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1、Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.集团客户人力资源管控模式研究报告翰威特，翰威特，2010年年2月月2TitleMM/DD/YYYY目录目录集团总部角色与定位集团总部角色与定位集团人力资源管控影响因素集团人力资源管控影响因素集团人力资源管控模式划分集团人力资源管控模式划分集团人力资源管控模式下的授权体系集团人力资源管
2、控模式下的授权体系集团人力资源管控模式下的组织架构集团人力资源管控模式下的组织架构集团人力资源管控模式下的制度体系集团人力资源管控模式下的制度体系集团人力资源管控案例集团人力资源管控案例3TitleMM/DD/YYYY目录目录集团总部角色与定位集团总部角色与定位集团人力资源管控影响因素集团人力资源管控影响因素集团人力资源管控模式划分集团人力资源管控模式划分集团人力资源管控模式下的授权体系集团人力资源管控模式下的授权体系集团人力资源管控模式下的组织架构集团人力资源管控模式下的组织架构集团人力资源管控模式下的制度体系集团人力资源管控模式下的制度体系集团人力资源管控案例集团人力资源管控案例4Titl
3、eMM/DD/YYYY中国企业集团发展是随着经济体制改革的不断深入，从横向经济联中国企业集团发展是随着经济体制改革的不断深入，从横向经济联合逐渐形成的合逐渐形成的1979199020001995横向经济联合阶段横向经济联合阶段随着经济管理体制的初步改革，政府鼓励企业间横向经济联合，出现一批以企业自愿联合为主体的联营公司，如一汽、二汽联营公司企业集团组建阶段企业集团组建阶段政府鼓励在企业联合的基础上，以优势企业为核心，积极探索生产、技术、经营上联合方式，按照公司法要求建立公司治理结构，确定了第一批试点企业集团。企业集团规范发展阶段企业集团规范发展阶段初步建立以资本为联结纽带的企业集团体制，通过兼
4、并重组推动资源优化配置，形成一批有一定规模实力且竞争力较强的企业集团，鼓励深化集团内部改革，提高经营管理水平。目前，中国企业集团发展已经逐步由政府推动为主转向以市场推动为基础，从以工业企业集团为主扩展到金融、科技等国民经济各个领域，从以国有企业集团为主体转变为国有、集体、股份等多种经济形势共存，涌现出一批实力较强的大型企业集团。5TitleMM/DD/YYYY清晰的管控模式设置为集团总部和下属业务单元的管理奠定了坚实清晰的管控模式设置为集团总部和下属业务单元的管理奠定了坚实的基础的基础董事会董事会管理团队管理团队战略规划指导共用行政服务集团集团总部总部业务业务单元单元业务单元A业务单元B业务单
5、元C业务单元D管控管控模式模式企企业业管控模式的确定首先以公司管控模式的确定首先以公司战战略略发发展方向展方向为为依据，依据，归归集集业务单业务单元并元并进进行相行相应应的定位，从的定位，从为业务单为业务单元提升其元提升其竞竞争争优势优势的角度，来确定的角度，来确定总总部的价部的价值值定位和管定位和管控模式，并以此控模式，并以此为为依据形成相依据形成相应应的企的企业职业职能管理能管理组织设计组织设计方案，方案，这这从根本上保从根本上保障了企障了企业业整体整体发发展展战战略的略的实实施和施和贯彻贯彻6TitleMM/DD/YYYY集团在展开关于管控模式分析讨论前首先需要考虑的问题是：集团集团在展
6、开关于管控模式分析讨论前首先需要考虑的问题是：集团总部为什么会存在总部为什么会存在?董事会董事会管理团队管理团队核心职能核心职能共用服务共用服务企业企业总部总部业务业务单元单元市场市场环境环境业务单元业务单元A业务单元业务单元B业务单元业务单元C业务单元业务单元D集团总部的存在价值集团总部的存在价值市场环境市场环境A市场环境市场环境B市场环境市场环境C市场环境市场环境D投资方投资方7TitleMM/DD/YYYY 集团总部的存在价值与作用性质集团总部的存在价值与作用性质创造价值创造价值价值损耗价值损耗l如果总部的管理特点适合其所建立起来的行业组合，那么此组合中的企业个体作用的发挥，及集团整体效
7、应的发挥就能够创造很大的价值l如果总部的管理特点不适合其所建立起来的行业组合，则其企业个体的作用将会受到很大的影响，而整体的效益将为负。集团总部的存在价值集团总部的存在价值l基本价值：基本价值：是公司总部的运作成本应该低于公司总部所创造的价值，即取得了“整体大于部分相加之和”的效果。l理想价值理想价值：是公司总部所存在的净价值，或者整体大于部分之和的部分，应该大于其他的公司。集团总部的作用性质集团总部的作用性质8TitleMM/DD/YYYY集团管控模式界定的本质在于确定集团总部的角色，成功的集团总集团管控模式界定的本质在于确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个企业带来价值的提升部应为整个
8、企业带来价值的提升业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值损耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）贴现现金流）集团总部的影响集团总部的影响集团总部必需确保集团总部必需确保 X(Y+Z)X XZ ZY Y9TitleMM/DD/YYYY企业总部能提供附加价值仅当公司整体的管控特点和影响业务的成企业总部能提供附加价值仅当公司整体的管控特点和影响业务的成功要素相吻合时功要素相吻合时资料来源:Andersen Consulting(from Corporate-Level Strategy:,1995 Goold
9、,Campbell,Alexander)总部的核心能力与子公司需要的适合度成功成功失败失败yesno类型/风格战略发展战略控制财务控制管理重点/总部能力业务组合管理业务单元管理/运作协同效应发挥总部总部从总部来的技能和资源子公司子公司管理或改进子公司所需要的技能和资源定义总部管理定义单个业务关键成功要素环境影响行业(吸引力,机会)影响总部总部“适合度适合度”10TitleMM/DD/YYYY集团总部可通过六个基本的职能来创造价值集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创造方式价值创造方式具体描述具体描述设定战略方向设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略帮助制定业务部门战略；制定绩效考核
10、指标 分配集团内部各项资源明确政策和管理风险明确政策和管理风险建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作集中管理职能集中管理职能管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供“公共事业”型职能发展共享服务建立公司能力建立公司能力发展员工技能；使最佳实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展公司文化发展公司文化 确定和发展公司文化制定和管理公司变革11TitleMM/DD/YYYY集团总部的六个职能可以通过以下四类途径来实现集团总部价值集团总部的六个职能可以通过以下四类途径来实现集团总部价值描述描
11、述例子例子I.I.集团总部的集团总部的举措举措II.II.对成员单位对成员单位的管理的管理III.III.对协同效对协同效应的管理应的管理IV.IV.总部的共享总部的共享职能和服务职能和服务n总部通过改变公司的业务组合来创造价值 n总部鼓励各业务单元的独立发展 n总部鼓励各业务单元的协同效应的创造 n总部提供功能上的领导/协调和有效节省成本的服务 n买/卖业务n内部创造新的业务n通过投资创造新的业务n通过整合或拆分重新定义业务n批准或否决业务部门战略规划 n设定绩效考核指标并积极监测 n审批主要的资产花费n雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 n公司决策程序和架构 n政策和指导方针n内部交易价机制
12、n个人影响力n提供职能上的专业技能n提供更有效的服务开发和供给n协助各业务管理层实施独立的或关联 服务12TitleMM/DD/YYYY集团总部针对不同业务单元应扮演不同的角色，主要有以下四种角集团总部针对不同业务单元应扮演不同的角色，主要有以下四种角色色根据业务单元间的关系和协同效应以及需要总部干预的性质可以选择总部不同的管理模式，而总部不同的管理模式所扮演的角色侧重点有所不同。业务单元评估业务单元评估 集团总部角色定义集团总部角色定义 人员管理人员管理改进项目改进项目跨业务的协作性跨业务的协作性功能指导功能指导共享服务共享服务弱强同一业务系统运营管理战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划
13、战略指导财务方面单独共享技能 共享业务系统相互作用相互作用/整合的程度整合的程度干预控制的决定因素干预控制的决定因素决策制定的重要性机构成熟度业务表现行业动态业务组合组织架构协同绩效规模财务控制财务控制战略设计战略设计战略控制战略控制运营管理运营管理13TitleMM/DD/YYYY集团总部职能的四种总部角色界定的具体描述集团总部职能的四种总部角色界定的具体描述角色角色描述描述财务控制财务控制在投资组合中购买价值未达标准的业务单位，并使之扭亏为盈在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误在价格和实际达到最佳状况之际，售出某些业务战略设计战略设计制定及修正业务单位自行建立的战略主要检
14、讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议战略控制战略控制以优异的功能帮助处于困境的业务单位随时介入协调，以保证协力综效运营管理运营管理提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策14TitleMM/DD/YYYY集团总部四类角色的界定受不同经营管理模式差异性的影响集团总部四类角色的界定受不同经营管理模式差异性的影响 控股形式影响因素企业领导的管理要求多种经营化程度业务的国际化程度业务领域管理的专业化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重企业分权制度财务控制战略设计运营管理纯财务 保留操作高低全球本地高低资产管理商品经营低高分权集权战略控制15Ti
15、tleMM/DD/YYYY四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵不尽相同四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵不尽相同运营管理运营管理战略控制战略控制战略设计战略设计财务控制财务控制I.集团总部的集团总部的举措举措较少基于降低成本，地域扩张进行收购很少出售业务许多收购：基于战略相关性，业务创造较少出售业务较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购较少出售业务持续收购持续出售业务II.对成员单位对成员单位的管理的管理总部制定计划和预算总部经常检测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费共同制定战略计划和目标总部监测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费总部审阅业务部门的战略计
16、划和目标总部监测关键的战略/财务指标从长期的角度来衡量资本花费没有战略规划从上至下制定目标总部严格控制财务指标从短期的角度来衡量资本花费III.对协同效对协同效应的管理应的管理掌控相关界面来保证利用协同效应许多正规的机制来协调(例如,内部交易定价，政策)很高的个人影响力较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力没有关联影响IV.总部的共总部的共享职能和服务享职能和服务很高程度的共享服务位于总部普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应可以位于总部和业务部门共享服务仅用于独特的或很难得到的功能可以位于总部和业务部门没有共享服务16TitleMM/DD/YYYY根据角色定位的不同，集团总部在管理中承担
17、不同功能根据角色定位的不同，集团总部在管理中承担不同功能战略战略投资投资计划预算计划预算业绩监控业绩监控领导开发和实施启动和管理投资项目制定详细的预算计划，并负责其实施，必要时调整预算详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性传达预算指令，监督实施情况监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作审核业务战略，分配业务资源提出/批准收购/撤资在批准前检查战略投资的业务逻辑性制定预算计划，检验预算的执行情况监控计划的实现和主要举措及项目的结果做出主要的收购、投资/撤资决定制定预算限制和现金
18、流目标设定预算达成目标按（利润）底线管理业务战略设计战略设计战略控制战略控制财务控制财务控制运营管理运营管理17TitleMM/DD/YYYY根据角色定位的不同，集团总部在管理中承担不同功能（续）根据角色定位的不同，集团总部在管理中承担不同功能（续）人力资源管理人力资源管理协调协调共享服务共享服务共享技能共享技能解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益提供几乎所有的中央服务制定全面的功能性政策制定和协调重要的人事政策，如毕业生招聘协调单元之间的联系，确保相互支持只要有协同效应或经济效益就提供中央服务对主要的工作建立一致性的策略跟踪最高行政管理人员，听
19、取重要继任议题的意见建立积极主动的气氛在非常情况下再协调以实现战略协同效应只提供独特的和非提供不可的中央服务建立基本的财务及人事政策及流程招聘/解雇无无要求会计上的基本统一性战略设计战略设计战略控制战略控制财务控制财务控制运营管理运营管理18TitleMM/DD/YYYY总部管控职能通过对总部和子公司日常管理职能的清晰划分得到体总部管控职能通过对总部和子公司日常管理职能的清晰划分得到体现现总部总部子公司子公司提供信息提供信息计划计划决策决策执行执行监控监控提供信息提供信息计划计划决策决策执行执行监控监控战略规划战略规划 计划预算计划预算 投资管理投资管理 业绩监控业绩监控 管理规划管理规划 人
20、力资源管理人力资源管理 财务管理财务管理 信息技术管理信息技术管理 品牌公关品牌公关 审计法务审计法务 固定资产管理固定资产管理 安全管理安全管理 19TitleMM/DD/YYYY财务控制型集团财务控制型集团Thermo Electron公司公司公司概况公司概况世界最大的分析仪器制造商整个公司2000年的营业额达22亿美元含23家公司（其中19家上市），所有权从51%到93%不等公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务 沿革沿革1956年，公司成立，主要从事生物医学设备、利用工业废热发电的设备、环境监控设备等与热力学的应用
21、相关的设备制造和服务1967年，公司上市，在场外交易市场首次公开发行1980年，热电子公司在纽约证券交易所挂牌交易1983年，公司首次实施分拆，组建热医疗公司(Thermedics)。自此，热电子公司的管理模式发生转变，集团总部的角色开始从战略控制型向财务控制型转变，将分拆上市视为集团经营的基本准则20TitleMM/DD/YYYY财务控制型集团财务控制型集团Thermo Electron的组织架构的组织架构ThermoElectronThermoTrexThermoFibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekTh
22、ermo电力ThermoBioThermoFibergenThermoLyteThermedicsThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronThermoTrekTrexMedicalThermoLaseThermoTtrraechThermoEurotechThermoRemediation21TitleMM/DD/YYYY财务控制型集团财务控制型集团Thermo Electron集团总部的关键角色及示例集团总部的关键角色及示例特点举例集团总部的集团总部的举措举措集团总部根据市场的变化，持续大量地进行出售子公司股份或收购其他
23、企业的业务自1983年首次实施分拆以来，公司即开始长期从事大量子公司的分拆上市的业务。同时也收购了大量被市场暂时低估的企业，以期在市场对其所在行业看好时高价抛出 对成员单位对成员单位的管理的管理集团对下属子公司不进行战略上的规划，将一般的管理决策权下放给子公司领导层，总部注重财务指标的监测和控制热电子公司通过分拆将有关投资、研究开发和资产收购开支的决策大部分移交给分拆出去的子公司的经理们处理。公司充分进入和利用资本市场，通过资本市场改善资本分配程序，使得子公司经理人员从股东利益最大化出发，减少工作低效率和无效率对协同效应对协同效应的管理的管理各业务单元之间没有关联影响，基本不存在协同效应 热电
24、子公司总部的持续大量的投机收购业务不考虑战略的相关性，各个业务单元之间非常独立，不存在关联影响实际上，货币化激励和非货币化激励的措施已经在热电子公司形成这样一种气氛，即“热电子公司的分支机构相互竞争以希望成为下一个分拆出去的公司”。总部的共享总部的共享职能和服务职能和服务公司总部不提供共享服务 总部在较短的一个时期内会向分拆出去的子公司继续提供法律、财务和管理支持，但是从总体上说集团总部几乎没有什么共享的职能和服务 22TitleMM/DD/YYYY战略设计型案例战略设计型案例HP公司公司公司概况公司概况世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像解决方案与服务的最大供应商之一，产值超过470亿美元
25、产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用的设备到精密仪器以及最先进的特大功率计算机系统技术服务和技术支持的范围从世界级的硬件维护和技术支持到专业服务，包括咨询和外部采购沿革沿革1939年1月1日两位创始戴维帕卡德(DavePackard)和比尔休利特（BillHewlett）创立惠普公司1957年，惠普的目标以书面形式记载。这些目标，和惠普管理风格保持一致，形成惠普模式。DavePackard陈述了一系列企业目标来指导管理决议的确定1968年，部门分权使得决策的制定从总裁转移到负责相关生产线的分部总经理。首次采用组结构，通过联合独立运行部门形成相关的产品组。2000年底，对整个集团的组织结构
26、进行了重大改革，全球、地区和国家的组织结构完全相同，由产品为中心来划分部门，改为以客户为中心来设立组织架构。2001年，惠普与康柏合并，强强联合，实现资源优化配置。23TitleMM/DD/YYYY战略设计型案例战略设计型案例HP的组织架构的组织架构董事长总裁首席执行官总部职能部门金融咨询内部审计地区运营会计公司发展信息技术人力资源财务税务房地产HP实验室喷墨打印机产品激光打印机产品个人系统通讯行业商务业务商业系统互联网企业网络服务企业库存解决方案高能系统网络及应用系统内部软件企业会计系统与技术Verifone喷墨打印机技术家用解决方案办公室解决方案CPG运营全球消费者销售与营销个人激光打印机
27、商用激光打印机打印文件解决方案服务应用和扫描仪商业渠道信息存储商用PC组织家用产品工作站系统商业渠道24TitleMM/DD/YYYY战略设计型案例战略设计型案例HP集团总部的关键角色及示例集团总部的关键角色及示例特点举例集团总部的集团总部的举措举措较少基于战略相关性、技能传递性的投机收购，有时会考虑特殊条件下旨在市场扩张的收购,注重业务发展的平衡性和长期决策收购Trinagy公司，扩展其 OpenView电子化服务管理软件收购竞争对手康柏对成员单位对成员单位的管理的管理总部一般只负责审阅业务部门的战略计划和目标,但在特殊情况下会在一定程度上参与战略计划和目标的制订业绩监控方面，公司总部监测关
28、键的财务指标和战略指标从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费公司总部的领导层经常审阅评估成员单位的业务状况,包括业务部门的战略计划、财务状况以及雇佣任免的情况；在收购康柏公司，成立新惠普之后，惠普公司制定了横跨软、硬件的产品线发展计划和品牌策略，用以指导各成员公司的业务发展。定期发布财务报告，重点考察营业额、运营利润、每股摊薄收益等指标；新惠普成立后，重点监测个人计算机和服务器的市场占有率。为各成员公司创建统一的培训平台,在员工培训方面进行投资。对协同效应对协同效应的管理的管理很少以正规的机制来协调各业务单位的运作，更多的是通过企业文化来驾驭整个管理系统惠普文化常常被人称为HP Way（惠普
29、之道）。HP Way有五个核心价值观总部的共享总部的共享职能和服务职能和服务集团公司的共享服务较少品牌价值的共享通常情况下仅用于独特或很难获得的功能,如职员培训项目等统一产品品牌，并拿掉过去标识上2位惠普创始人的姓名，着力强调惠普传统的创新精神25TitleMM/DD/YYYY战略控制型案例战略控制型案例GE公司公司公司概况公司概况世界上最大的多元化服务及生产性公司，其业务遍及100多个国家，在全球拥有员工近300,000人2002年，GE集团公司总销售收入达1317亿美元，净利润达151亿美元自1999年始，连续六年被金融时报评为全球最受尊敬的公司。在财富杂志的世界500强排名中名列第六。如
30、单独排名，GE有13个业务集团可名列世界500强排行榜沿革沿革1892年，爱迪生通用电气公司与汤姆逊-休斯顿公司合并，成立了通用电气公司(GE)。1900年，科芬建立了GE层级分明的纵向组织结构。总经理之下有业务、会计、生产工程、法律专利等部门，各设副总经理直接向总经理负责。每个产品生产线分别设置业务组。1950年，科迪纳重整公司结构，将权力分散，15个中央单位扩大成46个执行单位和100个运作部门，包括飞机引擎、电脑、核能、航天等新市场的部门。每一个运作部门必须自负盈亏。1980年，杰克韦尔奇提出：GE的产业中，在市场上不是位居第一或第二的公司，都必须整顿、关闭或出售。1981至1988年间
31、，GE通过重组、退休、裁员等方式，大约裁减了十万个职位，管理层级也大幅减少。1995年，通用电气推行六个西格玛的质量控制计划1997年，通用电气成为全球第一家市场价值超过2000亿美元的公司。1998年，通用电气投资210亿美元，用以开发108项新技术，从而支持公司范围开展的四大发展战略措施中的两项：全球化和服务。1999年，通用电气在全公司范围内开展电子商务，并将其作为四大发展战略措施之一。26TitleMM/DD/YYYY战略控制型案例战略控制型案例GE公司的组织架构公司的组织架构董事长副董事长行政副总裁业务单元业务单元业务单元 250个业务单元飞机发动机家用电器金融服务工业控制照明医疗系
32、统 全球广播公司塑料电力分配资讯服务动力系统运输系统总部职能部门全球领导开发总部经理资源经理培训经理薪金发展计划咨询对外关系业务发展金融审计人力资源总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务投资公司27TitleMM/DD/YYYY战略控制型案例战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例公司集团总部的关键角色及示例特点举例集团总部的集团总部的举措举措许多基于战略相关性和业务创造的收购和兼并注重业务发展的平衡性和长期决策，较少出售业务GE致力于将其经营的每个业务部门做大规模，实现在全球同行中的领先地位。收购和兼并业务可以帮助快速实现这一目标：如1986年收购RCA，包括全国广播公司；198
33、7年GE财务服务公司收购加拿大Navistar财务公司、Gelco公司及D&K财务公司；90年代初在欧洲进行巨额投资；1997年大举进入亚洲特别是日本市场根据全球经济周期的变化，GE的短周期与长周期业务之间形成一种互补、平衡的关系对成员单位对成员单位的管理的管理公司总部与成员单位共同制定战略计划和目标公司总部对业务部门多个财务运营指标和财务控制系统进行严密监控从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费集团总部制定包括政策、财务、重要外部关系及资源利用等方面的战略计划，而各业务集团根据市场情况制定销售策略、产品策略、一般员工的任免以及经营方式业务集团的核心管理层和总部最高领导人一起就其战略计划进行
34、详细的审核与讨论总部的领导成员每年至少对各成员单位的业务状况进行6次审核评估，确保及时发现问题并做出反应财务控制权高度集中，公司总部成为投资中心：统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金；决定投资方向；审批和控制产业集团的财务GE的最高层领导人每年年初参加营运经理人大会，一起审查上一年的业绩结果，为开展下一年业务而进行年度预算以及对各项资源配置做出评估28TitleMM/DD/YYYY战略控制型案例战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例（续）公司集团总部的关键角色及示例（续）特点特点举例举例对协同效应对协同效应的管理的管理通过许多正规的机制来进行协调工作领导人的个人影响力很高，注重
35、培养企业文化和凝聚力实行“执行部制”，在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各业务集团的活动。各业务集团有关市场、产品技术、顾客等方面的战略决策要分别向各执行部报告，由执行部统一进行协调，以实现公司整体效益最大化成立“行政委员会”，各个业务集团的负责人以及总部高级主管同“行政委员会”一起于每一季度召开两天的会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在，以达到全体共识GE历届领导人都为杰出管理人才，对公司的决策风格和运作方式有很大的影响力。其中最突出的可数杰克韦尔奇总部的共享总部的共享职能和服务职能和服务集团普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应建立完备的网络系统，将电子商务作为中心
36、策略提供大规模丰富的职员在岗培训项目。此外，大力推行“6个西格码质量标准”等GE特色培训项目服务于全公司的科研部门，构建共同的技术平台支持专业化协作29TitleMM/DD/YYYY运营管理型联合利华公司运营管理型联合利华公司公司概况公司概况国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商，全年总销售额超过520亿美元，在美国财富杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品，拥有多芬、家乐、立顿、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌沿革沿革1898年，
37、利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产等业务领域。1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络，联合以谋求更多的发展机会目前，联合利华集团在英国伦敦（UnileverN.V.）和荷兰鹿特丹（UnileverPLC）分设总部，分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁，独立上市运作，但整个公司是一个协调运作的经济实体。30TitleMM/DD/YYYY运营管理型案例联合利华的组织结构运营管理型案例联合利华的组织结
38、构董事长食品家庭与个人保健产品主管财务人力资源战略与技术职能主管工业业务集团Diversey Lever成熟市场业务集团食品和饮料（欧洲）家庭个人护理（欧洲）食品（北美）家庭个人护理（北美）新兴市场业务集团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美运营公司运营公司各国公司31TitleMM/DD/YYYY运营管理型联合利华集团总部的关键角色及示例运营管理型联合利华集团总部的关键角色及示例特点举例集团总部的集团总部的举措举措确定战略方向，领导开发和实施战略较少基于成本和地域扩张的收购，很少出售业务制订综合性的公司业务方针和经营目标全方位的本土化战略和品牌管理战略收购本地品牌并提升为国际品牌，
39、往往通过收购、改造、推广“三部曲”联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护对成员单位对成员单位的管理的管理倡导并领导产品的管理和研发负责具体的人事管理每月集中财务和业务计划、统计数据等，详细审阅所有财务和经营业务表现在全球设立6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出各种地域性的产品解决具体的招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；实施人才开发战略评价经营业绩的财务指标主要有：净收益、每股收益和营业现金流量；销售利润率；投资报酬率；市场价值经济增加值等；经营业绩的非财务指标主要有：市场占有率、
40、产品品质、顾客满意度、员工积极性、创新能力和技术领导定位等对协同效应对协同效应的管理的管理利用业务协同性降低采购成本建立8个全球采购中心，把原材料通过地区和全球采购的方式被推荐到联合利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济中的长期竞争者，为全球的业务发展带来价值和利益总部的共享总部的共享职能和服务职能和服务高程度的共享服务将众多子公司中独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成业务流程以及信息系统的统一统一安装电脑系统，开发出文件管理系统，统一管理归类公司的电子文件32TitleMM/DD/YYYY目录目录集团总部角色与定位集团总部角色与定位集团人力资源管控影响因素集团人力资源管控影
41、响因素集团人力资源管控模式划分集团人力资源管控模式划分集团人力资源管控模式下的授权体系集团人力资源管控模式下的授权体系集团人力资源管控模式下的组织架构集团人力资源管控模式下的组织架构集团人力资源管控模式下的制度体系集团人力资源管控模式下的制度体系集团人力资源管控案例集团人力资源管控案例33TitleMM/DD/YYYY人力资源管控是集团管控体系的重要组成部分人力资源管控是集团管控体系的重要组成部分人力资源管控人力资源管控是集团管控体系中的重要环节，强调对于集团整体人才资源的统一甄选、配置、培养、考评与激励等人力资源职能与流程管理的完整体系战略管控战略管控在集团管控体系中居于领导地位，是财务管控
42、体系与人力资源管控体系的基础。包含对集团与各业务单元战略规划制定、实施与调整等战略职能与流程管理的完整体系。集团管控体系集团管控体系战略战略管控管控体系体系人力人力资源资源管控管控体系体系财务财务管控管控体系体系财务管控财务管控是集团管控体系中的重要组成部分，也是集团总部控制下属业务单元的重要方法，包含对于集团整体财务与资金资源的统一配置、调度、审核与管理等财务职能与流程管理的完整体系。34TitleMM/DD/YYYY集团人力资源管控是什么？集团人力资源管控是什么？集团人力资源管控模式的设置主要在于：解决集团与下属企业在人力资源管理的职责与权力分配的问题。集团人力资源管控模式的主要目的在于：
43、明确集团总部与下属业务单元人力资源管理的职责界定集团总部与下属业务单元人力资源管理各项事务的审批流程提高企业整体人力资源管理的效率发挥总部与下属企业之间的人力资源共享和协同效应35TitleMM/DD/YYYY集团角色定位对人力资源管控模式的影响方式集团角色定位对人力资源管控模式的影响方式集团角色与目标定位集团角色与目标定位集团关键能力分布集团关键能力分布集团人力资源定位集团人力资源定位人力资源管控定位人力资源管控定位人力资源人力资源制度体系制度体系人力资源人力资源授权体系授权体系人力资源人力资源组织架构组织架构人力资源各项工作人力资源各项工作人力资源管理人力资源管理体系完善度体系完善度领导风
44、格领导风格人力资源管理人力资源管理能力状况能力状况外部经营环境外部经营环境开放性开放性2468生命周期生命周期企业文化企业文化技术系统技术系统357内部经营业务内部经营业务相关性相关性136TitleMM/DD/YYYY集团人力资源管控通过如下三种方式影响总部与业务单元的人力资集团人力资源管控通过如下三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中人力资源管控定位人力资源管控定位人力资源人力资源制度体系制度体系集团总部与业务单元在各人力资源职能领域的具体实施方式管理制度信息系统共享平台人力资源人力资源授权体系授权体系
45、集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系的界定方式人力资源管理职责分配人力资源管理权力分配人力资源人力资源组织架构组织架构集团总部与业务单元人力资源管理组织方式汇报关系岗位设置人力资源各项工作人力资源各项工作集团总部与业务单元人力资源如何定位，并在何项工作上提供价值制度保障制度保障权力保障权力保障组织保障组织保障37TitleMM/DD/YYYY运营管理型集团对人力资源管控模式的影响运营管理型集团对人力资源管控模式的影响总部的人力资源部门作为人力资源全面管理中心负责统一制订人力资源开发战略，管理体系、规章制度、管理流程并监控下属企业实施。总部作为运营控制中心，较少收购或出卖下属业务单元，以长期
46、导向管理业务单元直接管理下属业务单元的所有经营事务，并负责整合内部产业供应链，制定财务及营运决策集团角色与目标定位集团角色与目标定位集团关键能力分布集团关键能力分布集团人力资源定位集团人力资源定位集团总部集团总部业务单元业务单元业务单元是集团整体价值链中的必要环节负责执行总部各项管理决策，并接受总部的指导与监管战略管理能力经营计划管理能力财务管理能力人力资源管理能力营销管理能力技术管理能力生产管理能力运营管理能力政策执行能力下属业务单元受总部人力资源管理体系的严格监督与管理严格执行总部制定的各项人力资源管理制度、政策。38TitleMM/DD/YYYY运营管理型集团对人力资源管控模式的影响运营
47、管理型集团对人力资源管控模式的影响集团建立统一的人力资源政策、制度、工具、流程集团建立统一的人力资源信息系统在基础具备前提下，集团建立人力资源操作职责的共享中心，统一管理各项人力资源管理操作总部负责集团人力资源管理政策、制度等体系的统一构建，具有从政策制定到监督实施的完整的岗位设置业务单元人力资源组织架构内只设立具体的方案实施团队和岗位业务单元一般保持向业务单元高管层与集团人力资源部门双线汇报体系运营管理型集团人力资源管控定位：集权管理运营管理型集团人力资源管控定位：集权管理人力资源制度体系人力资源制度体系人力资源授权体系人力资源授权体系人力资源组织架构人力资源组织架构人力资源各项工作人力资源
48、各项工作集团总部对业务单元人力资源管理政策、体系和操作具有集中决策权与审核审批权业务单元负责执行并实施总部的政策与制度，并定期反馈实施情况，无政策制定权力39TitleMM/DD/YYYY战略控制型集团对人力资源管控模式的影响战略控制型集团对人力资源管控模式的影响总部人力资源部门作为政策框架制定中心，制定集团人力资源管理制度和业务单元的政策框架监督指导业务单元人力资源政策制度体系，并提供政策性、专业性的意见和建议。总部作为战略控制中心，基于战略协同性实施收购或创建新业务单元，确保集团整体战略实施在集团范围内统一优化并配置各项资源，对关键业务单元有一定程度的控制。集团角色与目标定位集团角色与目标
49、定位集团关键能力分布集团关键能力分布集团人力资源定位集团人力资源定位集团总部集团总部业务单元业务单元业务单元作为独立的运营中心，亦是集团核心战略目标实施的关键组成部分负责执行总部各项管理决策，为集团战略实施和整体利益提供支持和保证战略管理能力经营计划管理能力公共关系管理能力财务管理能力人力资源政策制定能力运营管理能力生产管理能力经营计划管理能力财务管理能力人力资源管理能力在公司政策框架内，制定业务单元具体的人力资源管理政策、制度、体系及流程，并上报总部审批负责业务单元具体的人力资源管理工作，接受集团总部的指导40TitleMM/DD/YYYY战略控制型集团对人力资源管控模式的影响战略控制型集团
50、对人力资源管控模式的影响建立集团统一的人力资源政策、和工具，各业务单元可在总体政策框架下制定个性化的制度体系建立部分统一的人力资源信息系统，保证集团内部共享的人力资源与信息使用共享服务来获得协同效应和规模效应总部负责集团整体人力资源政策框架与指导原则的制定与实施，设立有完整人力资源管理岗位配置业务单元负责具体人力资源管理制度的制定与实施，也具有完整人力资源岗位配置业务单元人力资源部一般“实线”向其高管层汇报，“虚线”接受集团人力资源部门监管战略控制型集团人力资源管控定位：集分权结合管理战略控制型集团人力资源管控定位：集分权结合管理人力资源制度体系人力资源制度体系人力资源授权体系人力资源授权体系