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1、 Copyright CIMC Corporation 2006优化业绩管理机制优化业绩管理机制促进公司战略和文化落地促进公司战略和文化落地集团战略执行推进联合小组集团战略执行推进联合小组2008/02/20 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C主主要要议议题题1.我们为什么需要业绩管理我们为什么需要业绩管理业绩管理的对公司的重要地位业绩管理促进战略和文化落地2.集团业绩管理改进推进策略和思路集团业绩管理改进推进策略和思路业绩管理的理论基础：目标管理/参与管理业绩管理的最佳实践：HP/GE业绩管理推进策略与思路及2008年重点3.发展以共同计划为基础战略执
2、行体系发展以共同计划为基础战略执行体系共同计划制定的方法论介绍案例演练2 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C1998123456789101997132764108財富(Fortune)杂志评选年度最受推崇公司GeneralElectricCocaColaMicrosoftDellComputerBerkshireHathawayWal-MartStoresSouthwestAirlinesIntelMerckWaltDisney19931998年平均股东報酬率34.226.168.9152.933.827.66.650.637.016.91998年股价
3、上涨率37.8%-0.1111.5241.452.2106.838.220.137.0-9.7排名93-98年平均股东回报率前10大最受推崇公司平均S&P500企业平均98年股价上涨率前10大最受推崇公司平均S&P500指数平均中集(1994-2000年）中集A股*中集B股*许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀11.4%58.2%41.3%63.5%21.3%23.5%45.4%34 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C五五个个基本要素基本要素可供选择的控制协调与激励杠杆控制协调与激励杠杆业绩理念指纹+人力资源計
4、划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱負目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需在普通水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到卓越的水平卓越良好普通+业绩理念业绩理念*是世界领先企业成功的基础是世界领先企业成功的基础4 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C受调查企业相对于产业的平均受调查企业相对于产业的平均年投资回报率年投资回报率%企业自己评估的企业自己评估的业绩理念强弱业绩理念强弱弱或低于平均高于或等于平均强或非常强74-4%调查发现利润率与业绩理念
5、有高相关性调查发现利润率与业绩理念有高相关性5 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C使命使命/抱负抱负业绩反馈业绩反馈组织结构组织结构目标目标业绩奖惩管理业绩奖惩管理必备的特点必备的特点效果效果非常明确水平高且令人鼓舞长期一致非常有进取性短期/长期结合且具可衡量性不断调整扁平式结构许多自负盈亏单位(水平分解)明确的岗位责任制/自主权透明内/外部进行参照对比有时公布排名结果明确、迅速严格程度可以变化根据有吸引力的“最终结果”加以调整找到设定积极目标的原因没有误解永无止境主人翁精神根植于公司当中首席执行官和经营总监可同50-100个单位联系无法掩盖同僚的压力减
6、少自满情绪加大同僚的压力合适的人员，合适的岗位世界级企业业绩理念具备五个基本要素世界级企业业绩理念具备五个基本要素6 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C“你要相信我们具号召力的价值观并接受它”控制协调杠杆：控制协调杠杆：高级管理者个人如何管理(程序的严格程度、时间分配和重点)激励杠杆：激励杠杆：这是高层管理者公开使用的杠杆，以更大范围的激励工作队伍(即他们为什么加入/留下)说明“通过关注人的工作，我们预先就把适当的人安排在适当的岗位上”“只要达到我们严格制订的财务指标。我们并不参与具体的经营管理”强化经营计划的制订和监控是确保有效管理的唯一手段说明以通过
7、物质和/或非物质奖励(包括愉快和令人鼓舞的工作环境)来表示对业绩的认定“给他们提升的机会，给予他们自由/自主权去确定工作范围，并实现其想法。”主要的协调措施主要的激励措施高层管理者及公司的管理习惯+卓越良好普通激励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程每个管理杠杆都各有三个方面二个管理杠杆的各方面至少要达到普通水平而且各个杠杆各有一个方面必须达到卓越水准业绩管理中关键管理方法业绩管理中关键管理方法可以选择的可以选择的“杠杆杠杆”7 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C通用电气的业绩理念特色通用电气
8、的业绩理念特色主要的控制协调杠杆主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。”每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下而上的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值
9、观的宣言。在整个过程中，他们共访问了5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁”首席执行官高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在八十年代，价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”，在九十年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”，最近还有“不断学习”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分(15)组织结构扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利
10、目标等)的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二使命/抱负使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。“业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。”首席执行官五个基本要素五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程控制协调杠杆8 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC
11、C通过业绩管理有效促进公司战略落地通过业绩管理有效促进公司战略落地通过完整的战略规划制定、经营通过完整的战略规划制定、经营/预算规划、业绩跟踪及考核激励流程实现有效管理预算规划、业绩跟踪及考核激励流程实现有效管理经营经营/预算计划预算计划(10月-12月）业绩跟踪业绩跟踪(每月/每日）考核激励考核激励(年终）财务指标运营指标关键举措234业务群净贡献销售成本毛利直接经营费用息税折摊前盈利公司费用分摊折旧和摊销息税前盈利所得税税后净营业利润回报率(ROIC)投入资本新增营运资本投入营运和投资现金流5第一年财务预算运营预算业绩合同Q1Q2Q3Q4收入成本投入资本销售收入财务考核运营考核KPI薪酬1
12、234渠道覆盖率铺设管道长度5市场份额xxxx1xxxxxxxxxxxxxxxQ1Q2Q3Q4渠道覆盖率铺设管道长度市场份额2.举措23.举措31.举措1财务类指标运营类指标组织类指标关键业绩指标关键业绩指标(举例举例)-投资资本回报率-税息前利润-收入-市场份额-成本/收入比-关键举措完成情况-员工满意度权重权重50%35%15%量化目标量化目标20%4亿元20亿元40%50%完成80%计划 完成 计划 完成本季度年度至今计划 完成 计划 完成本季度年度至今关键举措考核Q1 Q2 Q3 Q4举措责任人完成情况2.举措23.举措31.举措1王李张V阶段成果成果2成果3成果1123456确定战略
13、规划确定战略规划(7月-9月）产品3产品1产品2.销售成本直接经营费用产品1产品2收入成本投入资本产品3产品1产品2.销售成本直接经营费用产品1产品2产品3产品1产品2产品3产品1产品2渠道覆盖率铺设管道长度市场份额产品3产品1产品2产品3产品1产品29 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C主主要要议议题题1.我们为什么需要业绩管理我们为什么需要业绩管理业绩管理的对公司的重要地位业绩管理促进战略和文化落地2.集团业绩管理改进推进策略和思路集团业绩管理改进推进策略和思路业绩管理的理论基础：目标管理/参与管理业绩管理的最佳实践：HP/GE业绩管理推进策略与思路
14、及2008年重点3.发展以共同计划为基础战略执行体系发展以共同计划为基础战略执行体系共同计划制定的方法论介绍案例演练10 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C目标管理的诞生目标管理的诞生（1/2）目标管理目标管理(ManagementbyObjectives-MBO)是是PeterF.Drucker于于1954年在年在ThePracticeofManagement中首先提出：中首先提出：是一种以建立目标体系为基础的管理程序，特别是一种以建立目标体系为基础的管理程序，特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量
15、成果的目标。衡量成果的目标。组织整体目标藉由参与管理，逐层转化为各阶层组织整体目标藉由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成一目标体系与各单位的子目标，形成一目标体系同时以订定的目标做为激励员工的工具，定期回同时以订定的目标做为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。划与控制程序。美国总统布什在将美国总统布什在将2002年度的年度的“总统自由勋章总统自由勋章”授予彼得授予彼得.德德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。11 Copyright CIMC Corp
16、oration 2006CIMC C目标管理的诞生目标管理的诞生（2/2）有效管理的第一任务有效管理的第一任务是设定目标！是设定目标！MBO-ManagementbyObjective是德鲁克是德鲁克1954年发明的年发明的最重要、最有影响的、已被广泛证明最重要、最有影响的、已被广泛证明的、当代管理体系的重要组成部分。的、当代管理体系的重要组成部分。MBO是一种划时代的业绩管理方法！是一种划时代的业绩管理方法！哈佛商学院理查德巴斯柯克：哈佛商学院理查德巴斯柯克：“MBO这一概念具有哥白尼这一概念具有哥白尼”日心说日心说“般般的突破性效应。的突破性效应。12 Copyright CIMC Cor
17、poration 2006CIMC C目标管理是公司业绩管理中最强有力、有效管理工具。经过近目标管理是公司业绩管理中最强有力、有效管理工具。经过近60年企业管年企业管理实践检验的最有成效的绩效管理方法。理实践检验的最有成效的绩效管理方法。目标管理聚焦重点，并致力于公司业绩达成目标管理聚焦重点，并致力于公司业绩达成目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到个人的措施控制。这种控制是双向的，互相段性地、落实到个人的措施控制。这种控制是双向的，互相沟通的。沟通的。结合了以往以工作为中心或以人际关系为中结合了以往以工作为中心或以人际关
18、系为中心的管理方法，有效提高员工的工作热情心的管理方法，有效提高员工的工作热情从目标管理的实施过程中，学会怎样选择重从目标管理的实施过程中，学会怎样选择重点，并不断优化工作流程点，并不断优化工作流程以工作为以工作为中心中心以人际关以人际关系为中心系为中心目标管理目标管理MBO-ManagementByObjectives13 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C目标管理的作用目标管理的作用使人人成为经营者使人人成为经营者参与计划和自参与计划和自我管理我管理发挥员工自主发挥员工自主性和独立性性和独立性聚焦公司重点聚焦公司重点目标目标职务意识和彻职务意识和彻底
19、的责任感底的责任感评估依据和自评估依据和自我激励我激励关键点提示关键点提示-目标制订者同时成为所设目标的承担者目标制订者同时成为所设目标的承担者-为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出好的程序和方法立即提出-各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目
20、标内容，重点指向承担的目标内容，重点指向-以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力鞭策自己为实现自己的目标而努力-每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与量每个人应充分明晰这项工作目标的质与量14 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C目标管理的目标管理的“三步曲三步曲”设定目标设定目标公司领导班子制订公司目公司领导班子制订公司目标与方针标与方针公司年度会议商讨与调整公司年度会
21、议商讨与调整部门目标的设定和记录部门目标的设定和记录部门目标的商讨及决定部门目标的商讨及决定主管与员工谈话主管与员工谈话个人目标的设定个人目标的设定个人目标的汇总个人目标的汇总过程管理过程管理上司的总体性管理上司的总体性管理相关目标的整体调整相关目标的整体调整汇报表制订汇报表制订畅所欲言的双向交流畅所欲言的双向交流自我进行管制自我进行管制权限委让权限委让通过自我管制，实现自我通过自我管制，实现自我启发启发记录记录测定和评价测定和评价主管与员工当面评价主管与员工当面评价达成度的测定和评价达成度的测定和评价和业绩考评相结合和业绩考评相结合与同事评价相结合与同事评价相结合自我评价与自我启发自我评价与
22、自我启发记录记录15 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C参与式管理的诞生参与式管理的诞生美国著名的行为科学家道格拉斯美国著名的行为科学家道格拉斯麦格雷戈麦格雷戈1957年在美国年在美国管理评论管理评论杂志上发表了杂志上发表了Thehumansideofenterprise提出：提出：“自动人自动人”的人性假设，称为的人性假设，称为Y理论。提出：理论。提出：人都有自我实现的需要，人的潜力充分地发挥人都有自我实现的需要，人的潜力充分地发挥出来，人才能感受到最大的满足。出来，人才能感受到最大的满足。在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励人们在适当的条件下采取参与
23、式的管理，鼓励人们把创造力投向组织的目标，使人们在与自己工把创造力投向组织的目标，使人们在与自己工作决策上享有一定的发言权，有助提升组织的作决策上享有一定的发言权，有助提升组织的绩效和员工的工作满意度。绩效和员工的工作满意度。麦格雷戈将参与管理（麦格雷戈将参与管理（ParticipatoryManagement）定义为：定义为：为发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功做更多的为发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程努力而设计的一种参与过程。16 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C参与式管理参与式管理参与管理要求：管
24、理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工参与管理要求：管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，让员工担负更多的责任，给员工更多的自主权，实行自我控作环境，让员工担负更多的责任，给员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力。ParticipatoryManagement的关键因素：的关键因素：信息信息组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。权力权力提供给人们足够的用以做决策的权力。例如，工作方法、任务分派、客户服务、员
25、工选拔等。报酬报酬报酬能有力地吸引员工参与管理。参与管理的机会一方面提供给员工内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感，另一方面提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。实施参与管理的实施参与管理的四个关键因素四个关键因素员工参与管理方式有：员工参与管理方式有：分享决策权分享决策权/代表参与代表参与/质量圈质量圈/员工股份所员工股份所有制方案等。有制方案等。知识和技能知识和技能员工参与管理，他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能17 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC CHP公司和公司和HP之道之道Willi
26、amHewlett&DavePackard HP创史人与硅谷诞生地（创史人与硅谷诞生地（1939）1939年，在一间狭窄车库里，两位创史人利用借来的年，在一间狭窄车库里，两位创史人利用借来的538美元，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造美元，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了的激情创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。公司，开始了硅谷的创新之路。HP共同创业的模式，以及独具一格的共同创业的模式，以及独具一格的“惠普之道惠普之道”管管理模式，成为后来成就硅谷高科技产业辉煌的精神核心。理模式，成为后来成就硅谷高科技产业辉煌的精神核心。1987年，这间车库被官方正式评定为加利福尼
27、亚州发年，这间车库被官方正式评定为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，成了名扬四海的展史上里程碑式的建筑物，成了名扬四海的“硅谷诞生硅谷诞生地地”。18 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC CHP公司和公司和HP之道之道FairmontSonomaMissionInnHotel100BoyesBoulevardSonoma,CaliforniaHPMeetinginSonama惠普惠普1957年索诺马会议年索诺马会议1957年初，年初，HP高层人员在高层人员在Sonoma举行会议，举行会议，讨论了由休利特和帕卡德起草了一份公司宗旨和讨论了由休利特和帕卡德起
28、草了一份公司宗旨和目标公司相关政策。这些目标与制定如何实现目目标公司相关政策。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了标的企业价值一道，共同奠定了“惠普之道惠普之道”的的经营管理理论基础。经营管理理论基础。HPObjectives:1.Profit2.Customers3.FieldofInterest4.Growth5.Employees6.Organization7.Citizenship19 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C“惠普之道是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信惠普之道是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何
29、人都愿努力地工作，并能创造性地工作，念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”惠普之道惠普之道HPWayHP公司和公司和HP之道之道HPWayWehavetrustandrespectforindividuals.Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.Weencour
30、ageflexibilityandinnovation.DavePackard1995年出版年出版的的TheHPWay:HowBillHewlettandIBuildOurCompany20 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC CHP公司和公司和HP之道的核心之道的核心HP之道之道的核心的核心致力于致力于创新创新 倾听顾倾听顾客的意客的意见见 组织管理组织管理 对社会对社会的责任的责任 组织成长组织成长 对人的对人的信任信任 依靠利依靠利润进行润进行发展发展 HPWay是指是指“HP为了达到公司目标，我们采用多样的计划和实践，将我们的价为了达到公司目标，我们
31、采用多样的计划和实践，将我们的价值观、宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道值观、宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道”。惠普之道惠普之道HPWayThecoreessenceofHPWayGrowthfromProfit：self-financing/reinventmostofourprofits/providesuperiorproductsandservices/keepcostsdownCommitmenttoInnovation:ListeningtoCustomersTrustinPeople:webelievethatpeo
32、plewanttodoagoodjobandthatitisimportantforthemtoenjoytheirworkatHP.GrowingtheOrganizationManagingtheOrganizationResponsibilitytoSociety21 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC CHP运营政策运营政策门户开放政策门户开放政策/opendoorpolicyHP目标目标管理的三管理的三大措施大措施走动管理走动管理/managementbywalkingaround继任计划管理继任计划管理/managementsuccessionH
33、P的运营政策是基于的运营政策是基于MBO的一套体系，的一套体系，“通过提出明确通过提出明确的总体目标并取得员工一致认同，让员工能灵活地以他们的总体目标并取得员工一致认同，让员工能灵活地以他们认为最合适完成其职责的方式去致力于实现那些目标。它认为最合适完成其职责的方式去致力于实现那些目标。它是分权管理哲学、自由企业制度的精髓。是分权管理哲学、自由企业制度的精髓。”惠普运营政策惠普运营政策HPOperatingPolicyHPMBOSystemManagementbyWalkingAround:managersandsupervisorsknowtheirpeopleandunderstandth
34、eworktheirpeoplearedoing,whileatthesametimemakingthemselvsmorevisibleandaccessibletotheirpeople.TheOpenDoorPolicy:buildinigmutualtrustandunderstanding,andcreatinganenvironmentinwhichpeoplefeelfreetoexpresstheirideas,opinions,problems,andconcerns.ManagementSuccession:animportantresponsibilityofmanage
35、rsistheselecetionandtrainingoftheirpotentialsuccessors.Companyhavestructuredwaysofevaluatingmiddlemanagersandtheirpotentialforgreaterresponsibility.“NooperatingpolicyhascontributedmoretoHPssuccessthanthepolicyofMBO”DavidPackard22 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC CHP公司目标管理公司目标管理HP财务年度结束前四个月开始筹备和规划
36、下一年的工作计财务年度结束前四个月开始筹备和规划下一年的工作计划，新一年工作计划与新财务年度开始同时执行，形成滚划，新一年工作计划与新财务年度开始同时执行，形成滚动式战略实施体系和财务预算，确保公司业绩达成。动式战略实施体系和财务预算，确保公司业绩达成。HP年度规划年度规划/HPOperationPlan宗旨陈述宗旨陈述 行业状况分行业状况分析析客户需求分客户需求分析析竞争环境分竞争环境分析析关键成功因关键成功因素分析素分析战略转换成战略转换成平衡计分卡平衡计分卡目标目标共享价值观共享价值观的确立的确立共同愿景的共同愿景的规划规划具体实施计具体实施计划的制定划的制定潜在问题和潜在问题和风险分析
37、风险分析实施中的相实施中的相互依存关系互依存关系23 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC CHP员工个体目标管理员工个体目标管理HP员工业绩管理以目标管理为基础，根据公司策略主题员工业绩管理以目标管理为基础，根据公司策略主题/关键绩效领域制定员工个体目标。关键绩效领域制定员工个体目标。HP业绩管理业绩管理/HPPerformanceManagement解决方案解决方案项目管理项目管理销售转型销售转型人力计划人力计划运作平台运作平台2007年年度度HP中中国区域策国区域策略优先性略优先性A:UpperlevelB:CurrentlevelC:Nextlevel
38、定性目标定性目标定量目标定量目标L1:RestultsA1 A2 A3 L2:InitiativestodeliverresultsA1 A2 A3 L3:BreakdownactionsforeachresultsA1 A2 A3 EmployeeL1/L2/L3objectivetogethershouldaddresscompanysthreeKeyareas:HPChinathreeKeyareasin2007:24 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC CGE公司：公司：1878年托马斯年托马斯爱迪生于创立了爱迪生电灯公司。爱迪生于创立了爱迪生电灯公
39、司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道是自道琼斯工业指数琼斯工业指数1896年设立以来唯一年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司至今仍在指数榜上的公司。GE与目标管理与目标管理：1956年年,德鲁克作为通用电气公司的第一个管理顾德鲁克作为通用电气公司的第一个管理顾问，与问，与GE公司的克劳顿维尔管理学院一道开发了目公司的克劳顿维尔管理学院一道开发了目标管理模式。标管理模式。GE公司成为世界上第一个采用公司成为世界上第一个采用MBO模式的企业。模式的企业。“Ineve
40、rperfectedaninventionthatIdidnotthinkaboutintermsoftheserviceitmightgivetoothers.”-ThomasAlvaEdison,GEFounder25 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC CSessionI:：3年发年发展战略展战略SessionII：下一下一年的战略、业绩目标年的战略、业绩目标及预算及预算OperationPlan：各事业部预算及运各事业部预算及运营计划营计划SessionC：对人员对人员进行奖惩、安排职业进行奖惩、安排职业发展和职位调整发展和职位调整每月衡量每月衡量每
41、周里程碑承诺每周里程碑承诺差异分析差异分析战略调整战略调整资源调配资源调配Workout6Sigma计划计划衡量衡量控制控制考评考评GE公司公司目标管理目标管理26 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC CGE目标管理机制下的实施体系目标管理机制下的实施体系/框架框架考核、检查、考核、检查、传帮带、一传帮带、一直改进和更直改进和更新中进化新中进化目标管理和目标管理和过程管理的过程管理的结合来推动结合来推动战略的实施战略的实施制定一个致制定一个致胜的事业部胜的事业部发展战略发展战略组建强有力组建强有力的事业部领的事业部领导班子导班子建立事业部建立事业部/责任中心
42、责任中心为框架的组为框架的组织结构织结构战略策划战略策划SessionI产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理财务管理SessionII资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理人才管理SessionC全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题解决问题Work-out群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理质量管理6Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制1.第一或第二（第一或第二（No.1orNo.2）2.面对现实（面对现实（FaceReality）3.视变革为机会（视变革为机会（ChangeisOpportunity）4.人才工厂（人才工厂（Peop
43、le-Factory）5.把握命运（把握命运（ControlYourOwnDestiny）1.管理简单化（管理简单化（Managinglessismanagingbetter）2.机构扁平化（机构扁平化（Delayering）3.权力下放（权力下放（EmpowerPeople）4.建立自信心（建立自信心（Self-Confidence）5.管理无边界（管理无边界（Boundaryless)战略方面：战略方面：战术方面：战术方面：工具工具机制机制理念理念GE基于基于MBO制定了公司管理体系和框架：理念制定了公司管理体系和框架：理念/机制机制/工具工具27 Copyright CIMC Corpo
44、ration 2006CIMC CGE公司目标管理实施的管理机制概述公司目标管理实施的管理机制概述考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施SessionC人才激励和发展计划Workout&6sigma群众化的创新变革和质量活动SessionII计划、衡量和监控机制SessionI战略规划GE管理机制主要特点：管理机制主要特点：1.责权利下放责权利下放2.优秀的领头人优秀的领头人3.明确的致胜战略明确的致胜战略4.严格的业务检查严格的业务检查5.落实人才发展落实人才发展
45、28 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC CGE的两大法宝：的两大法宝：运营体系运营体系/operatingsystem价值观管理价值观管理/managevaluesGE运营体系运营体系/GEOperatingSystem运营体系运营体系价值观管理价值观管理两两大大法法宝宝GE成功的真正原因：一是成功的真正原因：一是管理；二是体制。而把两都管理；二是体制。而把两都者融合在一起的是它的精密者融合在一起的是它的精密的运营系统（的运营系统（operatingsystem)。GE高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和
46、宣传价值观，作为使公司上下统一的管理工具；观，作为使公司上下统一的管理工具；GE把是否遵守价值观作为员工业绩评估的重要组成部分；把是否遵守价值观作为员工业绩评估的重要组成部分；GE积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观。积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观。29 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C1月：全球600个运营经理年会，通过年度经营计划，宣布启动新一年MBO计划1月：全公司上下全力实施新MBO循环3月：第一季度CEC业务质询会议/MBO季度评估。年会CEC360CEC规划规划CEC调查CEC会议1月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月1
47、0月月12月月实施2月月计划11月月4月：CEO调查，征询意见及是否感受到了今年公司的战略与价值观5月：年度MBO评估与360度评价.GE年度人力资源评估与组织会议，对上一财务年度MBO执行结果（绩效合约履行情况）与价值观认同实际表现进行评估.6月：第二季度CEC业务MBO质询会议。总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响7-8月：战略规划会议，主题是分析经营环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，得出将近举措和新战略，布置设定下一年度经营管理目标的工作9月：第三季度CEC业务MBO质询会议。主要议题：一是提出优秀表现的标准；二是学习其它公司的优秀经验
48、；三是总结重大实施措施中的优秀经验10月：全球150位高级经理会议，讨论一是下一年度运营计划的重点；二是每个运营经理提出关键新举措的成功之处；三是从上一年度的计划中得到哪些经验。11月：所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。12月：第四季度CEC业务MBO质询会议。为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键运行实施要点。GE以季度为以季度为MBO循环小单元，以年度为一个循环小单元，以年度为一个MBO循循环的业务管理系统。环的业务管理系统。GE运营体系运营体系/GEOperatingSystem第一季度：全球运营第一季度：全球运营经理大会经理
49、大会MBO启动启动/新举措、新战略、年新举措、新战略、年度经营计划目标的实度经营计划目标的实施启动施启动第二季度：第二季度：C会议会议/员员工年度绩效、业务绩工年度绩效、业务绩效评估效评估第三季度：战略规划第三季度：战略规划阶段提出新举措阶段提出新举措/设定设定三年战略目标、下一三年战略目标、下一年度目标年度目标第四季度：运营计划第四季度：运营计划阶段，落实新举措阶段，落实新举措/确确立目标，签订绩效合立目标，签订绩效合约书约书30 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC CGE运营体系顺利实现得益于内在的四个机制：运营体系顺利实现得益于内在的四个机制：群策群力
50、群策群力职权清晰职权清晰GE运营体系的内运营体系的内在机制在机制法制平台法制平台区别对待区别对待“用脑子商战”。正式与非正式的会议，合力促进、无边界、CEC会议，集员工集体智慧，实现1+12的管理放大效应。各层次的职责权利清晰，如公司的高层职责清楚地定位于：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广先进经验。业绩考核分为两大层次：第一个层次，是通过目标管理，对事不对人的考核，每个季度的CEC会议。第二个层次对人不对事的C会议。依据MBO结果与价值观考核科学严明的“区别对待”。31 Copyright CIMC Corporation 2006CIMC C具有正确的价值观60-70%期权期