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1、行动学习促动师经典促动技术汇总 “对话”这个看上去很平凡的词很值得深思。佛陀已经花了他生命的很多时间沉思并著述有关对话的问题，而这是人类生存唯一有价值的方面 对话能力是一个人成长过程中最重要的方面之一。一个社会一旦失去对话的能力，就只会剩下各种不协调的声音彼此较劲，互辩输赢。不仅彼此的交流无法深入，也找不出超越本位看法与私利的深层意义。这时候似乎可以提出合理的质疑：是否因为我们丧失了与彼此对话的能力，而无法从更大的生命共同体的角度一起思考，导致了我们现今面对的种种深层问题、陷入僵局，与丧失对彼此的尊重和关心。彼得.圣吉领导力反思对话的意义 一个人人畅所欲言，充分表达自己意见、自由交换看法、以多
2、元观点创造性地探讨、研究问题的过程。团队在相互倾听与接纳的过程中实现隐性知识的外化与融合，个人超越自身得到更高的理解。指为使自己或他人免于说真话而受窘或感到威胁而形成的一种人的本能习性。表现为“说实话的恐惧”或者“坚持己见的保护壳”。ABCX 小练习：概念区分 小组讨论中可能出现的问题受彼此思维方式干扰，议题难以集中；摄于权威不敢充分发表意见，特别是反对的意见；为维护集体的团结和统一放弃自己的意见，甚至放弃自己的独立思考；为顾及彼此的面子，思想不见面不交锋；由于不能批评，集体不能进行正常有效的反思，不能从自己的经历中学习。深度汇谈三个基本条件悬挂思维假定视彼此为学习伙伴促动师的参与 深度汇谈的
3、关键内容（谈什么）过程（如何谈）讨论的主题 工作任务 要解决的问题 要做的决策 会议日程里的各项主题 要确定的目标 汇谈方法和流程 参加者之间的关系维护 汇谈工具的采用 汇谈规则 团队动力 团队氛围提问的技术对参与者的关注 什么是聚焦式会话法（也叫ORID深度汇谈）聚焦式会话法引导人们经历一种开放式、聚焦的“发现对话”，经过一定的反思阶段，帮助人们一起思考；通过提出“四层级”系列问题让与会者回答，这些问题的答案把人们 从话题的表象带入他们工作和生活的深层含义里 。决策与结论对经验的感受与反应客观事实与数据解读事件 闯红灯的思考过程出粗车司机踩加速器时，看到前方的黄灯（事实），他喊“讨厌”（情绪
4、）。他在心里快速估算在红灯亮起来前通过十字路口的机会（理解），根据估算她才做刹车，车间叫一声突然停了下来（决定）ORID不同层面的汇谈目的唤起个人内在的反应的问题，包括情感、隐藏的想象或与事实的联想关于事实和外部现实的问题挖掘出意义、价值、重要性的问题让人们能够对未来作出决定的问题数据层面Objective体验层面Reflective理解层面Interpretation决定层面Decision 数据OBJECTIVE你看见什么东西？你还记得那些话?发生什么事情？哪些字或词吸引你注意?主要的内容有哪些?还有其他什么吸引你的注意?体验REFLECTIVE你感觉怎么样？对哪儿感到吃惊？对哪儿感到愉快
5、？哪些方面感到吃力？你最喜欢/最不喜欢哪些地方?你还想到什么其他情景/经验?理解INTERPRETATION这是关于什么的？这一切对我们有何意义？它会怎么影响我们的工作？我们从中学到什么？有那些认识？这对我们来说会带来什么不同?决定DECISION我们的回答是什么？需要作出什么决定？下一步怎么办？如何分工？缺乏各个层面的问题无感觉或经验的决策，称之为“没有激情或主人翁精神”无事实依据的决策，称之为“没有头脑”无分析的决策，称之为“跟着感觉走”无决策，只是一场大讨论，称之为“团队思考”数据层面Objective体验层面Reflective理解层面Interpretation决定层面Decisio
6、n 数据 OBJECTIVE 这些问题从以下的感官所获得：-看到的 -听到的 -触碰到的 -闻到的体验 REFLECTIVE 情绪的反应 他们对某些事情或话语的感觉:例如什么令他们生气、兴奋、好奇、恐惧等等 与过去经验的联想理解 INTERPRETIVE 意义与理解 重要性与价值 过去的相关经验对当下事件的判断决定 DECISION 我们可以做些什么？我们学到了什么？由于这些新的理解，我们将会有什么不同的做法？那些人负责那些事情？时间？开场白欢迎大家目的说明结语省思评估理性目标：想要得到的具体成果这个团队需要学到什么、了解什么、或决定什么？需要产生什么结果？感性目标：希望团队经历的体验对话中团
7、队需要体验到什么？对共同经历的事件反思 ORID深度汇谈案例年度总结数据 OBJECTIVE 过去一年你经历哪些大事件？（巡回走动）我们已经做了哪些大项目？哪些小项目？你记得别的哪些事件？重要对话、讨论、或做出的决定？有没有你想多说一点的一事件？体验 REFLECTIVE 描述这一年的动态这对于我们来说像什么？一年中让你最惊奇的是哪件事？什么时候你最受挫折打击？哪些事对你有很大的影响，改变了你的想法或感受的？理解 INTERPRETIVE 我们从进展顺利的事件中学到什么经验？在努力奋斗时期我们学到了什么？当你回顾所有这些时，你怎样评价我们这一年取得的成绩？决定 DECISION 今年的经验和学
8、习收获对我们来年的工作有何影响？我们要做哪些改变？开场白在我们为来年制定计划之前，最好总结一下过去的一年（回顾客观数据，如财务信息、销售服务统计、顾客和职员信息资料）。结语：我们对今年进行了一次很好的回顾。我对我们过去的经历获得了新的认识，相信大家都有同感。我会把这些体会（对话的其他部分）打印出来，让各位传阅。理性目标：总结过去一年的学习收获并运用于来年工作。感性目标：感谢和肯定一年的经历以及群体的学习年度总结董事会、团队、部门、组织或个人对某一阶段的总结优势局限性 让团队轻易和迅速深入讨论阶段。可以用来有效地讨论困难或紧张的问题。可以促发集体意识的发生。用非对抗性的方式使小组讨论重要议题。让
9、对话主题具有清晰及战略性的内容。它不一定会产生一个共识。只对具体和共同的主题有效。只在短时间内有效-团队的注意力难以超越45分钟。口头表达的方法-没有视觉或行动刺激参与者。要求所有与会者认真留意和倾听所有观点。人的知觉总是用尽可能的简单的方式从整体上去认识外界事物。学习意味着要觉察特定情境中的关键性要素，了解这些要素是如何联系的，识别其中内在的结构。共识是能够使一个团队一起向前的共同认知模式。共识不是不是对所有的细节都取得一致意见。它使参与者，能够表达出个人的观点，在共创中形成新见解和综合意见，再允许他们在此帮助下扩展他们的观点。团队共创又叫卡片法；是一套有架构的体验活动；大家围桌坐一圈使用告
10、示贴或者小纸片，把相似的卡片聚在一起。通过这个过程，提供视觉线索，提高人们觉察各种意义模式的能力。什么是团队共创法（Consensus Workshop Method）它让人们看到自己想法与别人想法的关系，打开见识。回避争论和辩护。它让人们尊敬并理解彼此的观点和体验。?主题介绍头脑风暴排列组合行动模型提炼中心词 团队共创法实施步骤1.物料准备：环境、共创工具的准备2.背景介绍：设置背景范围、参与成员、准备开场白。3.焦点澄清：对会议讨论主题达成共识。4.个人头脑风暴：个人独立思考主题。5.小组头脑风暴：小组分享交流达成共识，提交卡片。6.组织分群：按观点相近的进行分类。7.群组命名：为每列卡片
11、提炼关键词。8.赋予意义：思考关键词与主题的逻辑关系。9.制定行动方案 有一大面墙的房间A4纸、A5纸（便利贴）彩笔美纹纸1.邀请：2.焦点：3.背景：4.共识：5.讲解：邀请小组参加对话。读出对话的焦点问题。说明对话的原因、和小组成员有什么关系、为什么马上需要进行这次对话。确认参与者的理解，澄清主题。会议纪律、角色分工和讨论规则。欢迎大家参加这次的主题研讨。希望通过每个人在团队共创过程中的积极参与，使我们可以从更多的角度去思考今天的主题，并有效达成共识。（简单欢迎）这次我们研讨会的主题是“如何？”（大声念出）关于这个主题我们现在的情况是，如果我们不立刻解决这个问题则影响到（促动师简单介绍，也
12、可以找问题提出者分享）在想解决方法前，我们首先要对今天要解决的问题有共同的理解。接下来问大家几个问题.（参考后页问题）开场白话术邀请焦点问题背景说明共识预防反对规则讲解结束语邀请小组参加对话欢迎大家参加这次的主题研讨。希望通过每个人在团队共创过程中的积极参与，使我们可以从更多的角度去思考今天的主题，并有效达成共识（邀请）说明这次共创的原因、和小组成员有什么关系、为什么马上需要进行这次对话这次我们研讨会的主题是（焦点问题）关于这个主题我们现在的情况是，如果我们不立刻解决这个问题则影响到（背景）确认参与者的理解，澄清主题。关于这个问题大家是否有不清晰的地方？问题中的概念谁来给我们解释一下？有没有不
13、一样的理解（共识）事先堵住反对对话的理由相信对这个主题大家有很多不一样的角度，将来我们可以再找时间去研讨，今天我们先把主题集中在这个问题上。（预防反对）会议流程、纪律、角色分工的讲解为了让研讨高效地进行，我们讨论应遵循的原则是我的角色是你们的角色是（订立会议纪律/角色与分工）感谢参与，确认成果，推动行动落地保证重点问题是明确、具体的问题；有20个以上答案的问题都可以是主题；通常以“什么”和“如何”的开放式的问题开始；清楚地将焦点问题写在墙面的左上角，保证整个会议中可视；要对焦点问题进行澄清，不要使用缩写。1.把焦点问题写出来，并用鲜艳的颜色强调问题的关键词；2.贴在墙面最左边的高处，保证在整个
14、会议中是可视。注意：为主题页绘制花边或涂鸦，激发创新及发散思维。思维快的稍等思维慢的；讨论求深不求快；请勿“一言堂”；尊重原创；写切实可行的；这不是一个游戏！4.个人头脑风暴 个人独立进行思考，记录在便利贴或A5纸 一张卡片只能写一条能回答焦点问题的具体观点 卡片打横写，字体清晰足够大占满整个页面 每张卡片字数限6个字以上，20个字以下。每人头脑风暴限定张数，大概4-6张；注意：促动师大概控制收集上来的卡片数量控制在25-40张内。强调影响圈与关注圈的策略对行动的区别。5.小组头脑风暴 以小组为单位，每人分享各自观点与想法 小组共同选出对焦点问题最重要、最关键的观点（最佳想法）交给促动师注意：
15、可以选出1-2张核心卡片 6.组织分类（群）促动师带领下对第一轮收集的卡片（最佳想法）做分类参与则自行把手上剩下的卡片做分类处理单独成列“孤儿”的卡片 重新检核每一列卡片，把归错列的调整好控制列数在4-7列范围内处理“孤儿”：1、归入其他列；2、从其他列中找到同类；3、如与焦点问题相关度不大可暂时搁置，如果公认是个好想法，则全体参与人员再补充一条类似的与其归在一列。7.群组命名从最长一列依次开始提炼关键词关键词不超过6个字，且不可以和该列任何一张完全一样关键词记录在当列最上方的卡片上，用画框以做区分所有列提炼完后，促动师结合焦点问题念一遍成果，加深认识注意：促动师要留心现场的声音，收集参与者对
16、关键词的意见。同时要观察参与者的表现，确保每位人员的参与。出现分歧时，要探询观点背后的想法，不要急于投票决策。8.赋予意义观察关键词，思考可以表达关键词关系的结构共同讨论各张关键词在靶心图的位置摆放促动师总结整体讨论成果结构化有三种方法：1、按重要/紧急程度进行排序；2、用逻辑架构来展示；3、用图形化来比喻。针对靶心图的解释（核心、基石、牵引、翅膀）。行动策略的结构化表现重要性紧急性关键词关键词关键词关键词关键词关键词关键词 关键词关键词 关键词关键词按逻辑结构进行排序按重要/紧急程度进行排序关键词关键词关键词关键词关键词按图形进行排序 9.制定行动方案 针对关键词制定行动方案 行动方案包括具
17、体目标、所需资源以及行动步骤及时间注意：可根据执行时间和人力资源来确定方案数。行动步骤何时开始何时完成衡量成功标准（指标类的衡量数据或方法）需要支持（人、财、物）第一负责人 团队共创过滤器定位原则影响圈原则快速获胜原则打破传统问题修正式管理模式 自我防卫 僵化思维定势、抗拒心理、挫折感 削弱热情和学习责任。建立相互信任、安全、自由、积极向上的氛围 消除焦虑，降低自我防卫机制 促进深入有效的团体对话、协作、行动、反思与决策。欣赏式探询问题修正式受启发和鼓励受负面信息左右欣赏式探询是降低自我与组织防卫的触发器心理预期与个人发展的增强回路自我防卫与团队协作的增强回路自我认知直接影响其行为及表现。要想
18、实现好的结果，就要学会真心欣赏，建立积极的自我认知，释放人性的潜能。建立相互信任、安全、自由、积极向上的氛围，大大消除焦虑，降低自我防卫机制，促进深入有效的团体对话、协作、行动、反思与决策。修正问题式与欣赏式管理模式的区别产生识别产生识别问题的需问题的需求求分析原因分析原因分析和确分析和确定可能的定可能的解决方案解决方案制定行动制定行动计划（治计划（治疗）疗）欣赏和珍欣赏和珍视现有最视现有最美好的事美好的事物物预想可能预想可能出现的景出现的景象象对应有状对应有状态的对话态的对话基本假设：基本假设：组织是解决一个个待解决问题的过程组织是解决一个个待解决问题的过程基本假设：基本假设：组织是值得大家
19、深情投入的神奇之旅组织是值得大家深情投入的神奇之旅欣赏式探询欣赏式探询(Appreciative Inquiry)，就是搜寻组织内以及其他相关群体世界中优势、最好、最美的一面，由此实现个人与群体、成员与组织的共同发展。优势好的一面美的一面欣赏式探询的价值与意义欣赏式探询对个人对组织欣赏式探询4D循环发现ISCOVERY搜寻组织优势、最佳实践、成功要素梦想DREAM设定积极、清晰、以结果为导向的共同愿景图像设计DESIGN厘清目标实现的各种条件，构建理想化组织，提出各种建议。实现destiny制定行动共识与计划，促使积极行动和改善绩效的动力。欣赏式探询的操作流程选择乐观的主题紧贴战略促进团队学习
20、分享知识经验关联任务与行动组建团队：与主题相关的部门与个人就公司巅峰状态进行访谈从寻找问题与不足转向探询乐观话题选题的程序好主题的特点 第一步：发现DISCOVERY1.发现过去与现在最成功的要素及优势；2.揭示个人团队的巅峰体验；3.探询人们珍视的事物、希望、梦想、意义；引导发现的问题工作中，你感觉最为投入的是什么时候？为你所在的组织赋予活力及生命，并使其处于最佳状态的核心要素 是什么？你最珍视的组织的特点是什么？第二步：梦想DREAM创新创造清晰结果导向的愿景引导员工从现状转向美好的未来，提升想像力，探讨组织在整合各种优势及能量之后所能展现出的动人景象。将愿景具体化，叙事化尽量将未来描绘得
21、更清晰，战略思路就会呈现在大家面前。这实际是一种信念、生活态度、价值取向。共同聆听并分享美好未来强化追逐梦想的行动力 引导梦想分享的问题与话术对于理想的未来及目标，我们心中的期待是怎样呢？假设今晚当我们进入梦乡，奇迹会发生，所有我们对所期待的美好愿望都会实现然后我们醒来，你会看到哪些差异？绘图+梦想剧场（表演）基于在梦想墙上的图画，为我们的未来及目标编制一个美好的未来的故事，这个故事的表现形式可以是：梦想剧场 第三步：设计DESIGN设计所期待的美好未来应根植于过去巅峰时刻成功的因素与优势；打破固有思维，充分创新。美好未来过去巅峰创 新 之 路运用优势承前启后进行方案设计通过回顾过去成功的经历
22、，发现个人及组织优势将这些绘制成一幅美丽的图画。为了实现梦想，根据其优势重新设计我们的方案？优势1优势2优势3优势4 优势5优势6优势7优势8优势1优势2优势3优势4优势5优势6团队共创如何达成未来之路？头脑风暴每人写5个策略；（策略方向参照幸福平衡轮，重点关注得分较低的维度）胶面朝下，写得尽量大，一张纸写一个策略。排列组合将策略卡片交给促动师；由促动师带领团队将策略卡片做分类控制列数在4-7列范围内提炼中心词关键词卡片用画框做区分从最长一列依次开始提炼关键词；关键词为动宾结构，不超过行动模型厘清行动策略之间的逻辑关系；用结构图进行展示。第四步：实现DESTINY（行动计划）20世纪90年代，
23、美国CL管理咨询公司的朱尼塔布朗博士和她的合作者大卫伊萨克斯创造了一种新的会议形式。在咖啡屋内提出讨论主题、串桌谈话、写写画画、分享经验。这种形式打破了僵化的会议形式和沉闷的组织氛围，为参与者注入了全新的活力，成为激发组织创新能力的极佳工具。激发团队创造力的会议形式世界咖啡v创造集体智慧的汇谈方法v让背景各异、观念不一，甚至素不相识的人围坐在一起，进行心无障碍的轻松交流和畅谈，让深藏的思想碰撞出火花，形成集体的智慧世界咖啡五步法制作精美邀请函，选择共性的主题，吸引参与者兴趣；充分的光线，优美的景观；舒缓的音乐，惬意的茶点；温馨、犹如置身咖啡馆的汇谈小组及环境设计。所有想法均有效 所有信息都写在
24、白纸上 互相聆听对方所有的观点遵守时间限定探寻共识和行动承认差异和问题，而非“处理过的”走动交流涂鸦分享思想与经验倾听理解连结各种想法将不同的观点和假设当作礼物享受讨论 笔记，总结主要观点 用画图帮助把有趣的想法反映出来 用“点子群”让参与者自愿将观点和思想放在相近组中，便于人们发现有联系的点 设定时间反思 鼓励参与与贡献 向新员简述上轮讨论要点 提醒相互倾听 确保使终围绕“中心问题”适当使用“讲话棒”对内容进行联结、分类、整理 在汇谈结束后向参与者进行汇报呈现 放下批评，欣赏、聆听及观察他人的想法 让想法写入海报纸中。第1轮搅拌伴侣15分钟 第2轮智慧流动15分钟结尾整理、汇报10+20分钟
25、第3轮智慧流动15分钟顺时针换组 除桌长外，每个小组抽一定数量的成员到下一组平均数换组 除桌长外，按组数平均分配该组成员至各个小组随机换组 除桌长外，小组成员自由去到各自感兴趣的小组张贴世界咖啡成果，共享智慧结晶成果进行汇集，形成精彩的图文展示 “开放空间”工作坊简介开放空间是：一个“人们可以有效讨论，以解决错综复杂、暗藏冲突或有实际冲突、且亟需立即处理的议题，并触动组织变革”的过程。一个“开展领导能力、扩展团队对行动的承诺以及责任感”的方法。一个“计划、交流、信息搜集与分享”的过程。一个激发创造力与热忱的途径，让人们如在中场休息时热烈交流般地全心参与；让人们有如参加一场充电营后那样的精力充沛
26、；能够产生具体可行的行动方案。开放空间工作坊 一种非线性的会议模式，在组织中激发高绩效和高创新力，并能捕捉到“灵光乍现”的时刻，与团队成员（指一群有共同兴趣与专业能力的人们）挽起袖子将其变成创新的成果。什么是开放空间开放空间是一种卓有成效的动态的、开放和自由的会议模式；提倡参与者聚焦讨论其感兴趣的关键话题；给予参与者超乎想象的研讨空间。在很少的规则辅助下，在没有边际、权位高低的“圆形”空间及没有时间约束的环境下，应用民主参与的方式，发挥团队的灵感创意，组建关键话题小组并制定行动计划的过程。开放空间：引发热情与责任的团队促动技术开放空间使用场景沟通氛围：“圆形”空间创造没有头尾，没有身份高低、没
27、有边际、面对面相处，创造沟通的氛围。民主自发：是每个人都能选择和参与感兴趣的主题或话题，或成为话题的相关负责人。团队自治：最少的既定结构和内容、及规则，让团队自我管理和组织进程。办事作风的转变：突破“集人之力”的传统思维，向“集人之智”思维做突破和转变。知识管理：专题小组讨论的每一步都有记录和评估，参与者对讨论议题（内容、方法、策略上）所负的责任感，对参与严谨认真。学习型组织：有效讨论解决错综复杂、暗藏冲突或有实际冲突、且亟需立即处理的议题，触动组织变革。开放空间开放空间的作用 开放空间流程开圆发起主题走动讨论汇谈整合制定计划闭圆开放空间的操作步骤第一步：参与人员就座好后，会议发起人致欢迎辞；
28、第二步：会议主持人介绍主题背景、讨论日程以及讨论规则；第三步：参与人员思考主题下所关心的小主题，走到圆中心拿取主题纸以及笔，一张主题纸只写一个小主题；第四步：小主题所有人（问题所有人）向所有人做自我介绍及小主题介绍；第五步：主持人协助各小主题所有人安排好讨论时间和地点，重复的主题进行合并，最后完成场地/时间矩阵图；开放空间的操作步骤（续）第六步：邀请大家相聚在他们感兴趣的主题前。大家就这个主题进行讨论，并把意见记录在这个主题的白板纸上。第七步：鼓励大家在各主题走动，浏览其他的主题的讨论内容，补充想法和评语。这个过程可以一直重复下去，直到每张白板纸上都写上了不少想法和评语。第八步：小主题所有人将
29、这些想法和评语进行归类整理，向全体人员进行汇报。第九步：召集对小主题感兴趣的参与者组成行动小组，制定下一步行动计划。第一步：开圆（促动准备）时间安排 视目的而定 3个时间段（1段紧凑的讨论；2段记录结果；3段排定议题的先后顺序，整合相关议题，创造行动计划）空间布置 会议室：容纳所有参与者坐着围成若干个同心圆 讨论区域分组 房间墙腾空，没有有门、帘、窗和挂图）墙边、圆周上预留通道，圆中心净空 设置咖啡茶点与电脑会议用品 胶带、麦克笔、简报架或指定的墙面、便利贴、电脑几台开放空间检查表促动师准备 创造与张贴标示 管理行为与期待：讲解四大规则，一项法则与流程 开放空间座位图座椅通道咖啡茶点电脑讨论区
30、域分组通道图示说明：图为AACTP国际注册行动学习促动认证的开放空间工作坊现场开放空间的场地布置宽敞的空间座椅围成一个圆（不设桌子）让墙边容易进出圆周上预留三、四个进出圆的通道圆中心放上空白主题纸和彩笔四周的墙划分出几个独立讨论空间，分别标上ABC编号每个讨论空间张贴上2-3张的空白大白纸四大规则提醒在场的团队，达到成效的重点，并不是聚集所有员工并且董事长在场；基本条件是想要做点事情的人存在；只要出席，就表示对这议题的关心在场的人都是最适当的人人们在现场去除所有预设立场，不再去考虑早知道就如何、应该是怎样、或者必须是如何的想法。当下发生的事，就是该面对的议题。发生的都是该发生的不管何时开始都是
31、最适当的时间.让大家知道真正的成效和创意产生时根本没有特定的时间，应该发生的时间就会发生。不要浪费时间，做你该做的事情，做完了，就开始进行其他有用的事情。该结束就结束该开始的时候就开始 双脚法则双脚法则任何时间你发现自己没有在学习或者没有提供贡献，那么移动两只脚，到你喜欢的地方去。这可能是加入另一个小组，甚至到外面晒晒太阳。无论如何，就是不要坐在那无聊难过。第二步：发起主题每个人都可以发起与大主题相关的业务、管理等主题，邀请发起者写在A4纸上对所有问题进行归纳、合并及排序请问题发起人做主题背景说明（包括背景、现状、目标、差距、衡量成功的标准等）制作主题海报、召集讨论、挖掘参者智慧、记录整理讨论
32、成果使之结构化、形象化，成果汇报。第三步：走动讨论 第四步：汇谈整合开放空间的汇谈成效来自于对汇谈内容的整理并形成行动计划。其关键在于问题主人在汇谈过程中，对智慧的贡献者进行有效的提问、完整记录、确保步骤清晰，最终选性价比最好的五项对策整理汇报。行动步骤何时开始何时完成衡量成功标准（指标类的衡量数据或方法）需要支持（人、财、物）第一负责人第五步：行动计划图为中交四航局二公司运用开放空间进行培训制度创新工作坊第六步：闭圆 请课题主人分享心得，最后每人一句话总结。复盘的起源围棋中的“复盘”指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。管理中的“复盘”又称“After Actio
33、n Review”，指行动后学习，或行动后反思、事后回顾，是管理实践中应用最广泛的工具之一。企业为什么要做复盘？复盘，就是为了把失败转化为财富，把成功转化为能力强化目标：为了学会量化和跟催进度；避免失误：为了同样的错误不要再犯；复制技巧：为了传承经验和提升能力；发现规律：为了总结规律和固化流程。复盘的原则 复盘的步骤和态度1243 复盘的步骤及内容1243评估结果亮点（与原来目标比）不足（与原来目标比）分析原因成功关键因素（主观/客观）失败关键因素（主观/客观）回顾目标当初的目的（期望的结果）分解的目标（里程碑）总结规律经验和规律（不轻易下结论）行动计划开始执行/停止执行/继续执行而是：重在实
34、事求是（求真）重在内容和找原因（求实）重在改进和提高（求学）重在反思和自我剖析（求内）重在找到本质和规律（求道）复盘的误区与“5求”复盘宗旨不是：自己骗自己，证明自己对流于形式，走过场追究责任，开批判会强调客观，推卸责任简单下结论，刻舟求剑 复盘如何落地人员要求领导者：率先垂范高层带头做复盘指引工作方向过程纠偏中层管理者：承上启下率先学会工具方法分解目标到基层员工创建积极的团队氛围基层基层员工：切实执行实践复盘方法和工具改变行为，养成习惯发动群体智慧，工作创新 复盘如何落地工作要求半年/年度项目实施结束，或者工作战略告一段落，需要进行总复盘；总结教训，固化经验，形成成功的工作模式；事后全面复盘月度/季度项目型工作月度或双月度进行复盘；对工作目标和行动计划，及时进行调整；大事阶段性复盘当日/每周行动结束后及时复盘；制定改进方案并落实；小事及时复盘 复盘会议汇报规则反馈辅导（10分钟）1.评委可以邀请其他团队伙伴提问或回答问题；2.随机抽签全场提问评委打分1.评委打分，3.5分以上（含）为合格；2.下一组同时做好汇报准备；小组汇报（5分钟）共5分钟。时间到响铃3声。每超时1分钟，响铃1声；1、专人记录：包括问题和建议，一周内提交管理部门2、展示风貌：团队登场，成员介绍，标准礼仪动作，口号3、方案汇报：团队成员在汇报人后列队，作为支持力量