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1、目标管理(MBO)ManagementByObjectives贾海申2010年3月课程目标了解目标管理的定义建立系统化的目标与计划管理理念强化目标管理对部门经营的重要作用全面了解目标管理的具体内容和实施步骤掌握建立目标管理体系的方法根据本企业特点引进、实施目标管理辅导员工设定目标和自我评价提高目标管理实施的有效性掌握目标管理执行、检查、修正、评估的方法学会使用目标管理体系图、目标卡、目标追踪单等工具Copyright2013.Allrightsreserved.2课程内容第一章目标管理的基本概念一、目标与目标管理的定义二、目标管理的意义与作用三、目标管理流程第二章目标设定四、目标设定常见问题五
2、、目标设定的方法与步骤六、如何制定目标管理体系图第三章目标实施七、制订目标执行计划八、目标执行控制、追踪检查九、目标修正第四章目标考核十、目标绩效评估与应用Copyright2013.Allrightsreserved.3第一章 目标管理的基本概念一、目标与目标管理的定义二、目标管理的意义与作用三、目标管理流程什么是目标：是期望达到有意义的结果起源二战后西方经济的恢复发展,企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力.“目标管理”应运而生,它的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著管理实践中最先提出的.它以工作目标管理部属，是发挥专业分工及人性激励的现代化管理方
3、法。领域组织的目标管理企业的使命和任务,必须化为目标,企业的各级主管必须通过些目标对下级进行领导,以此来达到企业的总目标.个人的目标管理人生目标管理，就是要根据自己的气质、性格、能力特点和职业兴趣，对自己的职业生涯进行合理规划和设计。Copyright2013.Allrightsreserved.5目标管理的定义和含义 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。(组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制)。（1）共同商定目标。（参与）（2）共同分解目标。(
4、目标体系)（3）共同控制。(授权管理和自我评价)2.三层含义1.定义Copyright2013.Allrightsreserved.6目标管理的过程:三个共同上级 下级目标管理共同制定目标确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期Copyright2013.Allrightsreserved.7目标管理的实质及理论架构重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现
5、对人的管理目标管理的实质目标管理理论架构目标管理实施程序目标计划目标执行目标考核理论基础系统管理人本管理绩效管理实用技术策略规划参与、沟通、激励、例外管理效果、效率Copyright2013.Allrightsreserved.8【任务管理】VS【目标管理】凭借预算和计划常规的岗位分工固定岗位职责说明上级下达的具体任务表现评估重在行为不强调过程检查不强调督导反馈激励员工被动执行凭借总公司的目标一岗多能，团队配合个人的职业发展目标目标的共同协议业绩评估重在绩效强调“过程管理者”强调经理的领袖责任员工：MBO的主人Copyright2013.Allrightsreserved.9目标管理五要素要素
6、内容配餐部的目标案例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利1700万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、何时完成标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：结果 5、是否达成目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1300万元Copyright2013.Allrightsreserved.10目标的意义目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西今天的生活
7、状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！哈佛大学的研究3%的人有清晰且长期的目标 10%的人有清晰的短期目标 27%的人没有目标60%的人目标模糊25年以后顶尖成功人士社会中上层社会最底层社会中下层Copyright2013.Allrightsreserved.11企业面临的经营课题过剩不足负债自有资金库存畅销产品人力可用人才设备营业额会议执行能力某些企业普遍存在之现象接近顾客的地带技术狂想地带评论地带(纸上谈兵)灰色地带不好的地带5432112345管理技术能力固有技术能力对人负责,机制僵化,个人压抑-明哲保身,不求有功,但求无过,缺乏创造力如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法
8、为组织的总目标努力工作是管理有效性的关键。Copyright2013.Allrightsreserved.12目标管理的作用对个人认同感，有价值感激励性、导向性参与目标设定的机会讨论观点及抱怨的机会职业生涯发展的机会理解其工作的重要性提高个人能力自己的工作增值工作可以抓住重点促进团队分工协作改进团队整体表现增进团队成员互相理解充分利用团队成员优势发挥成员内在的潜能维护成员的人格尊严提高员工积极性改善团队绩效增强团队创新能力避免资源浪费改善沟通,增加凝聚力提升企业整体管理水平改善内部人群关系扫除集权控制的弊害启发员工自动自发精神提高目标达成的可能性培养企业人才提供工作绩效评估基础对团队对企业Co
9、pyright2013.Allrightsreserved.13目标管理的PDSPDS循环部门/个人目标公司目标检讨达成方法实施活动成果评价基本方针组织制度人资制度PLANDOSEE基本性管理活动补充性活动日常性管理活动有关制度的反馈Copyright2013.Allrightsreserved.14战略目标管理全面流程公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制目标管理体系是使战略成为行动的工具Copyright2013.Allrightsreserved.15第二
10、章 目标设定四、目标设定常见问题五、目标设定的方法与步骤六、如何制定目标管理体系图目的/目标/计划的区别与关系目的是组织/个人的愿望/使命例如：使顾客满意是我们不变的追求目标是目的的具体业绩表现形式到本年度8月1日，顾客满意度要达到98.6%计划是达成目标/实现目的的方案我们计划通过以下3大策略达成以上目标目的与目标的区别目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情Copyright2013.Allrightsreserved.17目标管理中的七大核心问题问题一:企
11、业目标管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为。问题二:目标管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的不明确。问题三:组织.团队.个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效.团队绩效和个人绩效的联动。问题四:目标管理没有重点,体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。问题五:目标过于“全面”，或拼命追求“量化”和“层层分解”。问题六:不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出业绩而忽视了企业的长远发展。问题七:目标管理中没员工的参与,阻碍了目标管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。Copyright2013.Allrigh
12、tsreserved.18典型的目标设定“对立”公司的战略目标:1,增加销售额502,增加重点顾客服务3,减少成本10%4,减少后方用工10%5.保留发展骨干6.支持前线人力资源人力资源部目标:1,加强管理脱产培训2,减缩客服部编制3,员工普调工资4,新聘行政助理三人5,加强控制员工流失6,加强等级汇报体制Copyright2013.Allrightsreserved.19典型的目标设定“不相关”公司的战略目标:1,控制总部办公成本2,提高人力资源绩效3,减少成本10%4,减少用工10%5.保留发展骨干人员市场部战略目标:1,改善部门电脑设备;2,改善投诉渠道;3,加强出勤控制;4,招聘管理见
13、习生5,会议管理/时间管理Copyright2013.Allrightsreserved.20目标设计原则少而精20/80原理什么都想考都考不好层层分解自上而下：贯彻执行公司的目标和战略自下而上：员工、部门的绩效与公司战略目标统一良好平衡过程与结果平衡（顾客满意度与销售额）财务与非财务平衡可控性目标的要素应是此职位职责范围内可控的Copyright2013.Allrightsreserved.21目标预测方法举例目标设定预测方法倒推法团队评价法戴尔菲法比率分析法趋势分析法回归分析法标杆管理法专家预测法Copyright2013.Allrightsreserved.22目标类型四个方面的举例数量
14、每月、每季度顾客的数量每周、每月处理项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件每月、每年顾客投诉的数量员工参与的百分比每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间造成的质量问题时间错过截止期的百分比或数量铃响三声内回复电话的百分比完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上季度所节省的金额完成每个单位工作的时
15、数Copyright2013.Allrightsreserved.23企业经营形态与目标管理制度选择工作规划（形态）疏松B严密A经营者的领导作风强提高业绩型与个人能力型开发个人能力型弱提高业绩型个人能力型与提高业绩型Copyright2013.Allrightsreserved.24提高业绩型目标管理1.提高业绩型目标管理的定义提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系。采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。2.正确理解提高业绩型目标管理以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不
16、是工作过程；自上而下逐级制定目标；建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。Copyright2013.Allrightsreserved.25开发能力型目标管理1.开发能力型目标管理的定义在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。2.正确理解开发能力型目标管理开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；开发能力
17、型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。Copyright2013.Allrightsreserved.26制定目标管理体系SMART原则Specific:具体的Realistic:结果导向Measurable:可测量Timebound:有时间限制Achievable:有挑战性的Copyright2013.All
18、rightsreserved.27设定目标的程序与形态公司总目标高层主管目标中层主管目标基层主管目标目标三角形Copyright2013.Allrightsreserved.28设定目标的程序与形态目标草案目标定案总目标单位目标个人目标目标草案目标定案总目标单位目标个人目标目标草案目标定案总目标单位目标个人目标Copyright2013.Allrightsreserved.29目标设定七步成诗列出为达成目标所必需的资源第六步检验目标是否与上司目标相一致第三步正确理解公司目标，并向下属传达第一步确定目标完成的日期第七步制定符合SMART原则的目标第二步列出可能的问题及相应解决方法第四步列出实现目
19、标所需技能和授权第五步Copyright2013.Allrightsreserved.30战略目标体系图总目标总目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标经理目标经理目标经理目标经理目标经理目标经理目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标Copyright2013.Allrightsreserved.31战略目标构成公司整体目标财务目标非财务目标收入目标成本目标费用目标税收目标利润目标市场目标服务目标人才目标开发目标。经经营营计计划划及及预预算算Copyright20
20、13.Allrightsreserved.32目标分解目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求：1、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不
21、影响总体目标的实现。5、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。Copyright2013.Allrightsreserved.33如何制定战略目标管理体系公司战略合作战略经营战略竞争战略职能战略供应链战略营销战略技术开发战略融资战略人力资源战略战略层级模型第一层级第二层级第三层级外部环境分析组织分析人力资源管理战略目标行动方案的选择及执行战略评估战略层核心流程图示Copyright2013.Allrightsreserved.34制定战略目标管理体系战略目标体系制定方法：价值树分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到企业的长期目标，我们应
22、该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2008年我们应该达到什么目标？2009年我们应该达到什么目标？2010年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？营销总部的目标是什么？质管部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。Copyright2013.Allrightsreserved.35目标的制定需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎
23、样做何时目的重点课题目标水平措施时间需回答的关键问题目标要素举例提高及时交货率提高统配率缩短生产周期统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平Copyright2013.Allrightsreserved.36分解目标的方法（剥洋葱法）终极目标（企业的真谛）总体目标（企业核心轴）长期目标（5-10年）中期目标（2-3年）短期目标（0.5-1年）近期目标（月、周、日等）Copyright2013.Allrightsreserved.37目标分解需保持纵向、横向的一致性横向一致
24、性纵向一致性一致性：任务分解的完整性时间的相互匹配性提高工艺水平、强化工艺纪律组织功能调整完善工艺开发制度规范简化主要技术工艺流程完成品延产品工艺标准强化生产过程工艺纪律执行完善工艺开发制度完成品延产品工艺标准规范简化主要技术工艺流程制造副总技术部生产一部A工程师B工程师部门/副总员工Copyright2013.Allrightsreserved.38以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同（1）第一步：上司向部下说明当期部门要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项（2）第二步：部下充分理解所在部门的当
25、期目标和上司要求反省上期目标达成情况，制定当期目标。（3）第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间是不合适等。明示部门目标及对部下的期望个人目标设定目标修正/确认上司说明部下设定共同修正Copyright2013.Allrightsreserved.39部门目标的分解示例部门指标（目标）措施/活动上司目标A目标B部下目标N具体化1、开拓和推进A产品代理店1亿元2、开拓和推进B产品直销渠道0.5亿元措施销售收入提高1.5亿元目标1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送措施提高A产品销售收入1亿目标1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送措施提
26、高B产品销售收入0.5亿目标措施具体化部门目标部下A目标部下B目标部门目标分解举例Copyright2013.Allrightsreserved.40目标权重设定的原则经济业务指标对整体工作成果可衡量性强，则其权重较高、管理改善指标权重较低，反之亦然设定原则重要性、可控性、可衡量性是确定权重的主要依据典型通用指标权重原则上需保持统一每一项的权重一般不要小于5%需关注的要点越往高层经济业务指标权重越高，越往低层，管理改善指标权重越高越往年终，经济业务指标权重越高目标横向分解时尽可能分解为部门或个人能独立完成的工作，提高可控性通过个别计划尽可能将目标分解为考核期内可完成的工作，提高可衡量性制定员工
27、培养、费用控制等指标时，需保持部门或个人间的一致性突出工作重点，每期目标设定数量最好不超过五个Copyright2013.Allrightsreserved.41目标卡的使用与管理目标卡的重要性目标卡是目标的书面表达形式目标卡全公司要统一格式目标卡是目标管理沟通的良好媒介，是自我管理、成果测定和评价的依据，各种目标管理工作都是围绕目标卡运转目标卡形同契约，代表达成目标的心愿Copyright2013.Allrightsreserved.42目标卡的使用与管理目标卡的栏目项目：按轻重缓急，排列顺序，依次填写预计成果：用数字/具体的文字写出进度：填写执行期间每个月的预先进度，尽可能用数字表示措施：
28、达成目标的各种措施，逐条列出所需条件：上级支援，或其他单位配合等应预列明成果：将实际成果于期末填记，以利对照自我检讨：期末自我检讨与评估目标的执行情况主管指导：总评与指示，作为下期设计目标的只要参考Copyright2013.Allrightsreserved.43目标管理卡目标管理卡序号目标项目具体措施预期目标完成成果权重自评上级评价12345 最终确认签字：直接上级：计划人：Copyright2013.Allrightsreserved.44目标管理卡示例Copyright2013.Allrightsreserved.45第三章 目标实施七、制订目标执行计划八、目标执行控制、追踪检查九、目
29、标修正戴明PDCAPDCA管理循环A PC D制订目标拟定方案健全判断控制跟进发现问题找出原因状况共有解决问题实施行动建立基准调整差异解决问题Copyright2013.Allrightsreserved.47计划的作用、方法与类别战略计划（全局、长远）战术计划（贯彻与执行）专用计划规划项目预算常规计划政策程序规章作业计划高层管理中层管理一线管理应对变化和不确定性；使组织集中全力于目标；使组织的活动经济合理；进行控制的基础；Copyright2013.Allrightsreserved.48制定计划表计划表的两种主要形式甘特图（Gatt）计划评审技术（PERT）计划常用的3 3大分析方法5W1
30、H法鱼骨图法SWOT法Copyright2013.Allrightsreserved.49简化的甘特图目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销Copyright2013.Allrightsreserved.50计划评审技术（PERT）案例、添置新机器的PERT图1235467研究生产机器3周挑选操作员工1周选择供应商6周准备安装地方2周制造机器18周安装机器3周测试1周训练员工4周准备操作手册5周关键路线Copyright2013.Allrightsreserved.51目标的执行部属如何执行目
31、标？了解目标自我管理自我控制适当检讨自我启发主管如何协助部属执行目标？适当授权提高意愿支援协调沟通交流适当控制Copyright2013.Allrightsreserved.52制定计划的基本要点 目前的情况：现在所处的位置；前进的方向：做什么，向哪里前进；行动措施：需要做什么才能达到；人员责任：谁来做；开始日期、结束日期；阶段性反馈，突发事件的处理程序；预算成本。Copyright2013.Allrightsreserved.53月度工作计划表月度工作计划表姓名：部门：岗位：月度：序号重点工作工作目标具体行动责任人完成期间所需资源直接上级确认：日期：员工确认：日期Copyright2013.
32、Allrightsreserved.54绩效辅导的时机岗前辅导培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。事前指导u特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。重要任务部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。重大错误系统定期，不定期系统化的指导。定期指导Copyright2013.Allrightsreserved.55绩效沟通与辅导方式教学型指导者学习型指导者教学型指导者命令和劝说演示和帮助拓展和挑战学习型指导者鼓励和表扬Copyright2013.Allrightsreserved.56情境领导领导作风协助式S3教练式S2授权式S4指挥式S1支支持持性性行行为为
33、 指导性行为指导性行为Copyright2013.Allrightsreserved.57目标管理的执行如何确保目标管理的执行？落实执行的责任 建立目标管理推进记录的统一格式执行状况的管制目标控制图；设定一定时间的备查卷宗编制执行报告书何事已经发生？何事正在发生？发生程度如何？为求目标实现，目标执行人应使何事发生？Copyright2013.Allrightsreserved.58控制的本质起点目标PDCA事前控制事中控制事后控制差距Copyright2013.Allrightsreserved.59结果管理与过程管理的分布 管理层次管理内容时间跨度董事会对总经理结果管理一年总经理对部门经理结
34、果管理一个月部门经理对下属主管过程管理和结果管理一周到一个月主管对员工过程管理一天到一周Copyright2013.Allrightsreserved.60目标管理的追踪目标管理追踪的原则确保目标效率原则责任原则标准原则关键因素例外原则行动原则Copyright2013.Allrightsreserved.61目标管理的追踪目标管理追踪办法必须有“预计目标”和“实际达成”两项数据资料，方可有效追踪并检讨由目标执行人定期（每月/季）将工作实际进度及检查结果，列于目标卡，送直属主管查核；或者另行填写目标管理追踪卡（参阅案例与表格），一份自存，一份送直属主管查核，一份送目标推进机构以便综合检讨，并送
35、最高管理层参阅若目标管理实施的时间（半年/一年）与与会计年度相一致，则可将目标执行的成果与财务报表揭示的有关结果和状况（如盈余、销售业绩、费用、存货等）相互印证比较。Copyright2013.Allrightsreserved.62目标管理的追踪目标追踪单及其使用方法目标与重要性：依据目标卡所列目标项目及重要性填写本月进度及累计进度：“预定”栏照目标卡填写，“实际”栏则填写当月及累计的实际作业进度目标达成率：系指累计目标的达成率，是实际数值与预定数值的百分比得分：系供目标执行人自行评估得分用，其得分的计算应依照目标管理成果跑品古及奖励办法的规定计算自我考评：专供目标执行人于目标执行落后时，自
36、我检讨缺失原因，及研提改善措施或赶紧建议用处理情形：本栏系供目标执行人的主管，或目标管理推进人员记载各项缺失，或建议处置办理情形用。各目标执行人已自行采取改善措施，办理情形也可注记于本栏。Copyright2013.Allrightsreserved.63目标管理的追踪目标管理追踪中的检讨主管对部属的贵追踪卡应详加审阅主管对部属执行目标遭遇的困难要深入研究，并提供解决意见若主管敷衍塞责，毫无关心和反应，则对部属的信心和热情打击很大不定期由最高层或企划部门派员到目标实施单位实地了解和辅导，只要态度真诚、立场客观，对鼓舞推进士气大有成效Copyright2013.Allrightsreserved
37、.64目标不修正的原因目标是经过严密程序制定出来的，在制定时包括了对未来的预测和不确定性的估计，所以一般不存在修正的必要。如果变更频繁，目标就失去了严肃性，目标也就失去了意义；改变整个目标体系的工作极其复杂，不仅增加管理工作量，而且加大了管理难度,会带来企业管理成本的上升；由于目标执行的进度不一，调整目标体系，会打乱企业现行的生产经营秩序和各项工作间的平衡，使企业陷入混乱；目标管理把目标与员工利益上的得失紧密联系在一起，目标体系的变动必然带来利益的变动，而利益的变动对所有人来说不是均等的，就会有人反对，也会有人窃喜，企业内部的团结协作就会出现裂缝。Copyright2013.Allrights
38、reserved.65目标修正的原因一般不要修正目标，但并不否认修正目标的可能性和必要性。即使是宪法，也要根据形势发展进行适当的修正，更不用说企业目标了。修正目标一般基于以下原因：外界环境的变化；突发事件，如“9.11”恐怖事件；企业内部的变化；出现了更好的构想；完成目标的方法发生改变。Copyright2013.Allrightsreserved.66第四章 目标考核十、目标绩效评估与应用绩效评估实施流程第一步：前期自已评价-就每个目标课题记入实际的达成结果-根据评分标准记入自评分第二步：上司考评-上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价第四步
39、：记录考评结果-上司将考评结果记入目标管理考评卡-交人力资源部计奖、存档第三步：上司与部下面谈-上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足之处，提出改善要求-双方对评估结果形成统一看法-讨论并确定下期的目标和相关要求自已评价上司考评考评结果记录面谈步骤内容Copyright2013.Allrightsreserved.68影响目标达成的主要因素影响目标达成的主要因素技能环境激励指的是员工的工作技巧和能力水平，包括天赋、智力、经历、教育、培训，技能不是一成不变的。是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段。分为内部环境因素：工具、设备、
40、公司文化等；外部环境因素：市场竞争强度、经济状况、社会政治等。机会除客观必然性之外，还带有一定的偶然性，但这是相对而言，一个好的管理者应该善于为员工创造好的机会。Copyright2013.Allrightsreserved.69目标管理的绩效评估与应用目标管理绩效评估由谁评估评估什么何时评估如何评估评估何用Copyright2013.Allrightsreserved.70目标管理的绩效评估与应用目标管理绩效何时评估!日常评价：工作告一段落，或进展到某种程度时举行!定期评价：周期性的评价，每周一次或月底、年底举行!总评价：目标或实施项目达成时举行!目标管理绩效如何评估!由主管和当事者参加，决定其目标!针对目标设定评价项目!每个评价项目都设一个基准!执行者先自我评估，主管加以审阅核定!上级主管做适当的修正评估!呈报公司目标管理推进中心!推进中心综合各单位的绩效与应得的奖惩，上报最高管理层核定Copyright2013.Allrightsreserved.71目标管理的绩效评估与应用目标管理绩效评估的用途!改善业务!改善组织架构!作为人资管理的资料!成果考评的原则目标性原则客观性原则激励性原则自我考评与上级考评相结合的原则Copyright2013.Allrightsreserved.72行动！从现在开始！