《张守春-3E薪资设计.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《张守春-3E薪资设计.ppt（283页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、03E薪资设计操作薪资设计操作1薪酬管理概述薪酬管理概述3E薪资设计理念薪资设计理念岗位评估岗位评估固定薪设计方法固定薪设计方法奖金设计方法奖金设计方法预算编制方法预算编制方法薪酬管理发展的趋势薪酬管理发展的趋势目录目录2人力资源管理框架企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划招聘配置招聘配置招聘配置招聘配置培训发展培训发展培训发展培训发展薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部
2、门职责业务流程业务流程业务流程业务流程经营目标经营目标经营目标经营目标组组组组织织织织行行行行为为为为个个个个人人人人行行行行为为为为技技技技术术术术支支支支持持持持绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理职位管理职位管理职位管理职位管理3人力资源管理框架人力资源管理框架主要分为三个层次：第一个层次为组织行为，即针对组织所进行的工作。包含设定企业战略、人力资源战略规划、树立经营目标、设计业务流程和组织架构，及绩效管理。其中，由于绩效管理包含针对部门和针对个人的两个不同层面的绩效管理，因此绩效管理属于组织行为和个人行为的共同内容。而在这个层面中的绩效管理为针对部门的绩效管理。第二个层次为个人行为，即针对
3、员工个人所进行的工作。包含职位管理、人员配置、人员培训、建立薪酬及激励机制和针对个人的绩效管理。第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完成的工作进行技术保障。在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。企业战略与业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效考核的方向和目标。以企业战略为指导，人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定职位管理。而职位管理是决定员工招聘、培养、评估、薪酬的核心。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。4薪酬体系的重要性薪酬体系的重要性服
4、务于公司战略服务于公司战略培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才人才提高员工的满意度提高员工的满意度经营经营经营经营战略战略战略战略人力资人力资人力资人力资源策略源策略源策略源策略薪资福利薪资福利薪资福利薪资福利的理念的理念的理念的理念薪资福利薪资福利薪资福利薪资福利系统系统系统系统薪酬薪酬薪酬薪酬体系体系体系体系5高承诺的员工产生忠诚的顾客，驱动业绩成长和利润高承诺的员工产生忠诚的顾客，驱动业绩成长和利润人力资人力资源制度源制度员工员工满意度满意度外部服外部服务价值务价值顾客顾客满意度满意度顾客顾客忠诚度忠诚度留留 才才 率率员工生产力员工生
5、产力业绩成长业绩成长利利 润润顾客忠诚程度提高顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加，造成利润增加25%到到85%满意度极高顾客满意度极高顾客再次购买的意愿是再次购买的意愿是满意度普遍的顾客满意度普遍的顾客的的6倍倍Source:J.Low and T.Siesfield,Measures That Matter6薪酬的本质薪酬的本质：服务于公司战略，反映公司价值观，通过合理的体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在，委托人和代理人均面临一定风险：委托人：面临代理人道德风险，代理人不履行契约使货币资本回报最大化，使委托人利益受损。
6、代理人：面临委托人（货币资本）可能的逆向选择，低估人力资本价值，致使双方利益均受损。道德风险的规避思路：委托人通过进行科学的分配机制设计，确保代理人愿意接受合同，且代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润，即实现激励相容约束；委托人通过进行科学的分配机制设计，使代理人一旦接受合同后，履行合同是其最优选择。即：通过科学的分配机制设计，使代理人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。逆向选择行为的规避思路：1、信号甄别模型：通过合同设计，确保高素质劳动者选择高回报合同，低素质劳动者选择低回报合同。2、效率工资理论：通过科学的可变薪酬设计，吸引高能力的企业家和高素质的劳动者。第
7、一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型，第二种思路确保吸引更多高素质人力资本。7广义的薪酬内容报酬直接的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的间接的保险福利补助优惠工作工作有趣的工作挑战性责任感奖励的机会成就感发展的机会工作环境工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作便利的通讯非经济的经济的8=+薪资构成公式薪资构成公式固定薪金固定薪金n基本工资n年终奖金n固定现金补贴u住房u交通u膳食u服装u其它浮动薪金浮动薪金n非固定补贴n业绩奖金税前薪金税前薪金总额总额有保障的-与薪等相关可能挣得的-与业绩相关9概念澄清关于“薪酬”的解释基本固定
8、薪酬：各个岗位中在职者基本工资（每月基本工资）12固定奖金/双薪。本部分薪酬为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩不与员工表现挂钩固定薪酬：基本固定薪金固定现金补贴（膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴）浮动薪酬：（上一年度）绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员工可以获得的全部现金收入薪酬构成：固定薪酬、浮动薪酬及税前薪金总额相互间比例关系薪酬结构：公司整体薪酬水平在市场上的定位战略及各薪酬级别员工的薪酬范围10薪酬管
9、理概述薪酬管理概述中高低低中激励激励高中中中高保留保留中高低低高吸引吸引对员工的影响对员工的影响薪酬组成部分薪酬组成部分长期激励短期激励特殊津贴员工福利基本工资11高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型调和性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰三种薪酬模型的比较12影响薪
10、酬的因素影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素内部因素个人因素个人因素外部因素外部因素企业负担能力企业负担能力企业经营状况企业经营状况企业远景企业远景薪酬政策薪酬政策企业文化企业文化人才价值观人才价值观工作表现工作表现资历水平资历水平工作技能工作技能工作年限工作年限工作量工作量岗位及职务差别岗位及职务差别地区及行业差异地区及行业差异地区生活指数地区生活指数劳动力市场供求关系劳动力市场供求关系社会经济环境社会经济环境现行工资率现行工资率薪酬相关法律法规薪酬相关法律法规13薪酬构成组织文化的类型职能型文化流程型文化时间型文化网络型文化基本薪酬标准化的薪酬等级适中的基本薪酬范围较宽的薪酬等级基本薪酬的
11、低浮动性范围很宽的薪酬等级基本薪酬的高浮动性唯一的薪酬等级基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励，每年支付一次广泛运用奖励，中期支付奖励使用适中，项目成功后支付较少使用奖励，风险计划完成之后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享群体/团队奖励项目利润分享风险计划利润分享其他报酬构成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格组织文化与薪酬构成组织文化与薪酬构成14常见的薪酬管理问题常见的薪酬管理问题15 根据企业战略确定薪酬的市场定位；-领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时，对员工提出较高的工作标准。-相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水
12、平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；-落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。以岗定薪，根据贡献设计薪酬；以市场数据为基准，外部劳动力市场的工资水平是确定工资标准的重要参考依据 薪资设计体现公平性（3E）3E薪资设计的主要理念薪资设计的主要理念16战略薪酬管理系统的搭建框架绩效计划绩效计划等级结构等级结构 岗位评估：岗位价值岗位评估：岗位价值岗位分析：岗位描述岗位分析：岗位描述薪酬战略性决策：薪酬战略性决策：如何报偿，报偿什么，如何报偿，报偿什么，为什么报偿？为什么报偿？薪酬支付政策薪酬支付政策-指导思想指导思想-方案构成方案构成
13、-实施细节实施细节17经营战略 人力资源管理 薪酬理念 薪酬组成/市场比较 薪酬系统固定薪金变动薪金职位分析/能力分析岗位评估匹配业绩结果等级架构/职位基准设计薪酬结构奖金结构股票期权递延现金长期运营结果长期激励方案薪酬管理系统薪酬管理系统18策略性的薪酬管理系统薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部的公正性。策略性的激励体系有四大类:基于传统职级的薪酬体系(job allocation to a salary grade)基于个人能力的薪酬体系(individua
14、l base pay positioning)基于个人绩效结果的薪酬体系(pay for performance)基于企业绩效结果的薪酬体系(profit sharing)企业在不同的阶段行业，以及为了达到不同的目的，可以采用不同的薪酬体系或组合运用。19薪酬系统设计的基本原则公平原则公平原则竞争原则竞争原则合法原则合法原则经济原则经济原则外外部部公公平平内内部部公公平平薪薪资资水水平平领领先先薪薪资资结结构构多多元元个个人人公公平平过过程程公公平平结结果果公公平平团团队队责责任任激激励励个个人人能能力力激激励励薪薪资资价价值值取取向向法法律律法法规规劳劳动动力力价价值值平平均均利利润润合合理
15、理积积累累薪薪酬酬总总额额控控制制企企业业业业绩绩激激励励企企业业制制度度薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则激励原则激励原则203E薪资设计理念External equity外部均衡性外部均衡性：雇员在外部市场与相当职位的人进行薪金标准雇员在外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较后，发现此岗位的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。比较后，发现此岗位的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。Internal equity内部均衡性：内部均衡性：它要求雇主在公司内制定工资标准时依照内部每它要求雇主在公司内制定工资标准时依照内部每个岗位的相对价值（主要指岗位所创价值）。个岗位的相对价值（主
16、要指岗位所创价值）。Individual equity个人均衡性：个人均衡性：个人均衡性原则要求雇主根据雇员个人的不同个人均衡性原则要求雇主根据雇员个人的不同业绩表现来制定工资标准（一般指相同岗位的雇员）。业绩表现来制定工资标准（一般指相同岗位的雇员）。21创新者：提高产品复杂性，缩短产品生命周期创新者：提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略经营策略人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统产品领袖产品领袖向集中的客户化和创新向集中的客户化和创新性产品转移性产品转移缩短产品生命周期缩短产品生命周期偏好机敏、愿意承担风险以及偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人勇于创新的人奖励在产品以及生产方法
17、方面的创新奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述成本领袖：以效率为中心成本领袖：以效率为中心一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性的问题追求成本有效性的问题解决方式解决方式用较低的成本做较多的事情用较低的成本做较多的事情重点放在与竞争对手的成本比较上重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调生产率强调制度控制性以及具体化强调制度控制性以及具体化职位描述职位描述以客户为中心：提高客户的期望以客户为中心：提高客户的期望紧紧靠近客户紧紧靠近客户为客户提供解决办
18、法为客户提供解决办法加快营销速度加快营销速度取悦顾客，超越他们的期望取悦顾客，超越他们的期望以顾客满意为奖励的基础以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行由员工接触到的顾客进行绩效绩效或技能评或技能评价价 三种经营策略与薪酬战略22薪酬战略与公司总体战略的联系薪酬战略与公司总体战略的联系经营战略经营战略组织设计组织设计人力资源体系人力资源体系薪酬战略薪酬战略公司远景公司远景固定薪金固定薪金变动奖金变动奖金福利计划福利计划长期激励长期激励个人个人部门部门23总体薪酬战略模型个人业绩 能力 市场环境 立法环境企业战略与文化企业生命周期 基本工资 短期激励 长期激励 津贴/福利 职责 公司业绩2
19、424制定薪酬战略薪酬战略研发的方向和速度产量的提高成本的控制1公司目标公司目标整体市场的增长销售收入的增长利润率的提高2市场因素市场因素从企业经营角度来看的竞争对手从保有员工的角度来看的竞争对手在领域里的领先的企业和组织市场的法则3数据质量数据质量有多少市场数据可以使用市场数据的准确性和时效性4薪资支付薪资支付基本薪资月薪12+固定津贴薪资调整依据生活成本 能力调整 绩效调整 市场调整5业绩表现业绩表现盈利性（公司，部门，地区）团队 分为不同功能区块个人 单个员工的工作目标；团队/个人 混合目标其它招聘 保有 项目阶段性/完成情况 关键点的辩认提高战略技能采购能力提高战略技能采购能力保持公司
20、核心竞争力保持公司核心竞争力建立内部价值秩序建立内部价值秩序强化公司核心价值观强化公司核心价值观激发核心人员创造力激发核心人员创造力提高公司可持续发展能力提高公司可持续发展能力合理分配剩余价值合理分配剩余价值实现公司与员工共赢实现公司与员工共赢214325典型薪酬战略举例【某房地产集团某房地产集团】薪酬理念薪酬理念：为卓越加薪薪酬定位薪酬定位：行业中等偏上薪酬基础薪酬基础：以职位为基础薪酬结构薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金补贴：房补、车补、差补等福利：年底双薪、社会保险、带薪年假、互助基金等奖金：集团金奖等【某医药公司某医药公司】薪酬理念薪酬理念：高附加值的员工是公司的最大资产 薪酬定位
21、薪酬定位：行业中等偏上薪酬基础薪酬基础：以能力为基础薪酬结构薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金补贴：车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴等。福利：社会保险、补充商业保险、带薪年假、退休金等。奖金：月度奖金、年终目标奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等。薪酬策略是“公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略”26薪酬设计的一般步骤薪酬设计的一般步骤岗位说明书工作分析 岗位评价 薪酬调查 薪酬定位 薪酬结构设计比较企业内部各岗位相对重要性，同时为外部薪酬调查确立统一的职位评估标准确定完成工作所需技能、责任和知识的系统过程岗位等级序列解决薪酬外部竞争力选取有竞
22、争关系或类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源根据企业状况，选择领先或跟随策略，确定薪资水平工资区间表271.选择关键岗位（一般20个左右）；2.选择岗位评估要素（一般67个）；3.制作打分量表；4.组成评估小组，进行岗位测评；5.将点值与市值价格做回归拟和（R20.8）6.把最小值到最大值点分成若干段（工资级别）7.各级中点落在该级内的岗位的市场工资的平均值（或实际工资的平均值）8.光滑处理（Smooth）3E薪资设计的步骤薪资设计的步骤289.调整级差经验数据：低端：1525；中端：2535；高端：354010.Aging（领先滞后调整）11.人为设定级幅度经验数据：低端：2535；中
23、端：3545；高端：456012.求最小、最大值13.求重叠度 ,调整薪资区间14.对其它岗位进行岗位测评，纳入相应工资级别15.做出月总收入曲线（固定+变动）重复7103E薪资设计的步骤薪资设计的步骤（续）（续）29外部均衡性：外部均衡性：企业战略决定HR战略，薪酬与外部市场相比具有合理性（不一定是具有竞争性）内部均衡性：内部均衡性：岗位工资水平和岗位价值成正比例关系个人均衡性：个人均衡性：同一岗位上的人工资与业绩成正比薪资设计的均衡性（薪资设计的均衡性（Equity）30满足（心理平衡）满足（心理平衡）员工甲员工乙甲和乙比较分配公正：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投
24、入比例。亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论31定义：定义：使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。岗位测评岗位测评（Job Evaluation）32岗位评估的定义岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程内相对重要性和排序的过程在进行岗位评估前需要进行岗位分析在进行岗位评估前需要进行岗位分析岗位分析是
25、对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skill level）及其它素质提出合理要求的过程岗位分析的结果要形成书面报告，即岗位说明书，作为评估岗位重要性的重要依据33正确理解岗位评估在理解岗位评估的含义时，需要明确：在理解岗位评估的含义时，需要明确：岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员岗位评价系统是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重要性和相对排序位置，为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经过专门委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整岗位评价的结果应该根据公司
26、的发展等情况不时回顾并调整岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础的薪酬制度的基础岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具发挥该岗位员工作用的有力工具岗位评估是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公岗位评估是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据司员工职级水平的依据岗位评估是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取
27、的方式岗位评估是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式34职级体系的作用人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。级制度是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。职级体系职级体系（根据岗位、能力等确定）（根据岗位、能力等确定）职级安排职级安排绩效管理绩效管理（关键绩效指标）（关键绩效指标）个人考评个人考评薪酬构成薪酬构成固定薪酬固定薪酬(基薪、福利）基薪、福利）浮动薪酬浮动薪酬基准基准根据职级确定基薪和根据职级确定基薪和福利福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据职级确定
28、浮动薪酬的基准根据根据个人个人绩效绩效确定确定浮动浮动系数系数根据个人绩效确定职级升降根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（奖金（效益加薪等效益加薪等）长期激励长期激励（直接或间接持有股权等）（直接或间接持有股权等）升升 降降系数系数整体考评整体考评35岗位评估的目的岗位评估的目的在于：岗位评估的目的在于：确定组织机构中的岗位序列和重点岗位明确工作岗位的性质明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有连续性通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配为员工的职业发展生涯作出合理规
29、划利于组织价值沟通36岗位评估方法目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理定量的方法（如因素比较法、点数法等）要求把岗位中的可支付因素分解定性出来。可支付因素是指岗位中对于组织目标业绩有一定贡献的因素。例如这些因素包括：最低任职学历，预算/财务职责，决策的等级等37岗位评估的四种方法工作Vs工
30、作排序法Ranking因素比较法Factor Comparison工作Vs标准分类法Classification点值法Factorpoint38常用的岗位评估方法比较评估方法评估方法评估方法评估方法定义定义定义定义操作方法操作方法操作方法操作方法岗位排序法岗位排序法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列其实施步骤是：（1）选择工作评价者和需评价的工作；（2）取得工作说明书；（3）进行评价排序岗位分类法岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值其实施步骤是：(1)确定岗位类别的数目；(2)对各岗位类别的各个级别进行定义；(3)将被评价岗位与所设
31、定的标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上因素比较法因素比较法根据各类岗位中的标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准其实施步骤是:(1)选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作;(2)把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素;(3)确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应得到的基本工资;(4)将非标尺性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性工作的基本工资点数法点数法把岗位应达到的标准进行分解，按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计出来的结构化量
32、表对每种岗位进行估值其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做为标尺性岗位39能广泛地用于大多数岗位易于分辩及评估能清晰划定不同层次能被员工和管理层双方接受相互独立而不重叠Watson Wyatt的GGS系统选取的七个要素：专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧响性质、影响领域、人际关系技巧岗位要素选择的标准岗位要素选择的标准40因素因素级别级别描述描述详细定义详细定义专业知
33、识A1具备工作领域内各种技术性步骤与活动的完整知识A2具备工作领域内各种技术性步骤与活动的完整知识与其他相关领域的基本知识A3具备工作领域内各种技术概念与原则的完整知识与透彻理解，并具备其他相关工作领域的基本知识解决问题D1根据轻重缓急，凭藉判断处理事务D2根据对具体情况的分析，进行判断并作相应处理D3运用各种信息，对复杂情况进行评估分析并作相应处理岗位测评岗位测评41德勤的岗位评估方式Evalue8Evalue8是岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中是岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具确定合理岗位职级序列的工具三三三三块
34、块块块核核核核心心心心项项项项目目目目一一一一个个个个数数数数据据据据模模模模型型型型岗位价值岗位价值岗位价值岗位价值42Evalue8Evalue8模型之一模型之一三大三大核心项目投入投入岗位所要求的任职者素质，即技能和知识，可理解为为取得预计的成果或产出所必需具备的能力与资格。过程过程组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出，该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。产出产出工作成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所期待达到的结果与影响。43Evalue8模型之一三大核心项目岗位所要求的任职者素质岗位所要求的任职者素质 因素因素 1=职业技能职业技能因素因素 2=沟通技能沟通技能组织
35、对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素因素 3=解决问题能力解决问题能力因素因素 4=创新能力创新能力岗位工作业绩对企业影响岗位工作业绩对企业影响因素因素 5=计划组织能力计划组织能力因素因素 6=对企业影响对企业影响投入投入:限制限制:产出产出:=岗位价值岗位价值工作环境工作环境工作环境工作环境投入投入限制限制产出产出44Evalue8模型之二一个数据模型45岗位要素举例产出（价值）产出（价值）对企业影响对企业影响决策之影响决策之影响投入（人）投入（人）知识知识培训及工作经验培训及工作经验职业技能职业技能人际交往能力人际交往能力过程（职位）过程（职位）管理复杂度管理复杂度工作活动影响工作活
36、动影响人际关系人际关系内部内部外部外部工作环境工作环境资源支配能力资源支配能力(人财物人财物)独立决策能力独立决策能力工作压力，脑力要求工作压力，脑力要求46岗位要素岗位要素工作投入工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质，即岗位所要求的任职者的个人素质，即 技能和知识，这技能和知识，这是为取得预计的成果或是为取得预计的成果或 产出所要求和需要的产出所要求和需要的(任务或任务或职责职责)。(要 素 1&2)工作限制工作限制组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗出该岗 位所拥有的决策自主权和所承担的责任。位所拥有的决策自主权和所承担的责任
37、。(要 素 3&4)工作产出工作产出成果，即产品和成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所期待达到的或服务，也是岗位工作所期待达到的成果。成果。(要 素5&6)从这些核心内容中可以得出六个要素用于定量地衡量特定岗位。每一要素包含按层级划分的六个等级和相应要点描述。通过对每一层级总结得出评估的等级，在点值查表中确定相应分数，最终得到岗位的职级。在评估过程中，当对某一要素进行评估时，被评估岗位的要求完全符合等级标准时用“=”表示，如“2=”；如被评估岗位的要求出现高出或低于要素某一等级标准时，用“+”或“-”符号表示高低，如“2+”或“2-”。47工作投入工作投入等等 级级要要 点点 描描 述述得得
38、 分分+=-1 大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。2大学本科；12年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、业务员、初级专业人员。3大学本科或本科以上；34 年相关工作经验，具有中等的专业经验或小组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。4大学本科或本科以上；5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。5大学本科或本科以上；8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。6大学本科
39、或本科以上；具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高级资深管理专家。要素一：职业技能从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。48工作投入等等 级级要要 点点 描描 述述得得 分分+=-1传递，包括接收指示，汇报结果等。2交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。3一般协调，使他人理解，如协调部门或小组员工关系，日常外部关系维护与协调，固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。4复杂协调和解说，影响他人的行为和观点，如：矛盾调解、合同变更方案构想的解说等。5说服他人接受某个决策
40、、建议或方案，如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。6影响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。要素二：沟通技能沟通技能是所有岗位所必须的，指信息的交流与传递，有效的沟通关键包括传递、反馈、沟通技能是所有岗位所必须的，指信息的交流与传递，有效的沟通关键包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的要求根据岗位工作性质不同有所差异。互补、效应等四个要素。沟通技能的要求根据岗位工作性质不同有所差异。49工作限制工作限制等等 级级要要 点点 描描 述述得得 分分+=-1 按照日常工作程序完成简单任务，无须特殊判断。2参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断
41、，偶尔要求运用机智，在二个解决方法中选择一种。3需要对确定性因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一种，提出局部方案或修改建议。如：一般承保方案的制订4需要对相关非确定性因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果，提出完整的解决方案。如：部门内业务流程制度的制定5需要对大量非确定性因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案。如：重大项目方案的确定6对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。要素三：解决问题能力解决问题能力，即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、技术性工作、解决问
42、题能力，即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、技术性工作、创造性工作等类型，不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类型的工作要求有不创造性工作等类型，不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题的能力，从而体现各岗位工作难度的差异。同层次的解决问题的能力，从而体现各岗位工作难度的差异。50工作限制工作限制等级等级要要 点点 描描 述述得得 分分+=-1 无要求。2本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。3公司业务领域内的方法、流程、技术的改进与发展。4公司业务领域内的新管理方法、新服务、新技术的引入或开发。5新业务的运作模式的探索及创立。6企业管理运
43、作模式的探索与研究。要素四：创新能力创新能力指对已有的知识或经验进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、创新能力指对已有的知识或经验进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新的模式等。创新能力常常与发明、发现、革新或改进等活动相联系。新的模式等。创新能力常常与发明、发现、革新或改进等活动相联系。51工作产出工作产出等等 级级要要 点点 描描 述述得得 分分+=-1 不承担计划工作，只须按照计划行事。2在部门/团队/小组计划框架内自主制定本人周/日工作计划。3制定团队/小组的月/周工作计划，安排团队/小组人员工作，确定事情的优先顺序，指导其制定周/日计划。4制定部门年度/
44、月度工作计划，指导团队/小组制定月工作计划并监控其实施。5制定事业部的综合工作计划(基本上为年度计划)，并监控其实施。6组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并监控其实施。要素五：计划、组织能力计划能力体现此职位的工作独立性。计划能力体现此职位的工作独立性。1、2级指只需要对自己的工作作计划，级指只需要对自己的工作作计划，3级以上指需要对其他人的级以上指需要对其他人的工作进行计划。换句话说，允许本岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或工作进行计划。换句话说，允许本岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些限制范围内工
45、作的机制灵活与否。者系统的限制大小，以及确保任职者在这些限制范围内工作的机制灵活与否。52工作产出工作产出等级等级要要 点点 描描 述述得得 分分+=-1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。2影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。3影响管理水平，对企业的业绩有间接的影响。4影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。5对公司的总体业绩和总体业务发展有显著的影响。6对公司的长期业绩和发展战略有重大影响。要素六：对企业的影响该因素衡量了每一岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响，如：公司管该因素衡量了每一岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响，如：公
46、司管理水平，年度结果，员工的士气，财务结果等。理水平，年度结果，员工的士气，财务结果等。53岗位评价的工作阶段组建专家组和操作组对操作人员进行培训培训阶段准备阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择转下页对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果54岗位评价的工作阶段总结阶段评价阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的
47、岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作55专家组成员专家组成员的素质以及成员的总体构成情况将直接影响到专家组成员的素质以及成员的总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量岗位评价工作的质量一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组
48、的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。56各项指标理解的差异在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异专在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异专 家组成员对评家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会影响到岗位价表各项指标理解的差异，都会影响到岗位 评价的质量。评价的质量。结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。筛选责任因素确定评分原则专家组评定影响因素排序循环比较57评估小组工作规则代表公司利益代表公司利益
49、，而不是某个部门的利益。，而不是某个部门的利益。评估的是评估的是岗位岗位而不是该岗位的任职者。而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以应岗位评估是基于对岗位的了解，所以应以岗位说明书为基础以岗位说明书为基础。如果岗。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。评估是一种判断，因此评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）（集体决策可降低偏颇）评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是
50、随机抽样进行评估）影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）颇）58岗位评估工作开始前应准备以下工作公司战略规划公司战略规划业务流程、组织架构业务流程、组织架构岗位工作分析、职责描述岗位工作分析、职责描述岗位评估岗位评估59在对每个岗位打分之前的职位介绍为了加强专家组成员对于具体