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1、To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.江南证券绩效管理体系培训会议江南证券绩效管理体系培训会议翰威特咨询公司翰威特咨询公司2009年年3月月致：江南证券致：江南证券230 十一月十一月 2022持续沟通，知识转移与辅助实施组织结构优化及职位管理体系已经完成，薪酬管理体
2、系优化已经进入组织结构优化及职位管理体系已经完成，薪酬管理体系优化已经进入后期，绩效管理体系也已进入员工层面后期，绩效管理体系也已进入员工层面4.1薪酬审计与薪酬策略制定4.3.浮动薪酬体系设计1.1.项目启动及信息收集1.3.战略厘清1.2.深度访谈2.1.明晰组织优化思路2.2.部门职责梳理3.1.岗位评估3.3.职级体系设计3.4.职位管理制度设计4.2.固定薪酬和薪酬结构体系设计4.4.成本测算和薪酬管理制度设计2.3.岗位职责梳理与岗位说明书撰写1深度访谈与深度访谈与战略厘清战略厘清职级体系职级体系设计设计432薪酬体系薪酬体系设计设计组织梳理与组织梳理与职责明晰职责明晰5.1 设计
3、部门绩效指标5.3.设计绩效管理制度5.2 设计个人绩效指标绩效体系绩效体系 设计设计5绩效体系绩效体系设计设计6辅导实施辅导实施6.1组建项目推广管理小组，设计实施计划、沟通策略与实施模版6.2 方案交付三个月内的后续跟踪、方案修正和定期回访330 十一月十一月 2022本次绩效体系的优化主要包括三大内容本次绩效体系的优化主要包括三大内容阶段二阶段二制定部门制定部门BSC绩效绩效卡卡阶段三阶段三制作个人绩效和制作个人绩效和发展计划发展计划PDP卡卡主要主要成果成果q2009年员工PDP卡q2009年部门绩效卡q第二季度部门绩效卡核心核心工作工作时间时间08年12月12日-3月28日09年3月
4、30日-4月3日江南江南工作工作内容内容q参加培训，学习如何制作个人绩效和发展计划卡q部门负责人指导员工制定个人绩效和发展计划卡PDP卡q员工根据部门绩效卡，制定2009年PDP卡q培训，学习如何制定并实施部门和个人绩效管理q部门负责人撰写部门绩效卡q制定第二季度绩效卡翰威翰威特工特工作内作内容容q主持培训，总结如何制作的部门绩效卡，分享如何制作个人PDP卡q主持培训q访谈部门负责人，审核并修订部门绩效卡 阶段四阶段四 优化绩效管理优化绩效管理制度制度q绩效管理制度09年3月11日-4月3日qHR与翰威特讨论绩效管理方案和流程q高管审核绩效管理方案和流程q翰威特与HR共同讨论绩效管理方案q撰写
5、并汇报绩效管理方案阶段一阶段一制定公司平衡计分制定公司平衡计分卡卡q前期已完成公司的平衡计分卡和战略地图430 十一月十一月 2022本次培本次培训的目的目标及要求及要求目标目标积极讨论认真练习踊跃参与随时提问要求要求回顾并总结如何制作部门绩效卡OGSM法学习并掌握如何组织员工制定个人绩效和发展计划PDP法学习全面绩效评估法，提升领导艺术，共同促进员工成长会后各位将组织员工完成个人绩效和发展计划PDP卡530 十一月十一月 2022目目 录录为何建立绩效管理体系为何建立绩效管理体系回顾江南证券绩效管理体系的设计思路总结建立部门绩效卡的经验和教训学习如何建立个人绩效和发展计划PDP卡学习如何进行
6、全面绩效评估如何进行强制分布如何绩效与薪酬对接630 十一月十一月 2022绩效管理对公司和员工都具有重要的意义绩效管理对公司和员工都具有重要的意义对公司而言：对公司而言：区分员工的绩效等级，能够是企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜真正为企业创造价值的员工倾斜，形成良好激励机制“奖优罚劣奖优罚劣”，能够充分调动优秀员工的积极性，并对其他员工形成良好的示范作用，使得越来越多的员工愿意为企业多做贡献，企业走进良性循环相反，如果“干好干坏一个样，干多干少一个样干好干坏一个样，干多干少一个样”，时间长了，哪有员工愿意干好和干多区分员工的绩效等级，能够促进促进在岗员工队伍素质的不断提高员工队伍
7、素质的不断提高，有力增强企业的竞争力增强企业的竞争力为确保每年淘汰一定比例的不合格员工，次年的绩效标准一定会比前一年的标准有所提高，结果企业对员工的工作要求越来越高，企业发展壮大也是必然对员工而言：对员工而言：区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足，改进自己的工作，或找到更适合自己的岗位，这也有利于这些员工的发展通过寻找自己业绩不佳的原因，这些员工能够对自己重新进行认识重新进行认识，发现自己身上存在的问题，改进自己的工作，或寻找比现岗位更适合自己的工作相反，如果管理者只是模糊地告诉其业绩还不错，没有指出其工作中存在的问题，在一段时间
8、内可能会安然无事。但一旦企业效益不好一旦企业效益不好（对这样的企业，这是很容易发生的事），裁员的第一刀就挥向这样的员工，这对员工来说无疑是晴天霹雳晴天霹雳730 十一月十一月 2022绩效意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，以及完成了多少等绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历个人个人能力能力工作工作经验经验学历学历工作工作态度态度知识知识结构结构健康健康状况状况思想思想品德品德绩效绩效年龄年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历，但又和它们
9、有着紧密联系绩效是指某个组织及组织成员对工作目标完成的情况绩效是指某个组织及组织成员对工作目标完成的情况830 十一月十一月 2022绩效管理应该是公司管理的一个落实体系、监控体系、分析体系、绩效管理应该是公司管理的一个落实体系、监控体系、分析体系、改进体系，就像飞机的仪表盘的作用改进体系，就像飞机的仪表盘的作用n公司管理就像驾驶一架飞机，让它在更有效的情况下，飞得更高更远。其中要考虑效率问题（油耗），也要考虑飞行节奏和速度的问题（发展阶段的要求和下一个阶段的成长时间），还有飞行高度的问题（未来的任务要求，基于现状的任务要求）n如果一个飞行员（管理者）的仪表盘上有太多繁杂的信息都要关注，这架飞
10、机的飞行方向、飞行速度和飞行高度一定会出现问题930 十一月十一月 2022绩效管理是一种通过绩效计划、指导、评估和应用四个环节不断循绩效管理是一种通过绩效计划、指导、评估和应用四个环节不断循环，以激励员工，并最终保障企业战略和目标实现的管理活动环，以激励员工，并最终保障企业战略和目标实现的管理活动绩效管理是：一种通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效应用四个环节不断循环，来对员工进行反复地绩效评价并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以帮助企业并激励员工进行持续的绩效改进，最终保障企业的战略和目标的管理活动部门目标部门目标&行动计划行动计划公司目标公司目标&行动计划行动计划绩效指导绩效指
11、导 帮助 训练 指导 反馈 自律 更新及修改目标绩效绩效评估评估 正式测评 绩效考评 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估绩效应用绩效应用 基本工资 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议继任计划、招聘绩效计划绩效计划 主要的业务结果 核心能力提高 个人绩效和发展计划 潜能发掘计划 建立绩效标准 个人/团队的绩效目标1030 十一月十一月 2022绩效管理能够保证企业战略目标的实现，能成为管理者的有效管理手绩效管理能够保证企业战略目标的实现，能成为管理者的有效管理手段，能有效的激励员工改进的依据段，能有效的激励员工改进的依据保证企业战略保证企业战略目标的
12、实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被评估者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效激励的有效激励的依据和标准依据和标准作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准管理者管理者的定义正在从“负责部署工作的人”变成“负责员工绩效的人”彼得德鲁克绩效管理绩效管理公司战略公司战略组织结构组织结构岗位职责岗位职责部门宗旨职责部门宗
13、旨职责公司年度目标公司年度目标部门年度目标部门年度目标岗位目标岗位目标作业程序作业程序核心业务流程核心业务流程系统流程系统流程1130 十一月十一月 2022通过绩效目标的层层分解落实企业战略通过绩效目标的层层分解落实企业战略员工绩效计划员工绩效计划员工发展计划员工发展计划中长期中长期 战略目标战略目标公司战略地图公司战略地图公司平衡计分卡公司平衡计分卡部门绩效指标部门绩效指标部门行动计划部门行动计划成绩卡成绩卡组织绩效组织绩效员工绩效员工绩效组织绩效和员工绩效要进行有效链接组织绩效和员工绩效要进行有效链接1230 十一月十一月 2022方向：如何保证所作出的行动与战略目标是一致的？方向：如何
14、保证所作出的行动与战略目标是一致的？广度：如何保证目标能够在公司范围内得到普遍的认可？广度：如何保证目标能够在公司范围内得到普遍的认可？深度：如何保证最后结果达到预期的目标要求？深度：如何保证最后结果达到预期的目标要求？强有力的战强有力的战略实施比出略实施比出色的战略本色的战略本身更能够有身更能够有效提升企业效提升企业的经营业绩的经营业绩！年利润增长战略战略执行与实施强有力战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩强有力战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩1330 十一月十一月 2022战略在实施的过程中通常会碰到很多障碍战略在实施的过程中通常会碰到很多障碍只有5%的
15、员工理解战略60%的组织没有把预算与战略挂钩只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来85%的管理团队每月花不到一小时讨论战略9/10 的的公司没能公司没能真正地实施战略真正地实施战略人员障碍人员障碍愿愿景障碍景障碍管理管理障碍障碍资源障碍资源障碍我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！1430 十一月十一月 2022要实现发展战略，必须要把公司的发展战略落实到每一个员工身上，要实现发展战略，必须要把公司的发展战略落实到每一个员工身上，而绩效管理体系正是实现以上目标的有效工具而绩效管理体系正是实现以上目标的有效工具个人目标公司目标战略部门目
16、标绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。从某种意义上来讲，绩效管理把组织发展战略传递到组织的各个角落。从某种意义上来讲，绩效管理把组织发展战略传递到组织的各个角落。好的绩效管理可以使企业在如下方面好的绩效管理可以使企业在如下方面受益：受益：n在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去；n引导和激励员工行为，保证个人目标、部门目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命；n通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高；n使公司目标得以具体化，落到实处；目标分解层层保证1530 十一
17、月十一月 2022组织对绩效管理的认识组织对绩效管理的认识绩效管理不是效管理不是.经理要求员工做的各项工作或事迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用的工具一月或一年一次的填表工作仅仅为了发放绩效奖金的工具绩效管理是效管理是.绩效管理是一个持续的交流过程该过程由员工和主管达成协议来保证完成协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作内容员工的工作对公司实现目标的影响以明确条款说明“工作完成得好”的含义员工和主管间如何共同完善和提高绩效以什么标准来衡量工作绩效指明影响绩效的障碍并排除之1630 十一月十一月 2022高层在绩效管理中的责任：规划公司重点、确定制度规则
18、高层在绩效管理中的责任：规划公司重点、确定制度规则绩效指导绩效管理绩效管理绩效计划绩效评估绩效应用制定年度经营方针、目标制定企业年度计划主持经营研讨会，确定改进计划与部署主持制定部门/子公司绩效计划明确评估结果与浮动工资挂钩系数明确评估结果与晋升的关系明确评估结果与奖金、福利的关系明确评估结果与职位调配关系依靠绩效报告，关注绩效变动情况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持主持经营研讨会和述职会评估中高层绩效明确评估等级比例关系审批绩效管理制度与下属企业或部门签订业绩合同1730 十一月十一月 2022中层在绩效管理中的职责：是绩效管理体系的主导力量和推动者中层在绩效管理中的职责：是绩效
19、管理体系的主导力量和推动者绩效指导绩效管理绩效管理绩效计划绩效评估绩效应用同下属员工一起共同确定绩效计划在必要时同下属修改计划根据公司的薪酬政策和员工绩效结果，决定员工奖励实际金额对员工的晋升提出意见与员工进行持续的绩效沟通帮助员工进行绩效诊断为员工提供绩效指导并激励员工完成绩效计划评估员工绩效进行员工绩效面谈1830 十一月十一月 2022人力资源部在绩效管理中的责任：组织者、协调者人力资源部在绩效管理中的责任：组织者、协调者我是绩效管我是绩效管理的组织者理的组织者我是绩效管我是绩效管理的协调者理的协调者我还是信我还是信息的传递息的传递者和理念者和理念的布道者的布道者我提供技术我提供技术上和
20、制度上上和制度上的支持的支持绩效指导绩效管理绩效管理绩效计划绩效评估绩效应用1930 十一月十一月 2022高绩效组织的绩效管理一般会经历两个阶段：高绩效组织的绩效管理一般会经历两个阶段：“硬考核硬考核”和和“软管理软管理”高绩效组织他们知道要取得良好的业绩需要一系列行为的构建，如目标设定、绩效辅导、能力开发等，在执行与回报之间建立强大的链接精力的投入精力的投入业务回报业务回报集中在程序的设计执行硬考核：硬考核：标准、工具、方法评价者：谁来评价比较好？作用：评价后起什么作用？软管理：软管理：绩效领导：绩效好不好，关键在领导承诺执行文化：员工承诺与高绩效的关系2030 十一月十一月 2022在最
21、开始实行绩效管理初期，公司需要集中在在最开始实行绩效管理初期，公司需要集中在“硬考核上硬考核上”一个高业绩、高度敬业的员工群体是通过以上的基础建立的关键绩效指标/评价标准方法评价的工具145什么什么如何如何目标+工作职责能力战略业务目标个人目标Job ProfileJob Profile工作职责反馈机制评估标准绝对绩效和相对绩效评估得分范围校准评估得分的分配绩效奖励表格表格IT绩效结果的应用2Rewards浮动薪酬基本薪酬的增长晋升评价流程3绩效管理循环绩效管理循环绩效计划年中回顾年末回顾2130 十一月十一月 2022绩效管理在国内企业基本都在绩效管理在国内企业基本都在“硬考核硬考核”阶段，
22、遇到的典型挑战如阶段，遇到的典型挑战如下下绩效考核而非绩效管理，把薪酬作为目的过分追求量化和精确认为是某个绩效评审小组的事高层支持，帮助管理人员提升绩效辅导的能力；管理者投入时间，成为绩效管理的主导宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标绩效管理的目的是改进管理；在绩效管理还不完善的时候，先不与薪酬挂钩挑战挑战应对策略应对策略从“追求完美”开始到“走走形式”结束从不完美开始，持续改进，逐步和薪酬、晋升等挂钩2230 十一月十一月 2022职能部门的绩效管理也常常存在遇到以下挑战职能部门的绩效管理也常常存在遇到以下挑战考核指标的平衡考核指标的平衡公司层分解指标与部门职责得出指标的平衡
23、定性类指标和定量类指标的平衡结果类指标和过程性指标的平衡考核目标值及评分标准的平衡考核目标值及评分标准的平衡部门目标值如何承接公司目标部门之间的目标值及评分标准的平衡部门内岗位之间目标值及评分标准如何平衡考核评分的平衡考核评分的平衡部门内各岗位考核评分者不同的平衡（部门负责人进行统一平衡）考核结果运用的平衡考核结果运用的平衡公司效益、部门效益和岗位员工效益的平衡短期、中期和长期考核结果的平衡结结果果指指标标过过程程指指标标基层基层中层中层高层高层2330 十一月十一月 2022高绩效组织绩效管理的高绩效组织绩效管理的“软软”“硬硬”兼施兼施“硬考核硬考核”特征特征1：KPI强烈传递鼓励追求增长
24、的信息强烈传递鼓励追求增长的信息几乎所有高绩效公司都把精力放在增长的幅度增长的幅度（与历史相比、与行业相比），而不是绝对值特征特征2：将绩效和薪酬连接，差异化地对待高绩效和低绩效员工将绩效和薪酬连接，差异化地对待高绩效和低绩效员工强制分布强制分布：拉开不同业绩表现员工的薪酬差异数据数据：80%的持续高速增长公司向低绩效者不发放任何绩效奖金，而其他公司这一数据是50%数据数据：88%的高速增长公司高绩效员工生产率在不断提升；高速增长公司高绩效员工敬业度更高（78%vs45%），更不愿意离开公司IBM案例案例：IBM与绩效连结的“差异化”奖酬：对于Top 20%的人才给予高调薪、股票期权与培训投资
25、GE案例案例：GE每年进行2次绩效评估，将员工分成最好的20%、中间的70%、最差的10%；让最好的20%员工钱包和精神都得到“充实”；最差的员工没有任何奖金特征特征3：把精力放在需要重点突破的领域：把精力放在需要重点突破的领域重点关注突破类突破类的指标，而不是维持类的指标P&G案例案例：P&G要求突破类指标的权重超过60%（合计），维持类的指标作为扣分项杰克杰克.韦尔奇手稿韦尔奇手稿活力曲线活力曲线2430 十一月十一月 2022最佳实践最佳实践GE：对强制分布效果的不断认识，实现观念的扭转：对强制分布效果的不断认识，实现观念的扭转曾经曾经100次的抱怨次的抱怨我为人太好了，没有办法推行20
26、-70-10制度强制分布会破坏团队精神，是缺乏人性化区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场弱小的孩子被当成傻子、排斥在外，成为受嘲弄的对象最初反对强制分布的人最初反对强制分布的人转为对强制分布的坚定的支持者转为对强制分布的坚定的支持者强制分布最显著的优势就是善良和公平它对每一个人都是如此强制分布令大家清楚自己的位置，真正掌握自己的命运表现不佳的员工不能作出足够的贡献，却有同样的回报，对真正优秀的员工是不公平的，这会极大地破坏内部地信任和坦诚，引起更多员工的怨恨情绪表现不佳的员工由于缺乏对自己的认知，不能及时调整和提升自己，会使他们自己受到更大的伤害最优秀的20有巨大的压力；对70的人而
27、言，有明确的目标；10的人可以迅速调整当人们无法推行207010原则时，决不是为人太好了，而只是太怯懦了GE花了10年的时间建立坦诚和信任的企业文化，为实施差异化的强制分布奠定基础信息来源于：杰克韦尔奇赢对领导者技能的要求：对领导者技能的要求：设定目标能够周全考虑 细致的体察员工之间的差别 提供始终如一、积极地反馈 识别有提升潜力的员工2530 十一月十一月 2022高绩效组织绩效管理的高绩效组织绩效管理的“软软”“硬硬”兼施兼施“软管理软管理”特征特征1：管理人员在绩效管理方面投入大量的精力：管理人员在绩效管理方面投入大量的精力员工取得良好的绩效需要行之有效、尽职尽责的领导艺术领导艺术，包括
28、持续反馈、绩效辅导和能力开发数据数据：对于“我很满意对于那些我做的不够好的事情的反馈”这个问题，持续高增长公司的员工持正面回答的比率比其他公司员工高12%GE案例案例：在GE，从杰克韦尔奇开始，领导者投入了2030%的时间用于员工的绩效反馈和辅导特征特征2：设定高度挑战性的目标：设定高度挑战性的目标鼓励“勇往直前勇往直前”而不是“小心谨慎”，目标值根据行业的变化，制定定期检讨的机制GE案例案例：GE认为预算制度的讨价还价没有意义，鼓励最大限度发挥员工潜能；杰克.韦尔奇认为：“只有向看似不可能的目标不懈努力，即使没有实现目标，也要比最初预想的好得多”。在GE晋升最快的员工往往是最勇于挑战自己的员
29、工；而喜欢讨价还价的经理人往往难以成为最优20%的员工。对于做不到的业务负责人，韦尔奇通常要认真分析，如果他确实努力了，也有很多创新，韦尔奇也为他庆贺嘉奖特征特征3：宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标：宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标数据数据：超过80%的高绩效组织，通常会先把最重要的工作或行动放入绩效衡量的目标，然后再不断地逐步完善指标衡量的精确性2630 十一月十一月 2022目目 录录为何建立绩效管理体系回顾江南证券绩效管理体系的设计思路回顾江南证券绩效管理体系的设计思路总结建立部门绩效卡的经验和教训学习如何建立个人绩效和发展计划PDP卡学习如何进行
30、全面绩效评估如何进行强制分布如何绩效与薪酬对接2730 十一月十一月 2022绩效管理中的三大体系，其中指标体系是最为基础和最为核心的部分绩效管理中的三大体系，其中指标体系是最为基础和最为核心的部分绩效指标体系绩效指标体系绩效运营体系绩效运营体系绩效技能体系绩效技能体系n公司战略地图公司战略地图n公司绩效指标体系公司绩效指标体系n部门绩效指标体系部门绩效指标体系n员工绩效指标体系员工绩效指标体系n绩效计划绩效计划n绩效辅导绩效辅导n绩效评估与反馈绩效评估与反馈n绩效应用绩效应用n组织绩效文化组织绩效文化n人力资源绩效技能人力资源绩效技能n管理者绩效技能管理者绩效技能n员工绩效技能员工绩效技能2
31、830 十一月十一月 2022结合翰威特多年的咨询实践经验的总结，我们认为对绩效指标的设定应遵结合翰威特多年的咨询实践经验的总结，我们认为对绩效指标的设定应遵循如下的思考路径循如下的思考路径组织战略目标组织战略目标战略地图战略地图公司绩效指标平衡记分卡公司绩效指标平衡记分卡部门绩效指标部门绩效指标员工绩效指标员工绩效指标推导推导分解分解分解分解推导推导2930 十一月十一月 2022江南的绩效管理体系的构建思路江南的绩效管理体系的构建思路部门层面公司层面员工层面公司战略地图公司平衡计分卡部门平衡计分卡部门季度绩效卡输入1员工PDP卡包含年度和季度绩效评价部门年度绩效卡员工PDP卡输入1输入3员
32、工能力提升需求重要的个人职责部门战略地图3030 十一月十一月 2022从战略出发，通过价值驱动分析，建立绩效指标体系从战略出发，通过价值驱动分析，建立绩效指标体系战略分析分解图战略分析分解图明确业务如何创造价值，从总体战略至支持经营目标的具体行动价值驱动因素分析价值驱动因素分析确定价值杠杆按照短期和长期经营战略列出衡量标准，并与价值创造要求匹配绩效记分卡绩效记分卡按照计分卡框架规划目标确定绩效标准，基本要求并制定战略战略分析分解图工具战略分析分解图价值驱动因素工具价值驱动因素树均衡记分卡工具均衡记分卡3130 十一月十一月 2022从战略到行为的有机联系从战略到行为的有机联系p绩效管理即是公
33、司战略和运行结果之间的关键链接。概括地讲，企业绩效管理的核心理念就是：实现战略，并使战略生效。关键一：有效的战略制定的战略能体现关键的管理领域，能够引领公司的发展方向良好的战略层次直观、透明，容易为公司上下所接受易于分解与细化选择指标分解指标传递信息整合流程纠正偏差战略业绩关键二：战略到行为的驱动-从战略到指标：通过战略地图、推导模型建立KPI指标体系，选择平衡的、全方位的指标-从指标到行为：建立平衡计分卡，综合指标与指标所有者，进行权责匹配关键三：行为的衡量和分析-明确执行流程与行为的所有人与责任-执行结果与执行效率需要有恰当的方式来衡量，传递与目标相关的绩效信息-执行结果同样需纳入到考核范
34、畴3230 十一月十一月 2022“If you cant describe it,you cant If you cant describe it,you cant measure it.measure it.If you cant measure it,If you cant measure it,you cant manage it.”you cant manage it.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能
35、衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，那么你就不能管理。”Robert Kaplan Robert Kaplan“平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡”作者作者作者作者 平衡计分卡和战略地图的要义平衡计分卡和战略地图的要义3330 十一月十一月 2022平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的发展历程理论与实践的不断升级理论与实践的不断升级平衡计分卡平衡计分卡1992年年1996年年2001年年2004年年2006年年历程历程n1990年研究计划 未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与n由哈佛教授 Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行长David Nor
36、ton所共同研究发展n1992年:发表 BSCn1993年:发表 BSC的实践n发表 了BSC在策略管理体系的应用n平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立n关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述 n进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系 n通过战略执行开始深入渗透组织管控领域n确立集团“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作重点重点强调衡量开始链接战略强调战略描述与实施 强调战略管控与组织协同书目书目平衡计分卡化战略为行动 战略中心型组织 战略地图化无
37、形资产为有形成果 组织协同 3430 十一月十一月 2022平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxx学习与成长面学习与成长面如果企业希望在信息时代的竞争中生存并兴
38、旺，就必须利用从其战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。不幸的是，许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩。平衡计分卡-化战略为行动卡普兰/诺顿3530 十一月十一月 2022平衡计分卡的四个构面平衡计分卡的四个构面平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使
39、命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量3630 十一月十一月 2022平衡计分卡四个构面及其内在因果关系平衡计分卡四个构面及其内在因果关系平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立结结果果导导向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客户面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)3730 十一月十一月 2022梳理
40、发展战略梳理发展战略我们现在在哪里我们现在在哪里?我们要向哪里去我们要向哪里去?我们如何去到哪里我们如何去到哪里?行业现状分析行业现状分析行业现状分析行业现状分析n行业的机会n行业面临的威胁和挑战公司业绩分析公司业绩分析公司业绩分析公司业绩分析 n和竞争对手相比我们的优势和劣势在哪里SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析公司长远目标公司长远目标公司长远目标公司长远目标n使命n核心价值观n愿景n战略目标公司战略公司战略公司战略公司战略n业务领域n目标客户核心价值需求n企业价值链n核心经营流程n现有和潜在竞争对手n竞争优势n关键成功因素战略行动战略行动战略行动战略行动n战略地图n公司核心
41、竞争力n组织结构图n业绩管理n奖酬机制S WS WS WS WOO T T T T3830 十一月十一月 2022如何成功实施平衡计分卡？如何成功实施平衡计分卡？可能的解决方案可能的解决方案如何衡量？如何衡量？衡量什么？衡量什么？衡量重要，而不是所有的保持计分卡简单，易于管理计分卡将如何影响我？计分卡将如何影响我？我能如何影响整个系统？我能如何影响整个系统？提供与关键领域之间的关系图,明确自己在整体中的作用 项目沟通-使用方法和效用与其他人力资源项目连接与其他人力资源项目连接根据公司不同阶段的成熟度,确定与薪酬绩效计划和管理连接的具体方法创造可持续性创造可持续性积累衡量的数据基础（Build
42、database over time）快速的实施依赖于可靠的、健全的信息系统定期检验计分卡的有效性实施中的挑战实施中的挑战人力资源部与业务部门的分人力资源部与业务部门的分工合作工合作人力资源部：推动绩效管理及跟踪存在问题业务部门：真正的“人力资源”主导者/责任人3930 十一月十一月 2022平衡计分卡如果是绩效管理的变革，那么战略地图是对组织战略的平衡计分卡如果是绩效管理的变革，那么战略地图是对组织战略的链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系n战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系。这是战略地图最有
43、价值的部分。n战略地图不但明晰了组织内部各个管理方向的逻辑关系，也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展。战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具4030 十一月十一月 2022战略地图在组织管理中的定位和重要意义战略地图在组织管理中的定位和重要意义战略地图在组织管理中的定位战略地图在组织管理中的定位战略地图在组织管理中的定位战略地图在组织管理中的定位战略地图对组织管理中的重要意义战略地图对组织管理中的重要意义战略地图对组织管理中的重要意义战略地图对组织管理中的重要意义n 战略地图不是战略规划工具，而是而是非常出色的战略描述系统、战略实非常出色的战
44、略描述系统、战略实施系统施系统n 如使用得当，战略地图能让组织战略不再停留在高管团队的务虚层面，而能够转化为整个组织有效的战略能够转化为整个组织有效的战略思想与行动思想与行动“许多领导人都拥有个人愿景，却从不把个人的愿望转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景变为（组织）共同愿景的概念。”管理学大师彼得.圣吉(Peter Senge)战略地图描述组织如何创造价值战略地图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略地图弥补了战略制
45、定和战略执行间缺失的一环战略地图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环4130 十一月十一月 2022战略地图与组织战略的关系：战略地图不但清晰的描述了组织战略战略地图与组织战略的关系：战略地图不但清晰的描述了组织战略和策略，而且把组织战略有效的落实下来和策略，而且把组织战略有效的落实下来平衡计分卡平衡计分卡财务构面财务构面客户构面客户构面内部运营构面内部运营构面学习与成长构面学习与成长构面战略地图战略地图n增长战略n效率战略n产品/服务特征n关系n形象n运营管理流程n客户管理流程n创新流程n法规与社会流程n人力资本n信息资本n组织资本组织组织战略战略体系体系战略定位与战略定位与发展路径选发展路
46、径选择择n在哪里增长n在哪里提升效率n“有所为有所不为”的客户价值主张是什么组织关键成组织关键成功要素功要素n如何构建专业运作体系n如何整合专业服务资源n如何支持内部运营体系n如何持续发展组织核心能组织核心能力力n哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素n如何建立不可复制的核心竞争能力管理目标管理目标n描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容效益目标效益目标n描述财务与客户的战略目标内容1234567组织战略体系的内在逻辑关系战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程是一个闭环管理的过程。4230 十一
47、月十一月 2022根据公司战略创建战略地图根据公司战略创建战略地图战略地图模版战略地图模版学习成学习成长层面长层面财务财务层面层面提高股东价值提高股东价值营收成长策略营收成长策略效率提升策略效率提升策略开创新的营收来源开创新的营收来源优化成本结构优化成本结构提高资产利用率提高资产利用率策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技组织组织提高现有客户价值提高现有客户价值增加新业务营收增加新客户营收EBITDA、营运收入、净利润优化固定成本比重建立合理成本结构提高网络资产利用率提高投入产出回报率优化客户收入结构提升客户平均贡献公司知识管理系统一体化业务支撑系统提高员工满意度建立标准化流程内部内部管理管
48、理层面层面服务服务网络网络营销营销创新创新客户客户层面层面提高现有客户满意度提高现有客户满意度提高企业品牌形象提高企业品牌形象开发新客户开发新客户开发新业务优化现有业务与服务组合提高企业美誉度提升产品品牌感知度客户关怀、奖励忠诚客户整合行业应用信息化解决方案开发以客户为中心的新业务抢先推新业务以客户感知为导向提升网络质量提供差异化服务推行客户体验式营销健全便利的营销渠道策划细分客户营销案打造优质服务提供有针对性的差异化服务法规与环境法规与环境遵守国家与行业法律法规承担社会责任执行力创新能力风险管理和控制能力岗位专业素质与技能最高目标层关键策略层关键举措层最高目标层：是企业的最高目标层：是企业的
49、1-2个最核心的目标的提炼和表个最核心的目标的提炼和表述。述。是战略地图描述期内（一般1-3年）战略一个口号性的标志，是企业要求取得突破的重大意义的目标。如市场占有率第一，销售额增加50%，成本降低20%等。关键策略层关键策略层(做什么？）：做什么？）：是根据4个构面进行分解的策略。这些策略的描述应该是：动作动作+结果结果。如提升客户服务与品牌关键举措层关键举措层(怎么做？）：怎么做？）：是根据4个构面进行分解的策略。这些策略的描述应该是：动作动作+结果结果。如提升客户保有率、降低客户投诉率因果线：因果线：必须把各个层面关键举措（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实4
50、330 十一月十一月 20224343“规模与效益并重，实现股东回报最大化规模与效益并重，实现股东回报最大化”C2 C2 树立企业及项目品牌，配合谈判进展树立企业及项目品牌，配合谈判进展根据项目拆迁进度，进行相关的企业及项目品牌推广初步树立企业及项目在珠海的品牌影响力，促进谈判进程C1 C1 未雨绸缪，规划优质产品未雨绸缪，规划优质产品基于对珠海项目客户的细分研究，根据项目设计进程，配合项目的建筑方案及园林方案设计，规划优质的、适合特定客户群的产品“以客户为导向，提供优质产品和服务，提升品牌价值以客户为导向，提供优质产品和服务，提升品牌价值”珠海湾仔项目开发加快提高资金收益率加强成本控制加强费