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1、企业如何进行有效的企业如何进行有效的绩效评估绩效评估第1页，本讲稿共39页标杆瞄准（标杆瞄准（Benchmarking）的原则）的原则“我们之所以需要进行标杆瞄准，我们之所以需要进行标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位是可以借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往置，以及我们要从这个位置往哪里去。哪里去。”第2页，本讲稿共39页面向外界的标杆瞄准面向外界的标杆瞄准l即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。l可以分为两种：可以分为两种：宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门；窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、经营理念等方面有较多相似之处
2、的同行业竞争对手当中；第3页，本讲稿共39页面向外界的标杆瞄准面向外界的标杆瞄准l对自我对自我 发展态势的系统审视发展态势的系统审视l找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做到的到的l关注其他组织或部门的创新与突破之处关注其他组织或部门的创新与突破之处 l把学习到的知识与心得应用于本组织或部门把学习到的知识与心得应用于本组织或部门l结果是要在组织或部门内引起实质的改进结果是要在组织或部门内引起实质的改进l这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的第4页，本讲稿共39页标杆瞄准的方法标杆瞄准的方法确定范围识别出
3、最优运营准备采集 数据进行试点访问数据分析 学习心得汇总报告知识共享与交流在本企业的实际应用第5页，本讲稿共39页差旅费用管理的最佳实践研究差旅费用管理的最佳实践研究l与一个或少数几个旅行社与一个或少数几个旅行社长期合作期合作l整个公司共同来整个公司共同来积累价格累价格优惠惠l计算机管理系算机管理系统自自动生成差旅生成差旅费用凭用凭单，进行行严格的格的费用用监控控l与航空公司、旅与航空公司、旅馆、出租、出租车公司商公司商议折扣折扣办法法示例示例有以下发现：有以下发现：第6页，本讲稿共39页面向内部的绩效评估面向内部的绩效评估l追踪各目标的实现程度与进度追踪各目标的实现程度与进度第7页，本讲稿共
4、39页l我们是否满足了客户的期望？我们所提供的服务是我们是否满足了客户的期望？我们所提供的服务是否令客户满意？否令客户满意？l我们的工作流程是否富有效率同时不忘节约？我们的工作流程是否富有效率同时不忘节约？l我们的工作环境是否激发员工不断进取？我们的工作环境是否激发员工不断进取？l我们是否借助了信息技术来提高工作质量，拓展工我们是否借助了信息技术来提高工作质量，拓展工作潜力？作潜力？面向内部的绩效评估面向内部的绩效评估第8页，本讲稿共39页各职能绩效的评估各职能绩效的评估l在一个组织单元或一个工在一个组织单元或一个工作小组中进行，关注事务作小组中进行，关注事务处理以及子流程处理以及子流程l示例
5、：l采购：各单元的年度采购费用各单元的年度采购费用l接收：各单元接收的货物数量l付款：处理单据平均需要的工作时间第9页，本讲稿共39页流程的定义流程的定义 是一组相互关联的活动的集合，接受某种是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。输入，并经过转化，产生某种输出。InputOutput第10页，本讲稿共39页部门部门-流程关系图流程关系图InputOutput部部 门门 I部部 门门 II部部 门门 III部部 门门 IV部部 门门 VProcess流程绩效的评估需要部门间的协作第11页，本讲稿共39页流程绩效的评估流程绩效的评估l要跨越部门界限来进要跨越部门界限来
6、进行行示例：l采购流程-包括需求的产生、包括需求的产生、申购、下订单、接收、入库、申购、下订单、接收、入库、付款等等。付款等等。l可以使用的指标有：成本、时成本、时间、质量等等。间、质量等等。第12页，本讲稿共39页把流程视作穿越部门的一系列步骤把流程视作穿越部门的一系列步骤填写申购请求提交给部门经理核准提交给采购部门登录至采购屏幕流程的描述流程的描述第13页，本讲稿共39页l按发生顺序排列的各活动；l各活动的触发点；l决策点；l障碍与阻力；l信息的流动等等。流程描述中应包括的主要元素流程描述中应包括的主要元素第14页，本讲稿共39页活动增值性分析活动增值性分析l非增值如果前项活动做适当变动，
7、此项活动是可以消除的；可以用自动化手段完成；此项活动的消除对最终产出没有影响。l增值此项活动是最终客户需要的最终用户愿意为这项活动付费第15页，本讲稿共39页非增值活动示例非增值活动示例l-对客户投诉的响应对客户投诉的响应l-纠错纠错l-校对校对l-调节调节l-审核审核l-检查检查l-逐层报批逐层报批l-冗余的文档冗余的文档l-冗余的数据输入冗余的数据输入l-无必要的重复劳动无必要的重复劳动第16页，本讲稿共39页评估指标示例评估指标示例第17页，本讲稿共39页l财务比率部门预算、开销占到整个组织的百分比净利润、毛利率l资产负债表资金的来源和使用 l成本会计按人头的成本摊销按事务的成本摊销按产
8、品/服务的成本摊销财务指标财务指标第18页，本讲稿共39页公司发展指标公司发展指标l某段时间内，客户对某种产品/服务的需求增长率l实际提供的产品/服务增长率l与替代品供应商的增长速率进行比较第19页，本讲稿共39页满意度指标满意度指标l客户满意度对接受本公司服务的客户进行调查l员工/管理层满意度对员工以及管理层的满意度进行调查第20页，本讲稿共39页l评估客户对产品/服务的满意程度定期访谈、不定期抽样调查客户抱怨跟踪l评估员工/管理层对工作环境的满意程度定期访谈l领导力l组织结构l文化氛围l决策l回报l培训等等雇员流动量满意度指标满意度指标第21页，本讲稿共39页衡量提供某产品衡量提供某产品/
9、服务过程中各种资源的利用效率：服务过程中各种资源的利用效率：每人每月提供服务次数热线服务中心员工每人处理的电话数量 付款部门员工每人经手的发票数量 效率指标效率指标第22页，本讲稿共39页l信誉：一个组织对所做承一个组织对所做承诺的履行情况诺的履行情况按期交货及时服务l质量：达到甚至超过达到甚至超过客户期望的程度，并兼客户期望的程度，并兼顾成本要素顾成本要素市场占有率数据工作任务一次性成功完成的比率信誉与质量指标信誉与质量指标第23页，本讲稿共39页l完成一个流程或事务所花完成一个流程或事务所花费的时间费的时间 l最短时间l最长时间l平均时间l等待时间l加工/处理时间周期指标周期指标第24页，
10、本讲稿共39页l浪费-不必要的工作或资源耗费不必要的工作或资源耗费返工成本 纠错耗时审核成本超时成本“浪费浪费”指标指标第25页，本讲稿共39页l灵活性-产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以适应客户和利益相关群体的要求整，以适应客户和利益相关群体的要求l决策时间l实际执行中的灵活性（事先计划/紧急弥补等等l新产品/服务上市速度l产品/服务的模块化程度灵活性指标灵活性指标第26页，本讲稿共39页l人力的利用程度:流程各环节所需的知识与流程各环节所需的知识与技能水平与实际从事该环技能水平与实际从事该环节工作的具体员工现有知节工作的具体员工现
11、有知识与技能水平识与技能水平l信息利用程度 流程各环节所需信息流程各环节所需信息是否可以及时、准确地是否可以及时、准确地得到得到人力与信息有效利用度指标人力与信息有效利用度指标第27页，本讲稿共39页l绝对/相对l直接/间接l面向流程/面向职能部门l决策/执行l客观/主观评估标准的确定要结合工作任务的不同特点评估标准的确定要结合工作任务的不同特点第28页，本讲稿共39页评估标准的产生框架评估标准的产生框架 战略定位 价值取向 战术目标 评估标准评估标准是对具体的战术目标完成程度的标识，不能太空泛战术目标生成自组织的战略定位与价值取向第29页，本讲稿共39页综合记分卡综合记分卡我们是否我们是否
12、能持续改进，创造价值？能持续改进，创造价值？战略定位战略定位财务视角财务视角 内部经营视角内部经营视角客户视角客户视角创新与学习视角创新与学习视角目标目标评估标准评估标准目标目标评估标准评估标准目标目标评估标准评估标准目标目标评估标准评估标准我们给投资者带来了什么我们给投资者带来了什么?我们必须在哪些方面做到优秀？我们必须在哪些方面做到优秀？客户如何评价我们？客户如何评价我们？来源：Kaplan and Norton第30页，本讲稿共39页示例：服务型组织的记分卡示例：服务型组织的记分卡客户视角客户视角创新与学习视角创新与学习视角财务视角财务视角内部经营视角内部经营视角 响应速度响应速度服务准
13、确率服务准确率服务网络建设程度服务网络建设程度客户联系部门的知识水平与服务态度客户联系部门的知识水平与服务态度人力利用程度人力利用程度服务成本服务成本员工发展情况员工发展情况:参加实践参加实践/培训的机会；培训的机会；内部知识与技术积累内部知识与技术积累员工士气员工士气(访谈访谈/流动率流动率/缺席率缺席率)工作流程的准确性与及时性工作流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率行政管理人员占到的比率第31页，本讲稿共39页l客户视角客户视角l内部运营视角内部运营视角l财务视角财务视角l创新与学习视角创新与学习视角l财务l公司发展l效率l信誉l质量l周期l浪费l灵活性等等从评估指标到综合记分卡
14、的映射从评估指标到综合记分卡的映射第32页，本讲稿共39页评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点l是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息：“什么才是对于我们真正重要的东西”映射出公司的战略使命、定位、目标等等。这才是我们认这才是我们认为重要的东西为重要的东西！第33页，本讲稿共39页l组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点第34页，本讲稿共39页l通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评
15、估体系的存在使得基于事实的管理称为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点第35页，本讲稿共39页l评估体系把目标、个人、活动联系起来。员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工的表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点第36页，本讲稿共39页l从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点第37页，本讲稿共39页有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具最初的推动持续改进跟踪记录工作表现激励与回报纠错与改进预测与防范价值价值高 低时间时间 第38页，本讲稿共39页第39页，本讲稿共39页