门不同专业的人员结合起来，有利于集思广益，发挥整体优势；能充分利用资源，有利于工作创新；能充分利用
36、资源，有利于工作创新；既适应管理目标和组成人员的临时性，又能保持原有组织的稳定性；既适应管理目标和组成人员的临时性，又能保持原有组织的稳定性；C、矩阵（动态）结构、矩阵（动态）结构53工程部主任工程部主任工程部主任工程部主任项目项目项目项目A A经理经理经理经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理原始设计原始设计原始设计原始设计负责人负责人负责人负责人机机机机 械械械械工程师工程师工程师工程师水水水水 利利利利工程师工程师工程师工程师电电电电 气气气气工程师工程师工程师工程师冶冶冶冶 金金金金工程师工程师工程师工程师矩阵式举例矩阵式举
37、例54工程部主任工程部主任工程部主任工程部主任项目项目项目项目A A经理经理经理经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理原始设计原始设计原始设计原始设计负责人负责人负责人负责人机机机机 械械械械工程师工程师工程师工程师水水水水 利利利利工程师工程师工程师工程师电电电电 气气气气工程师工程师工程师工程师冶冶冶冶 金金金金工程师工程师工程师工程师使用资源池使用资源池人力资源55其它组织结构其它组织结构?事业部制事业部制?立体的多维组织立体的多维组织?虚拟组织结构虚拟组织结构56?事业部制：适用于跨地区、跨国的大型企业集团，每个事业部均自行
38、负责本身效益及对总公司的贡献，事业部必须具备三个基本因素：适用于跨地区、跨国的大型企业集团，每个事业部均自行负责本身效益及对总公司的贡献，事业部必须具备三个基本因素：相对独立的市场相对独立的市场相对独立的利益相对独立的利益相对独立的自主权相对独立的自主权事业部制事业部制57首席执行官首席执行官首席执行官首席执行官CEOCEO总裁办总裁办总裁办总裁办HRHRHRHR总部总部总部总部企管总部企管总部企管总部企管总部财务总部财务总部财务总部财务总部事事事事业业业业部部部部A A A A事事事事业业业业部部部部B B B B事事事事业业业业部部部部C C C C事事事事业业业业部部部部D D D D事
39、事事事业业业业部部部部E E E E事事事事业业业业部部部部F F F F事事事事业业业业部部部部G G G G事业部制举例事业部制举例584、组织结构的类型4、组织结构的类型?立体的多维组织是矩阵结构的进一步发展,是适应新形势要求产生的一种新的管理组织形式.它是在一个企业的组织机构中包括三四个方面的管理机构,使企业能够更好地协调,更易发挥效率.?立体的多维组织是矩阵结构的进一步发展,是适应新形势要求产生的一种新的管理组织形式.它是在一个企业的组织机构中包括三四个方面的管理机构,使企业能够更好地协调,更易发挥效率.二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与
40、组织设计594、组织结构的类型4、组织结构的类型?立体的多维组织其结构一般分三种:A 产品利润中心：按产品划分的事业部；B 专业成本中心：按职能(市场研究 生产 调查技术 管理)划分的专业参谋机构；C 地区利润中心：按地区划分的管理机构。?立体的多维组织其结构一般分三种:A 产品利润中心：按产品划分的事业部；B 专业成本中心：按职能(市场研究 生产 调查技术 管理)划分的专业参谋机构；C 地区利润中心：按地区划分的管理机构。二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计60产品事业委员会产品事业委员会?立体的多维组织?立体的多维组织亚洲亚洲欧洲欧洲美洲
41、美洲地区利润中心地区利润中心事业成本中心事业成本中心事业部事业部 1事业部事业部 2事业部事业部 3产品事业利润中心产品事业利润中心调研策划调研策划专业参谋机构专业参谋机构成本中心成本中心技术开发技术开发生产加工生产加工企业管理企业管理市场营销市场营销二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计615、划分部门的方法?根据活动的5、划分部门的方法?根据活动的职能职能进行划分?根据进行划分?根据产品类型产品类型进行划分?根据进行划分?根据地域地域进行划分?根据生产进行划分?根据生产流程流程进行划分?根据进行划分?根据顾客的类型顾客的类型进行划分?两个倾
42、向：进行划分?两个倾向：以顾客为基础以顾客为基础进行部门化进行部门化固化的职能性部门被固化的职能性部门被工作团队工作团队所替代所替代二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计部门部门职能职能产品类型产品类型地域地域流程流程顾客的类型顾客的类型626、管理幅度和层次（1）管理幅度和层次的关系?管理幅度和管理层次的关系非常密切6、管理幅度和层次（1）管理幅度和层次的关系?管理幅度和管理层次的关系非常密切具有反比例的数量关系，管理幅度增大，组织层次就会减少；具有反比例的数量关系，管理幅度增大，组织层次就会减少；管理幅度与管理层次之间相互制约，其中管理幅度
43、起主导作用，决定着管理层次；?管理幅度具有限性管理幅度与管理层次之间相互制约，其中管理幅度起主导作用，决定着管理层次；?管理幅度具有限性任何管理的知识、经验、能力、精力都是有限的，因而其能够管理的下属人员的数量是有限的；任何管理的知识、经验、能力、精力都是有限的，因而其能够管理的下属人员的数量是有限的；二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计63（1）管理幅度和层次的关系?管理幅度的有限性（1）管理幅度和层次的关系?管理幅度的有限性下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制；下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制；管理幅度
44、制约管理层次的同时，管理层次也对管理幅度产生制约作用。（2）管理幅度的设计?古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为管理者不能无限制增加下属人数。管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对管理幅度产生制约作用。（2）管理幅度的设计?古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为管理者不能无限制增加下属人数。讨论：管理幅度的决定因素是什么？讨论：管理幅度的决定因素是什么？二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计64案例分析：案例分析：某企业组织架构（见图）某企业组织架构（见图）某公司现有员工80人，年营业额5000万元，因业务发展很快，提拔了三位副总，重新设计
45、了组织结构，如挂图1。但在部门设置、权限划分等方面存在问题，请提出问题、陈述理由并拟出修正意见。某公司现有员工80人，年营业额5000万元，因业务发展很快，提拔了三位副总，重新设计了组织结构，如挂图1。但在部门设置、权限划分等方面存在问题，请提出问题、陈述理由并拟出修正意见。二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计65董事会董事会董事会董事会总经理总经理总经理总经理财财财财务务务务部部部部电电电电脑脑脑脑技技技技术术术术部部部部信信信信息息息息中中中中心心心心营营营营销销销销策策策策划划划划部部部部研研研研发发发发中中中中心心心心生生生生产产产产
46、部部部部市市市市场场场场拓拓拓拓展展展展部部部部营营营营销销销销业业业业务务务务部部部部总总总总经经经经理理理理办办办办人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总某企业组织架构某企业组织架构66三、岗位分析三、岗位分析1.为什么需要岗位分析？2.岗位分析要解决的重要问题3.岗位分析搜集的几类信息4.常用的岗位分析方法1.为什么需要岗位分析？2.岗位分析要解决的重要问题3.岗位分析搜集的几类信息4.常用的岗位分析方法671、WHY?将员工与商业策略/决策联系在一起市场环境/公司决策/政策市场环境/公司决
47、策/政策与我的关系?与我的关系?真不错！真不错！.但并不理解自己的行为能对公司产生哪些影响.但并不理解自己的行为能对公司产生哪些影响?68任职者角度任职者角度管理者角度管理者角度可能的情况可能的情况-对岗位的理解对岗位的理解69公司的要求Expected role個人的理解Perceived role雙方同意Accepted role分配工作責任Allocation of responsibilities任務澄清Role clarification 溝通Communication承諾，答應負責Commitment職位的要求Position Requirements招聘形象Recruitment
48、 Profile人力資源基本工具Basic Tool of Human Resources Management工作分析的作用工作分析的作用70任职者角度任职者角度POSITION HOLDERVIEW OF POSITION管理者角度管理者角度工作分析的效果：一致认同工作分析的效果：一致认同71人力资源管理的基本工具人力资源管理的基本工具岗位说明岗位说明Allocation of responsibilities 责任分配责任分配Role clarification 责任说明责任说明Objectives setting 目标确定目标确定Performance contract 绩效考核绩效考
49、核Position evaluation 岗位评估岗位评估Compensation structure 薪酬结构薪酬结构Position requirements 岗位要求岗位要求Incumbent profile 员工形象员工形象ORGANIZATION 机构机构RECRUITMENT 招聘招聘TRAINING 培训培训PROMOTION 晋升晋升REWARD 奖励奖励PERFORMANCE 绩效管理绩效管理MANAGEMENT722、岗位分析的用途、岗位分析的用途1、招聘甄选、招聘甄选2、挑选标准、挑选标准3、挑选方法、挑选方法4、培训开发、培训开发5、培训需求、培训需求6、培训内容、培训
50、内容7、培训评价、培训评价8、绩效评估、绩效评估9、判断标准、判断标准10、评估方法、评估方法11、绩效期望、绩效期望12、确定报酬、确定报酬13、判断价值、判断价值14、薪金调节、薪金调节15、绩效改进、绩效改进16、绩效标准、绩效标准17、员工惩戒、员工惩戒18、划分职责、划分职责19、员工申诉、员工申诉20、安全健康、安全健康21、身体条件、身体条件22、危险来源、危险来源73资源步骤达到资源步骤达到1 由主管上级或通过访谈书写岗位说明由主管上级或通过访谈书写岗位说明3 保证管理层与任职者的认可和接受保证管理层与任职者的认可和接受2.分析，审核沟通以控制质量分析，审核沟通以控制质量组织结