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1、1To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.绩效管理理论与操作实务培训绩效管理理论与操作实务培训翰威特咨询公司翰威特咨询公司2009年年4月月2目录目录 绩效管理理念 绩效管理的三大作用 绩效管理中的两大误区 绩效管理发展的四个阶段 绩效指标的设计 平衡记分卡与战略地图
2、公司、部门、员工的绩效指标关系 OGSM方法 绩效管理操作中的几个关键问题 指标描述的问题 强制分布的问题 绩效奖金发放的问题 绩效辅导与绩效反馈3开场热身开场热身企业中为什么需要绩效管理？企业中为什么需要绩效管理？我怎么看待绩效管理？我怎么看待绩效管理？4什么是绩效？什么是绩效？在一个商业组织内，在一个商业组织内，“绩效绩效”意味着某个组织及成员对工作目标完成情况。意味着某个组织及成员对工作目标完成情况。绩效的定义绩效的定义绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反
3、映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。个人个人能力能力工作工作经验经验学历学历工作工作态度态度知识知识结构结构健康健康状况状况思想思想品德品德绩效绩效年龄年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。5绩效管理在经营中的定位绩效管理在经营中的定位企业文化、价值观、能力模型企业文化、价值观、能力模型企业文化、价值观、能力模型企业文化、价值观、能力模型组织结构和岗组织结构和岗位设置位设置制度规范制度规范体系体系业务模式与业业务模式与业务流程
4、务流程各级管理层各级管理层各级管理层各级管理层战战略略规规划划与与目目标标实实现现各各项项战战略略目目标标层层计划层层计划检查推进检查推进绩效管理体系绩效管理体系培训发展体系培训发展体系薪酬激励体系薪酬激励体系招聘选拔体系招聘选拔体系6企业为什么要进行绩效管理？绩效管理的三大作用企业为什么要进行绩效管理？绩效管理的三大作用通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效监控与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法、能力和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实，确保公司战略
5、实现的作用。成为有效成为有效管理手段管理手段有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。1 12 23 37绩效管理应该是公司管理的一个落实体系、监控体系、分析体系、绩效管理应该是公司管理的一个落实体系、监控体系、分析体系、改进体系，就像飞机的仪表盘的作用改进体系，就像飞机的仪表盘的作用n公司管理就像驾驶一架飞机，让它在更有效的情况下，飞得更高更远。其中要考虑效率问题（油耗），也要考虑飞行节奏和速度的问题（发展阶段的要求和下一个阶段的成长时间），还有飞行高度的问题（未来的任务要求，基于现状的任务要求）n如果一个飞行员（
6、管理者）的仪表盘上有太多繁杂的信息都要关注，这架飞机的飞行方向、飞行速度和飞行高度一定会出现问题8全方位绩效管理系统最佳实践摘要全方位绩效管理系统最佳实践摘要将绩效管理制度提升到落实将绩效管理制度提升到落实公司的业务战略层面公司的业务战略层面薪酬反映绩效薪酬反映绩效经常多方面的反馈经常多方面的反馈高效益衡量标准高效益衡量标准-能力能力/业务战略业务战略高管层的全力支持高管层的全力支持授权给主管授权给主管降低降低总评分总评分的重要性的重要性持续的沟通和培训持续的沟通和培训员工参与制度的设计员工参与制度的设计员工参与和责任感员工参与和责任感持续评估制度的有效性持续评估制度的有效性设立制度的支持者设
7、立制度的支持者淘汰持续无法达成工淘汰持续无法达成工作要求的员工作要求的员工9企业为什么要进行绩效管理？绩效管理的三大作用企业为什么要进行绩效管理？绩效管理的三大作用管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，造成管理者与被管理者间的对立冲突：这种只问结果不问过程管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：员工改善绩效的动力来自于利益
8、的驱使和对惩罚的惧怕；过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导。10那么，大家如何看待组织中的绩效管理那么，大家如何看待组织中的绩效管理管理绩效管理是管理绩效管理是.绩效管理是一个持续的管理过程该过程是每一个员工不断对组织发展战略的理解和实践该过程是由员工和主管共同努力推进绩效的实现和提升：设置合理的绩效内容，并充分考虑工作计划和资源配置情况期望员工完成的实质性的工作职责员工的工作对公司实现目标的影响员工和主管间如何共同完善和提高绩效以什么标准来衡量工作绩效明确影响绩效的障碍并共同解决绩效管理不是绩效管理不是.绩效管理不是
9、代替所有管理的工具，绩效管理不是万金油简单任务和命令的执行经理要求员工做的各项工作或事迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用的工具一月或一年一次的填表工作11不同角色在绩效管理中的职责不同角色在绩效管理中的职责 人力资源部人力资源部我只是绩效管理的组织者我只是绩效管理的协调者我还是信息的传递者绩效管理并不完全都是绩效管理并不完全都是人力资源部的责任人力资源部的责任我是绩效制度的建议者和执行者12不同角色在绩效管理中的职责不同角色在绩效管理中的职责 直线经理直线经理绩效辅导绩效辅导绩效计划绩效计划绩效评估绩效评估绩效顾问绩效顾问绩效反馈绩效反馈计划：同下属员工一起共同确定绩效计划；在必
10、要时同下属计划：同下属员工一起共同确定绩效计划；在必要时同下属修改计划修改计划评估：评估员工绩效，进行员工绩效面谈评估：评估员工绩效，进行员工绩效面谈反馈：为员工提供正式和非正式的绩效反馈反馈：为员工提供正式和非正式的绩效反馈13To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.
11、绩效管理管什么？绩效管理管什么？绩效指标的设定绩效指标的设定 什么是平衡计分卡和战略地图什么是平衡计分卡和战略地图14绩效管理中的三大体系，其中指标体系是最为基础和最为核心的部分绩效管理中的三大体系，其中指标体系是最为基础和最为核心的部分绩效指标体系绩效指标体系绩效运营体系绩效运营体系绩效技能体系绩效技能体系n公司战略地图公司战略地图n公司绩效指标体系公司绩效指标体系n部门绩效指标体系部门绩效指标体系n员工绩效指标体系员工绩效指标体系n绩效计划绩效计划n绩效辅导绩效辅导n绩效评估与反馈绩效评估与反馈n绩效应用绩效应用n组织绩效文化组织绩效文化n人力资源绩效技能人力资源绩效技能n管理者绩效技能管
12、理者绩效技能n员工绩效技能员工绩效技能15结合翰威特多年的咨询实践经验的总结，我们认为对绩效指标的设定应遵结合翰威特多年的咨询实践经验的总结，我们认为对绩效指标的设定应遵循如下的思考路径循如下的思考路径组织战略目标组织战略目标战略地图战略地图公司绩效指标平衡记分卡公司绩效指标平衡记分卡部门绩效指标部门绩效指标员工绩效指标员工绩效指标推导推导分解分解分解分解推导推导16从战略出发，通过价值驱动分析，建立绩效指标体系从战略出发，通过价值驱动分析，建立绩效指标体系战略分析分解图战略分析分解图明确业务如何创造价值，从总体战略至支持经营目标的具体行动价值驱动因素分析价值驱动因素分析确定价值杠杆按照短期和
13、长期经营战略列出衡量标准，并与价值创造要求匹配绩效记分卡绩效记分卡按照计分卡框架规划目标确定绩效标准，基本要求并制定战略战略分析分解图工具战略分析分解图价值驱动因素工具价值驱动因素树均衡记分卡工具均衡记分卡17从战略到行为的有机联系从战略到行为的有机联系p绩效管理即是公司战略和运行结果之间的关键链接。概括地讲，企业绩效管理的核心理念就是：实现战略，并使战略生效。17关键一：有效的战略制定的战略能体现关键的管理领域，能够引领公司的发展方向良好的战略层次直观、透明，容易为公司上下所接受易于分解与细化选择指标分解指标传递信息整合流程纠正偏差战略业绩关键二：战略到行为的驱动-从战略到指标：通过战略地图
14、、推导模型建立KPI指标体系，选择平衡的、全方位的指标-从指标到行为：建立平衡计分卡，综合指标与指标所有者，进行权责匹配关键三：行为的衡量和分析-明确执行流程与行为的所有人与责任-执行结果与执行效率需要有恰当的方式来衡量，传递与目标相关的绩效信息-执行结果同样需纳入到考核范畴18“If you cant describe it,you cant If you cant describe it,you cant measure it.measure it.If you cant measure it,If you cant measure it,you cant manage it.”you c
15、ant manage it.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，那么你就不能管理。”Robert Kaplan Robert Kaplan“平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡”作者作者作者作者 平衡计分卡和战略地图的要义平衡计分卡和战略地图的要义19平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的发展历程理论与实践的不断升级理论与实践的不断升级平衡计分卡平衡计分卡1992年年1996年
16、年2001年年2004年年2006年年历程历程n1990年研究计划 未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与n由哈佛教授 Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行长David Norton所共同研究发展n1992年:发表 BSCn1993年:发表 BSC的实践n发表 了BSC在策略管理体系的应用n平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立n关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述 n进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系 n通过战
17、略执行开始深入渗透组织管控领域n确立集团“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作重点重点强调衡量开始链接战略强调战略描述与实施 强调战略管控与组织协同书目书目平衡计分卡化战略为行动 战略中心型组织 战略地图化无形资产为有形成果 组织协同 20平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxx xxxxxxxxx
18、x xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxx学习与成长面学习与成长面如果企业希望在信息时代的竞争中生存并兴旺，就必须利用从其战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。不幸的是，许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩。平衡计分卡-化战略为行动卡普兰/诺顿21平衡计分卡的四个构面平衡计分卡的四个构面平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？
19、”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量22梳理发展战略梳理发展战略我们现在在哪里我们现在在哪里?我们要向哪里去我们要向哪里去?我们如何去到哪里我们如何去到哪里?行业现状分析行业现状分析行业现状分析行业现状分析n行业的机会n行业面临的威胁和挑战公司业绩分析公司业绩分析公司业绩分析公司业绩分析 n和竞争对手相比我们的优势和劣势在哪里SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析公司长远目标公司长远目标公司长远目标公司长远目
20、标n使命n核心价值观n愿景n战略目标公司战略公司战略公司战略公司战略n业务领域n目标客户核心价值需求n企业价值链n核心经营流程n现有和潜在竞争对手n竞争优势n关键成功因素战略行动战略行动战略行动战略行动n战略地图n公司核心竞争力n组织结构图n业绩管理n奖酬机制S S S S W W W WOO T T T T23平衡计分卡如果是绩效管理的变革，那么战略地图是对组织战略的平衡计分卡如果是绩效管理的变革，那么战略地图是对组织战略的链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系n战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关
21、系。这是战略地图最有价值的部分。n战略地图不但明晰了组织内部各个管理方向的逻辑关系，也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展。战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具24战略地图在组织管理中的定位和重要意义战略地图在组织管理中的定位和重要意义战略地图在组织管理中的定位战略地图在组织管理中的定位战略地图对组织管理中的重要意义战略地图对组织管理中的重要意义战略地图不是战略规划工具，而战略地图不是战略规划工具，而是非常出色战略描述系统、战略是非常出色战略描述系统、战略实施系统实施系统战略地图使得组织战略不再是虚高的战略地图使得组织战略不再是虚高的高管团队
22、的务虚思想，而转化为整个高管团队的务虚思想，而转化为整个组织有效的的战略思想与行动组织有效的的战略思想与行动正如彼得正如彼得.圣吉圣吉(Peter Senge)所说：所说：“许多领导人都拥有个人愿景，却从不把个人的愿望转变为振奋许多领导人都拥有个人愿景，却从不把个人的愿望转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景变为共同愿景的概念。组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景变为共同愿景的概念。”25战略地图与组织战略的关系：战略地图不但清晰的描述了组织战略战略地图与组织战略的关系：战略地图不但清晰的描述了组织战略和策略，而且把组织战略有效的落实下来和策略，而且把组织战略有效的落实下来平衡计分卡平衡计
23、分卡财务构面财务构面客户构面客户构面内部运营构面内部运营构面学习与成长构面学习与成长构面战略地图战略地图n增长战略n效率战略n产品/服务特征n关系n形象n运营管理流程n客户管理流程n创新流程n法规与社会流程n人力资本n信息资本n组织资本组织组织战略战略体系体系战略定位战略定位与发展路与发展路径选择径选择n在哪里增长n在哪里提升效率n“有所为有所不为”的客户价值主张是什么组织关键组织关键成功要素成功要素n如何构建专业运作体系n如何整合专业服务资源n如何支持内部运营体系n如何持续发展组织核心组织核心能力能力n哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素n如何建立不可复制的核心竞争能力管理目标管理目标n描
24、述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容效益目标效益目标n描述财务与客户的战略目标内容1234567组织战略体系的内在逻辑关系战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程是一个闭环管理的过程。26平衡平衡计分卡四个构面及其内在因果关系分卡四个构面及其内在因果关系平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立结结果果导导向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客户面客户满意度品牌市场价值
25、财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)27战略地图模版战略地图模版如何用战略地图描述组织发展战略如何用战略地图描述组织发展战略财务面财务面顾客面顾客面内部流程内部流程学习及成长面学习及成长面?组织发展战略组织发展战略28根据公司战略创建战略地图根据公司战略创建战略地图学习与学习与成长层面成长层面财务层面财务层面提高股东价值提高股东价值营收成长策略营收成长策略效率提升策略效率提升策略开创新的营收来源开创新的营收来源优化成本结构优化成本结构提高资产利用率提高资产利用率策略性
26、能力策略性能力策略性科技策略性科技组织组织提高现有客户价值提高现有客户价值增加新业务营收增加新客户营收EBITDA、营运收入、净利润优化固定成本比重建立合理成本结构提高网络资产利用率提高投入产出回报率优化客户收入结构提升客户平均贡献公司知识管理系统一体化业务支撑系统提高员工满意度建立标准化流程内部管理内部管理层面层面服务服务网络网络营销营销创新创新客户层面客户层面提高现有客户满意度提高现有客户满意度提高企业品牌形象提高企业品牌形象开发新客户开发新客户开发新业务优化现有业务与服务组合提高企业美誉度提升产品品牌感知度客户关怀、奖励忠诚客户整合行业应用信息化解决方案开发以客户为中心的新业务抢先推出新
27、业务以客户感知为导向提升网络质量提供差异化服务推行客户体验式营销健全便利的营销渠道策划细分客户营销案打造优质服务提供有针对性的差异化服务法规与环境法规与环境遵守国家与行业法律法规承担社会责任执行力创新能力风险管理和控制能力岗位专业素质与技能292929“规模与效益并重，实现股东回报最大化规模与效益并重，实现股东回报最大化”C2 C2 树立企业及项目品牌，配合谈判进展树立企业及项目品牌，配合谈判进展根据项目拆迁进度，进行相关的企业及项目品牌推广初步树立企业及项目在珠海的品牌影响力，促进谈判进程C1 C1 未雨绸缪，规划优质产品未雨绸缪，规划优质产品基于对珠海项目客户的细分研究，根据项目设计进程，
28、配合项目的建筑方案及园林方案设计，规划优质的、适合特定客户群的产品“以客户为导向，提供优质产品和服务，提升品牌价值以客户为导向，提供优质产品和服务，提升品牌价值”珠海湾仔项目开发加快提高资金收益率加强成本控制加强费用控制（管理、营销）项目开发周期达标F1-F1-增长收入增长收入F2-F2-提高效率提高效率客户层面客户层面内部运营内部运营层面层面财务层面财务层面I4-I4-加强客户营加强客户营销能力销能力根据项目拆迁进度，进行相关的企业及项目品牌推广初步树立企业及项目在珠海的品牌影响力，促进谈判进程贯彻集团权责划分，调整公司组织架构与流程在集团制度框架内，重点完善各业务流程的操作指引和实施细则推
29、进公司行政费用的控制与办公效率的提升加强计划管理与风险管理提高员工满意度大力宣贯集团企业文化建立高效的项目管理组织结构优化员工薪酬福利体系以及长期激励体系建立人才的任职资格体系和晋升管理体系加强培训，提升员工专业知识、素质修养及综合能力优化绩效管理体系，将绩效考核与薪酬挂钩L1 L1 提升人才能力提升人才能力L2 L2 加强基础管理体系建设加强基础管理体系建设L3 L3 提升组织效率及氛围提升组织效率及氛围学习与学习与成长层面成长层面I2-I2-提高产提高产品开发能力品开发能力加强对市场同类产品研究，赋予产品独特的卖点充分利用集团已有经验与产品标准，提高产品设计质量I5-I5-加强成本及资加强
30、成本及资金管理金管理按照集团工作部署，严格执行成本动态管理及时做好项目工程量清单编制工作建立本地成本数据库，完善投资成本估算模型控制资产负债比例在合理水平控制拆迁补偿款在集团标准内执行F3-F3-控制资金风险控制资金风险I3-I3-提高项目管理能提高项目管理能力力完成湾仔上沙地块桩基开工完成上沙濠天酒店及邮局基坑支护完成上沙临水临电报批及施工完成上沙建筑工程规划许可证报批工作无重大安全质量事故“完善激励机制，提升人才能力，塑造组织文化完善激励机制，提升人才能力，塑造组织文化”“以项目为中心，提升运营效率，培育核心运营能力以项目为中心，提升运营效率，培育核心运营能力”I1-I1-提高战略投资能提
31、高战略投资能力力结合各项资源，积极推进旧改拆迁进度,保证上沙今年实现破土动工。完成中、下沙片区拆迁谈判任务共9000积极寻找拓展可开发的新项目关注珠海行业发展情况及土地市场信息佳兆业地产珠海公司佳兆业地产珠海公司2010年战略地图年战略地图30战略地图示例战略地图示例探路者战略地图探路者战略地图股东价值最大化股东价值最大化财务财务财务财务增加加盟店销售收入重点增加直营店销售收入增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比提高供应链运作效率降低采购、外包生产成本降低物流成本提升供应链管理水平提升供应链管理水平强化与供应商的技术交接环节、标准认定和测试检验环节及质量控制跟进环节，以确保品质完善供应商、生产
32、商和物流服务提供商的激励考核系统加强品牌战略策划、广告新闻管理、渠道品牌管理加强营销管理加强营销管理完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度提升产品规划提升产品规划客户需求调研和研究，预测流行趋势进一步挖掘四系列产品设计理念、定位与功能建立与供应商、生产商及物流服务提供商的战略合作关系，扩大备选供应商、生产商的范围强化研发设计水平强化研发设计水平开发具有自主知识产权的高科技应用材料与科研院所合作，提升研发技术水平建设全天候实验室，建成行业内最权威的检测中心建立产品的标准板型数据库规范投资流程，建立合理有效的投资决策程序，提高投资决策专业水平健全投融资机制健全投融资机制拓宽融资渠道，控制资
33、金运用风险提升客户的产品体验提升客户的产品体验完善营销网络，增强终完善营销网络，增强终端服务水平端服务水平巩固一线城市市场占有率，拓展二线城市和户外资源丰富地区强化品牌影响力强化品牌影响力不断完善和优化产品结构，丰富产品种类，保证产品质量选择形象代言人、媒体广告、事件营销、植入广告等方式，增强品牌的知名度和美誉度品牌管理规范化、标准化，提升终端品牌形象增加直销门店所占渠道比重完善终端店面管理、销售及服务的标准和流程提高人力资本提高人力资本建立供应链信息一体化平台建立供应链信息一体化平台提高组织资本提高组织资本建立有效的招聘机制和合理的录用机制建立系统的培训体系，提高员工综合素质建立健全以“绩效
34、优先、兼顾公平”为指导思想的薪酬与绩效体系建设和实施财务业务一体化的ERP系统、BI系统、OA 办公平台、CRM 客户订单系统、SMS 采购供应系统建设建立和完善适合业务模式的组织架构和运作流程构建和谐稳定的员工关系启动“外脑计划”客户客户客户客户内部内部内部内部运营运营运营运营学习与学习与学习与学习与成长成长成长成长31索菲亚未来索菲亚未来1-3年战略地图年战略地图持续快速扩张，实现股东价值最大化持续快速扩张，实现股东价值最大化C3-优质的工程安装与售后服务C2-提供优质定制化家居产品，提升客户体验提高工程项目施工质量缩短工程项目施工平均周期C1-提高品牌影响力C4-完善服务网络，渠道维护C
35、5-地产战略合作伙伴关系建立维护以客户需求为导向，提供优质的定制化家居产品与工程安装服务以客户需求为导向，提供优质的定制化家居产品与工程安装服务以定制化家居产品体系为中心，提高运营能力与效率以定制化家居产品体系为中心，提高运营能力与效率财务构面财务构面客户构面客户构面内部运营内部运营构面构面学习与成长学习与成长构面构面O3-加强生产与质量管理O6-建立审计与内控体系O1-加强品牌建设与营销管理O2-加强产品体系规划与研发创新O4-完善供应链管理O5-规范工程项目管理加强组织能力建设，加强基础管理，提升人才能力加强组织能力建设，加强基础管理，提升人才能力L3-提升人才能力L1-加强组织资源优化与
36、整合L2-提高信息化协同应用水平提高散单安装服务质量减少散单安装返工降低客户投诉率加快新品投放缩短交货周期，保持同业领先降低出错率加强整体解决方案设计持续增加店面数量深化三、四线城市渠道主要经销商关系维护筛选目标地产商建立并维护目标地产商战略合作伙伴关系加强品牌宣传力度增强广告投放效果品牌形象系统标准化持续推进全国工业布局，扩大产能加强生产运作管理，优化生产流程加强现场管理，提升生产效率、材料利用率加强品质管理，建立质量管理体系完善研发管理体系加强产品体系研究与规划加强产品预研（材料、工艺）提高设计图纸一致性加强网络营销，推进整合营销加强地产大客户营销加强市场与客户信息的收集、分析、应用加强店
37、面管理，完善店面服务标准与管理制度加强经销商管理，完善相关体系加强售后服务，完善相关体系加强供应商管理，完善相关体系实行采购招标管理加强来料、外协质量控制优化物流配送减少运输破损推进工程管理标准化体系建设增强预算与报价管理降低工程施工过程中的无效消耗建立人力资源规划机制，合理控制人员编制开拓人员招聘渠道，提高人员招聘质量与匹配度建立人才发展通道与管理机制加强培训规划与实施，推进跨部门培训资源共享推行计划管理推行全面预算管理加强基础流程建设持续优化ERP系统，推进深度集成与应用，提高运营效率实现OA系统的高效运作实现CRM系统的深度应用建立企业文化体系，深入宣导企业价值观提高不同区域组织资源联动
38、效率初步建立组织管控体系F1-保持业务收入持续快速增长F2-合理控制成本，提高效率保持散单业务销售收入、利润快速增长提高单店销售额合理控制成本（采购、人工）优化费用（管理、销售）提高运营各环节效率利用现有渠道开展进出口业务，逐步提高销售收入提高工程业务销售收入占比提高工程业务利润率建立内部审计制度建立内控体系完善法务管理制度适时开展同行业并购，扩展家居产品线，促进公司规模扩大、销售收入大幅提升32海尔地产的战略地图海尔地产的战略地图利润增长利润增长财务财务顾客顾客 内部内部运营运营学习学习成长成长职业化的职业化的1+1+N1+1+N高效团队高效团队资产高效运营资产高效运营顾客满意顾客满意并购并
39、购/联合联合开发开发人员承接：人员承接：持续提升的员工技能持续提升的员工技能成本有效控制成本有效控制品牌价值提升品牌价值提升产融结合的地产资源集成服务商产融结合的地产资源集成服务商收入规模成长收入规模成长资源路径：可持续资源路径：可持续开发资源开发资源ITIT承接：承接：良好的信息技术支持良好的信息技术支持文化承接：文化承接：优秀的企业文化优秀的企业文化资源整合管理资源整合管理产品品质产品品质 成本成本精细化的项目运营体精细化的项目运营体系（日清体系）系（日清体系）开发周期开发周期依托海尔集依托海尔集团优势获取团优势获取组织承接：组织承接：良好的组织平台良好的组织平台融资路径：多元融资路径：多
40、元化融资化融资客户关系管理客户关系管理客户服务管理客户服务管理设计管理设计管理产品路径：中高端产品路径：中高端产品，住宅产业化产品，住宅产业化产品创新与产品创新与标准化标准化33广西柳工股份战略图广西柳工股份战略图使命：致力于为客户提供卓越的工程机械品牌产品与服务使命：致力于为客户提供卓越的工程机械品牌产品与服务愿愿 景：成为工程机械行业世界级企业景：成为工程机械行业世界级企业发展战略：品牌领导、成本领先、客户双赢、价值转型、人才转型、业务领域转型发展战略：品牌领导、成本领先、客户双赢、价值转型、人才转型、业务领域转型价值观：客户导向价值观：客户导向 品质成就未来品质成就未来 以人为本以人为本
41、 合作创造价值合作创造价值客客户户维维度度内内部部流流程程维维度度财财务务维维度度学学习习与与成成长长维维度度F1、持续增加股东价值、持续增加股东价值F2、成本领先率、成本领先率F3、优化资产配置和、优化资产配置和应收账款管理应收账款管理F4、资产回报率、资产回报率生产率战略生产率战略收入增长战略收入增长战略C1、提供高质量、合理价格、提供高质量、合理价格、市场领导品牌的工程产品市场领导品牌的工程产品产品产品/服务特征服务特征客户价值主张关系客户价值主张关系C2、构建持续、构建持续性伙伴关系性伙伴关系形象形象C3、具有信誉良好、具有信誉良好的公众形象的公众形象I1、控制产品生产和服务成本、控制
42、产品生产和服务成本I2、提高产品生产运营水平提高产品生产运营水平I3、提高存货控制水平、提高存货控制水平I4、降低生产经营安全风险降低生产经营安全风险运营流程运营流程人力资本人力资本L1、吸引、增长、吸引、增长和保留优秀员工和保留优秀员工L2、提升职业技、提升职业技能和专业水平能和专业水平L3、提高员工、提高员工价值回报价值回报信息资本信息资本L4、提高系统和工具利用率提高系统和工具利用率L5、改进信息技术基础设施改进信息技术基础设施组织资本组织资本L6、驱动核驱动核心价值文化心价值文化L7、领导班、领导班子建设子建设L8、提高激励提高激励与战略协同与战略协同L9、共享、共享最佳实践最佳实践客
43、户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规和社会流程法规和社会流程（政治与社会责任）（政治与社会责任）I5、提高产品供应提高产品供应确定性和及时性确定性和及时性I6、优化客户服务、优化客户服务流程流程I7、强化行业领先、强化行业领先的研发优势的研发优势I8、提高技术自主、提高技术自主创新能力创新能力I9、维护重要利益、维护重要利益相关者关系相关者关系I10、提高技能与、提高技能与环保水平环保水平34海王星辰战略地图海王星辰战略地图 战略目标战略目标持续强化连锁零售药店的领先地位持续强化连锁零售药店的领先地位流程层面流程层面市场层面市场层面财务层面财务层面创新层面创新层面集中化管理集中化管理/门
44、店标准化门店标准化人才配置人才配置员工培训员工培训激励机制激励机制领导力发展领导力发展企业文化建设企业文化建设决策机制决策机制电子商务平台电子商务平台IT系统建设系统建设知识管理知识管理做大做强做大做强扩大收入规模扩大收入规模拓宽收入基础拓宽收入基础提高盈利能力提高盈利能力加强资金链加强资金链提高市场份额提高市场份额创造客户价值创造客户价值快速增开新店快速增开新店降低采购成本降低采购成本降低运营成本降低运营成本改善人力资本效能改善人力资本效能提升组织能力提升组织能力ITIT能力建设能力建设保证定价能力保证定价能力强化成本控制强化成本控制提高资产效率提高资产效率拓展融资渠道拓展融资渠道优化资本结
45、构优化资本结构提升门店数量提升门店数量完善销售品类完善销售品类优化门店选址优化门店选址改善客户服务改善客户服务加强品牌建设加强品牌建设快速复制快速复制选择性收购选择性收购实施实施OEM统一采购统一采购新建配送中心新建配送中心35实现股东价值最大化F5：行政费用保持现有水平，新开门店费用按比例增长F4：控制商品总体成本F2：提高现有门店的平效F1：自有与加盟零售规模稳定增长F3：开拓海外市场C5：提高市场份额以市场为导向的产品设计与规划高效营销保持业务持续增长加强成本竞争力高效的供应链销售渠道建设风险管控人力资本信息系统组织资本L1：保障适应战略的梯队人才L2：维持合理离职率L3：建立合理薪酬制
46、度L4：整合现有系统，开发新系统支持内部流程变化L5：完善事业部组织建设C1：具有高性价比商品C2：丰富的产品款式和良好的产品质量C3：时尚的店铺形象及陈列C4：周到的客户服务和愉悦的购物体验为客户提供高性价比的时尚体验C7：建立长期稳定的供应商关系C6：长期稳定的加盟商关系建立双赢的合作伙伴关系P01：建立以市场为导向的产品开发管理流程P2：试点ODM以降低成本、丰富款式、缩短生产开发周期P3：稳定加价率，加强对生产成本的预判P4：按系列按主题，分区域分批次进行营销P5：合理的渠道开发策略优化渠道和网点结构P6：提高新开门店成功率P7：加强渠道关系维护及有效指导P8：启动并开展海外市场业务P
47、9：发展战略性供应商，提供丰富货源，合理分配产能，快速及时供货P10：推进直营主推配货，提升生产的计划性，降低供应链刚性P11：推进低成本运营和风险管控财务成果市场与客户内部运营学习与成长美特斯邦威服饰集团战略地图36实现股东价值最大化F2：通过对加盟商的业务支持，促成加盟市场配发目标F1：加强直营店铺销售营运内涵，提升直营业绩保持业务持续增长加强成本竞争力人力资本信息系统组织资本L1：保障适应战略的梯队人才L2：维持合理离职率L3：建立合理薪酬制度L4：提升应用系统技能，促进系统准确性L5：完善中心组织建设高效零售运营管理P3：加强销售管理与规划工作以提升业绩P4：强化统畴直营、加盟市场的日
48、常经营管理的运营能力F3：从日常经营管理合理降低费用P6：加强反馈零售体系资料的机制财务成果市场与客户内部运营学习与成长优化制度与流程P1：优化零售终端管理的各项标准、制度、流程P2：积极推进直营主推配货制度与订货流程满足市场需求的客户时尚体验C1：针对市场需求，提供客户可选择的商品款式和质量C2：时尚的店铺形象及陈列C3：周到的客户服务和愉悦的购物体验C4：长期稳定的加盟商关系P5：加强客诉退换货处理能力P7：提升零售培训体系的功能与机制美特斯邦威服饰集团美特斯邦威服饰集团品牌事业单元战略地图374.确定战略主题确定战略主题1.1.确定股东价值差距确定股东价值差距2.2.调整客户价值主张调整
49、客户价值主张3.3.确定价值提升时间确定价值提升时间5.5.提升战略资产准备提升战略资产准备6.6.确确定定战战略略行行动动方方案案及及资金保障计划资金保障计划 确确定定高高层层财财务务（或或使使命命）目标和指标目标和指标 确定目标值和价值差距确定目标值和价值差距 把把价价值值差差距距分分配配到到增增长长和生产率目标和生产率目标 X X明目标细分市场明目标细分市场 X X明明客户价值主张客户价值主张 选择指标选择指标 使使客客户户目目标标和和财财务务增增长目标协调长目标协调 制制定定缩缩小小价价值值差差距距的的时间表时间表 把把价价值值差差距距分分配配给给不不同的战略主题同的战略主题 确确定定
50、对对战战略略实实现现有有重重要影响的少数关键流程要影响的少数关键流程（战略主题）（战略主题）设定指标和目标值设定指标和目标值 确确定定支支持持战战略略流流程程所所要要求求的的人人力力、信信息息和和组组织资本织资本 评评估估支支持持战战略略的的资资产产准备度准备度 确定指标和目标值确定指标和目标值 确确定定支支持持业业务务流流程程和和开开发发无无形形资资产产的的具具体体行行动动XX 确确定定XXX战战略略执执行行所所需资金及其他资源需资金及其他资源战略图的构建步骤战略图的构建步骤38首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系财务财务客户客户内部运