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1、组织实施6的关键成功因素 6是利用强大的统计工具与技术，消除过程变异性和减少浪费的一种十分流行的方法。许多公司，如通用电器、摩托罗拉、联合信号、花旗银行、等，都通过实施6取得了巨大的收益。然而，不是所有的公司都取得了同样的成功。迪洛特Deloitte咨询公司的大卫弗兹派曲克David Fitzpatrick通过调研，认为实际情况是：“当前，只有缺乏10%的公司做到了点子上，这将会在一定的时期内，显著地影响收支差额表和股票价格。实际上，6实施是一个复杂而重要的过程，要获得成功，人们必须洞悉6实施的关键成功因素CSF。高层管理者的投入与承诺实施和实践6的人们一致认为：最重要的因素是高层管理者持续的
2、支持和热心。6成功实施要求高层管理者的承诺并提供适宜的资源和培训。经理们将会发现承诺6比拟容易。然而，除了承诺外，更要求管理层投入到创立、管理整个过程系统中，还必须亲自参与到工程中。6必须成为每个人工作的一局部，包括高层管理者和高级经理。价值观和文化的变革6是一种突破性战略，它的引入涉及到公司价值观和文化的改变，也涉及到组织结构和体系架构的根本性变革。任何变革均会被那些受到影响的人视为威胁，在消除威胁前，变革将很难实现。一些在管理变革中取得成功的公司，认为应付变革阻力的最好方法增强和保持沟通、鼓励和教育。有效利用员工反应、科学筹划变革、授权以及鼓励机制都有助于消除或减弱变革阻力。根本要素：跨职
3、能的团队6要求构建跨职能的团队。跨职能团队的价值在于：形成一种所有者意识、更好的沟通、团队工作的价值和对组织的整体观点。培训：为什么和如何启动6在实施6工程中，培训是一个决定性因素。尽早沟通“为什么启动6和“如何启动6十分重要。6培训从最高层管理者开始，按照整个公司的组织层次结构向下展开，存在多个层次的培训。培训课程必须考虑人们参与6应用中的关键作用来提供。经过适当培训的人员，并不意味着只有他们是组织中负责6的人员。要知道，操作人员比任何人更了解其过程，也应该最熟悉过程。6与商务战略、顾客、供给商链接不能把6看作是别的、单独的活动。实施6要求遵从它的全部哲学而不仅仅是利用几个质量改良工具和技术
4、。6工程必须以过程和产品改良为目标，这种改良既对财务目标有影响，也对操作目标有影响。必须明确各个工程和其他活动如何与顾客、过程和竞争力相联系。6应该始于顾客，终于顾客。各个工程应该从确定顾客需求开始。基于减少公司预期的与实际绩效之间的差距，特别是按照交货时间、可靠性和顾客满意度设定工程目标是至关重要的。了解市场、操作、所使用的测量指标以及最大化价值和绩效的创造性，是6方法的核心要素。各个公司需要将其6扩展到公司围墙以外。其中一种方式就是与供给商共享6。这些供给商直接参与了公司制造的提供物。传统的做法是寻找不同的供给商以减少本钱。然而，在实施6时，减少变异性的一种方法是保有少量具有6绩效水平的供
5、给商Pande,2000。此外，在买方卖方关系中，应该考虑双赢行为。理解6的工具和技术在带位培训过程中，员工们学到了三组主要的工具和技术：团队工具、过程工具和领导工具。利用所掌握的知识，员工们能够采用和开展6方法论特别重要。各个组织中的6方法论有所不同，组织必须有能力选择最适于它们使用的方法和技术。在大多数情况下，并不需要先进高级统计技术。有时老7种工具、根本的统计过程控制如趋势图，控制图等和其他统计方法如假设检验、方差分析、试验设计就足够了（Halliday, 2001）。工程管理技能实施6的另一个关键组成局部是工程领导者必须具有根本的工程管理技能。如前所述，在黑带培训方案中，必须教给参加者各种团队工具，其中那么包括工程管理技能。大局部工程之所以失败，是由于缺少管理技能、设立议程、设置和坚持程序、确定会议的作用和责任，或者是不理想的推动行为Eckes, 2000。工程优先顺序与选择由于6是一种工程推动的方式，考虑能为组织提供最大财务收益的工程的优先权至关重要。选择工程的方法在于这些工程与组织的商务目的和具体商务目标联系密切Ingle and Roe, 2001。哈利和斯科路德（2000提出可以自上而下或自下而上地选择工程，同时提出以下可能的工程准那么:DPMO、净本钱节省额、不良质量本钱COPQ、产量、循环周期、顾客满意度、内部绩效等。