《白玲-快速提高面试技术1.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《白玲-快速提高面试技术1.ppt（46页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、快速提高面试技术快速提高面试技术主讲人：白玲主讲人：白玲主讲人：白玲主讲人：白玲自我介绍自我介绍 白玲白玲百中咨询公司首席咨询师，中国人才测评领域的先行者，致力于中国企业人才测评技术的普及提升和专业化人才队伍的培养，创建了人才测评领域先进的理念和技术体系。从1998年至今白玲为十几万名企业中高层管理人员做过人才测评，培训了数千名心理测评师和专业面试官。她研发的程度差异面试法和二十一个角度识别人才课程，已经成为众多企业人力资源管理者慧眼识才、科学育才的“专业学堂”。她主持研发的好判官面试题库系列，把面试技术推向了一个规范化、标准化的水平，在面试学界具有里程碑的意义。白玲白玲是中央电视台绝对挑战、
2、对话、商务时间、东方卫视头脑风暴等栏目特邀嘉宾，是新浪网、网易、搜狐、心理月刊网站的特约咨询专家，已在各类报纸和杂志上发表文章600多篇。白玲是北京师范大学心理学学士、中国人民大学经济学硕士。曾在事业单位、民营企业、合资企业工作，担任大学教师、职业咨询师、部门经理、总经理等职。目录目录引言引言 直觉面试和面试技术直觉面试和面试技术第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术第三部分第三部分 如何进行综合评判如何进行综合评判引言引言 直觉面试和面试技术的差别直觉面试和面试技术的差别直觉面试和面试技术：直觉面试和面试技术：n 直觉是可信的，尤其在
3、长期经验积累的基础上；直觉是可信的，尤其在长期经验积累的基础上；n 直觉有局限，容易受到阅历的影响；直觉有局限，容易受到阅历的影响；n 面试技术的特点是有明确的依据、有具体的操作方法、面试技术的特点是有明确的依据、有具体的操作方法、可复制；可复制；n 应该用面试技术辅助人的直觉。应该用面试技术辅助人的直觉。第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准常见的面试标准常见的面试标准 大学本科以上学历大学本科以上学历 三年以上相关工作经验三年以上相关工作经验 很强的专业能力很强的专业能力 很强的人际交往能力、执行能力、很强的人际交往能力、执行能力、灵活应变能力、学习能力灵活应变能力、学习能力 有责任心
4、，团队合作精神强有责任心，团队合作精神强 能承受压力，能吃苦能承受压力，能吃苦 适应经常出差适应经常出差 这种面试标准是一个抽象标准，内涵不清。这些标准排列顺序是什么？那些是淘汰人的关键标准？第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准n 企业需要的是实现绩效的人才。企业需要的是实现绩效的人才。不要被一个人突出的特质不要被一个人突出的特质打动，不要根据自己的喜好来做判断。面试并不是判断一个打动，不要根据自己的喜好来做判断。面试并不是判断一个人的优点和缺点，而是判断和工作绩效紧密相关的优点和缺人的优点和缺点，而是判断和工作绩效紧密相关的优点和缺点。点。n 面试官要择优劣汰，择优劣汰，劣汰为先。既要
5、掌握全面面试官要择优劣汰，择优劣汰，劣汰为先。既要掌握全面的标准，又要掌握关键的标准。的标准，又要掌握关键的标准。n 全才需要评估全面，专才只需要评估重点。全才需要评估全面，专才只需要评估重点。面试标准，一要确定企业的用人标准，二要确定人才的素质标准。面试标准，一要确定企业的用人标准，二要确定人才的素质标准。基本说明：第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准第一节：用人标准第一节：用人标准一：三个匹配标准一：三个匹配标准二：工作类型标准二：工作类型标准三：程度差异标准三：程度差异标准第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准一一 三个匹配标准三个匹配标准实现绩效包含实现三个匹配：人岗匹配、人
6、和组织匹配、实现绩效包含实现三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配人和组织发展匹配人岗匹配人岗匹配人和组织人和组织匹配匹配人和组织人和组织发展匹配发展匹配人岗匹配人岗匹配面试说明：面试说明：第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准 大多数企业用人都是人岗匹配是第一位。管理岗位通常人和组织匹配是第一位。80后应聘者，需要关注人和组织的匹配。招聘大学生更多地把人和组织发展匹配放在第一位。第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准比如：某销售比如：某销售 开拓客户开拓客户2020个个/每月每月 做好做好100100个老客户维护工作个老客户维护工作 作好每次拜访记录作好每次拜访记录 和同
7、事合作，共享公司资源和同事合作，共享公司资源二二 工作类型标准：做什么工作类型标准：做什么能够实现三个匹配？能够实现三个匹配？这个标准需要合并”同类项”，从复杂的工作中确定类型，这样就有了面试的框架。做事情都有哪些类型？和人、和事、和信息打交道第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准工作类型标准工作类型标准评估一个人的时候，必须清楚，工作类型的全面和关键，避免因为评估一个人的时候，必须清楚，工作类型的全面和关键，避免因为太小或太大的事件表现而作出错误判断。太小或太大的事件表现而作出错误判断。和事情打交道有哪些类型？创造构想型 改进组织型 技术操作型创造创造/构想型构想型改进改进/组织型组织型
8、技术技术/操作型操作型特点：特点：出谋划策。确定方向、目标和标准。通常是在未知、不确定状态下理顺思路、搭建解决问题的框架、提出新思路、新概念。一般在经常解决新问题，又缺乏可以直接参照的模式、缺乏强有力的指导的情况下，这种创造/构想型的工作具有非常重要的价值。特点：特点：协调组织。当有了目标的时候，协调人、财、物的资源，保证通畅，提高效率，防范风险，主要工作在各个环节的沟通协调、落实监控、各类资源的有效利用、时间的管理等方面。这类工作有一定的灵活度，但是有很强的规范性。一般在目标清晰，领导指挥有利的环境中开展管理工作，这种工作类型很有价值。特点：特点：落实到点。这种工作比较具体和细致，实现明确的
9、结果。通常有很强的技术性，强调执行。比如，在明确了销售方法后的具体的销售；问题清晰的技术工作；常规文档撰写等等。这种类型的工作在具体明确的环境中是经常出现的。第一部分第一部分 如何确定面试标准如何确定面试标准第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准n 我们需要的是把事情做好的人才，好的标准是什么？我们需要的是把事情做好的人才，好的标准是什么？n 用程度差异，界定工作标准更加精准；用程度差异，界定工作标准更加精准；n 抽象出程度标准，判断人才会更加精准。抽象出程度标准，判断人才会更加精准。n 面试标准面试标准-匹配标准匹配标准+类型标准类型标准+程度标准程度标准三三 程度差异标准程度差异标准
10、需要做到什么程度需要做到什么程度 1 1 和人打交道：和人打交道：人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等 和人打交道的程度差异：和人打交道的程度差异：速度（快速影响）速度（快速影响）适度（得体表现）适度（得体表现）长度（维持时间）长度（维持时间）深度（关系亲密程度）深度（关系亲密程度）第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准做事方向清晰程度做事方向清晰程度确定方向和标准确定方向和标准 做事符合要求程度做事符合要求程度目标管理和确认标准目标管理和确认标准 做事资源使用效率做事资源使用效率资源分配资源分配做事准时有序程度做事准时有序程度计划计划做
11、事的严谨无差错程度做事的严谨无差错程度-监控、应变监控、应变 2 2 和事打交道：和事打交道：事情的类型：事情的类型：技术型、营销型、服务型、事务型技术型、营销型、服务型、事务型 和事情打交道的程度差异：和事情打交道的程度差异：第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准技术操作型技术操作型改进组织型改进组织型创造构想型创造构想型获取信息：获取信息：速度、宽度、深度速度、宽度、深度加工信息：加工信息：速度、准确、全面速度、准确、全面(多角度多角度)、高度、高度 、创新、创新 严谨严谨 、深度、深度、务实、宏观务实、宏观 、具体、具体 、超前超前 3 3 和信息打交道：和信息打交道：事情的类型：事
12、情的类型：技术信息、市场信息、人的信息、理论信息等技术信息、市场信息、人的信息、理论信息等 和事情打交道的程度差异：和事情打交道的程度差异：第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准第二节：人才标准第二节：人才标准一：资源条件标准二：实力标准第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准一个人的成果是实力、资源条件、机遇的综合结果。人才标准一个人的成果是实力、资源条件、机遇的综合结果。人才标准主要是实力和资源条件标准主要是实力和资源条件标准打赢常有五种可能：一、打牌的能力强；二、拿了一手好牌；三、对手太弱；四、搭档的水平高；五、有高人指点。如果有人告诉你，
13、昨天晚上如果有人告诉你，昨天晚上打赢了牌。有多少种可能？打赢了牌。有多少种可能？资源条件资源条件一一 人才的资源条件标准人才的资源条件标准实实 力力气质长相气质长相人脉资源人脉资源外在光环外在光环信息资源信息资源相关支持相关支持第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准一个人的信息资源是下一步工作的“资料库”，非常重要。资源条件资源条件二二 人才的实力标准人才的实力标准实实 力力第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准专业能力专业能力可转换能力可转换能力定义：定义：是和具体工作紧密相连的能力。是和具体工作紧密相连的能力。例如：例如：计算机编程能力、网络维护能力、计算机编程能力、网络维护能力、
14、财务分析能力、采购能力等财务分析能力、采购能力等专业专业能力能力 定义：定义：是在一种工作中用得上，在另外一是在一种工作中用得上，在另外一 种工作中同样用得上的能力。种工作中同样用得上的能力。可转换可转换能力能力 例如：例如：思维能力、沟通能力、问题解决能力、思维能力、沟通能力、问题解决能力、管理能力、团队合作能力、压力承受能力等管理能力、团队合作能力、压力承受能力等 第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准n 专业能力容易培养，可转换能力不容易。专业能力容易培养，可转换能力不容易。n 可转换能力是长期养成的，相对固化。可转换能力是长期养成的，相对固化。n 企业用人，并不是让应聘者来做一模一
15、样的事情，经常需要企业用人，并不是让应聘者来做一模一样的事情，经常需要他们解决新问题，这个时候，人和人之间的差别主要在可转换他们解决新问题，这个时候，人和人之间的差别主要在可转换能力方面。能力方面。n 问过去做过的事情，可以了解一个人已经具备的专业能力，问过去做过的事情，可以了解一个人已经具备的专业能力，如果让对方解决新问题，可以评估出一个人的可转换能力。如果让对方解决新问题，可以评估出一个人的可转换能力。n 面试，最主要评估的是可转换能力。面试，最主要评估的是可转换能力。第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准实用实用 多用多用 耐用型人才耐用型人才第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标
16、准基基 础础 能能 力力自我指挥能力自我指挥能力再再 循循 环环 能能 力力在正常条件下，具体工作的能力在不同条件下，指挥自己发挥的能力。在持续条件下，不断稳定和提升自己的能力。可转换能力有三层：可转换能力有三层：可转换能力模型可转换能力模型基础能力基础能力自我自我指挥指挥基础能力基础能力基基础础能能力力基基础础能能力力再循环能力再循环能力目目标标第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准1基础能力基础能力基础能力：做人做事过程中经常用到的能力，是在正常情况下的可转基础能力：做人做事过程中经常用到的能力，是在正常情况下的可转换能力。比如和人、和事、和信息打交道的能力。换能力。比如和人、和事、和
17、信息打交道的能力。n 沟通能力沟通能力（说服力、影响力、适度能力、激励能力、深度交往能力）n 问题解决能力、执行力问题解决能力、执行力（目标管理能力、标准确认能力、计划能力、资源分配能力、监控力、灵活应变能力等）。n 获取信息和处理信息的能力获取信息和处理信息的能力（学习能力、思维力、系统思维能力、创造力、反应力、智商、聪明等）。第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准2自我指挥能力自我指挥能力自我指挥能力：在有选择的情景和条件下指挥自己的方向和行为程度自我指挥能力：在有选择的情景和条件下指挥自己的方向和行为程度的能力。就像战场上军队中的的能力。就像战场上军队中的“指挥官指挥官”，善于审时度
18、势，理性思考，善于审时度势，理性思考，确定行动方向，克服干扰，用理性的头脑来指挥自己的行动。确定行动方向，克服干扰，用理性的头脑来指挥自己的行动。n 自我指挥是用理性指挥自己的心；n 一种自我指挥是缺乏选择性的自我指挥；目标是既定的，需要按照目标指挥自己，包括指挥自己的情绪；指挥自己的喜好；指挥自己的习惯；职业人起初都会遇到这种自我指挥。另一种自我指挥是有选择性的自我指挥；需要不断做出选择，并为选择来指挥自己。管理者和相对自由的职业人经常会遇到这种自我指挥。n 自我指挥能力最直接的表现是言行一致。第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准2自我指挥能力自我指挥能力自我指挥能力会包括：自我指挥能
19、力会包括：n 压力承受能力压力承受能力n 团队合作能力团队合作能力n 适应能力适应能力n 人品人品n 自控力自控力n 自我管理能力自我管理能力第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准 3再循环能力再循环能力 再循环能力再循环能力-持久性持久性 稳定的再循环稳定的再循环 成长的再循环成长的再循环 再再循循环环能能力力认识再循环：认识再循环：认识认识-实践实践-面对问题面对问题反思（学习借鉴）反思（学习借鉴）再认识的过程再认识的过程心力再循环心力再循环心力心力正常消耗正常消耗补充补充心力心力有额外消耗（方向不同、干扰、诱惑）有额外消耗（方向不同、干扰、诱惑）内力补充、排解或者放下内力补充、排解或
20、者放下聚力聚力心力心力伤害伤害排毒排毒修复修复行动再循环行动再循环行动行动练习练习新行动新行动第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准再循环能力会包括：再循环能力会包括：n 面对问题的能力面对问题的能力n 反思和总结的能力反思和总结的能力n 自我激励能力自我激励能力n 抗干扰能力抗干扰能力n 自我修复能力自我修复能力n 练习能力练习能力 3再循环能力再循环能力n面试的标准是抽象出来的代表作标准，先把用人标面试的标准是抽象出来的代表作标准，先把用人标准找出类型、层次、关键的程度差异，然后据此内准找出类型、层次、关键的程度差异，然后据此内涵，确定要评估的人才特质：主要是资源条件和能涵，确定要评估
21、的人才特质：主要是资源条件和能力。这样，人才标准才有了清晰的内涵。力。这样，人才标准才有了清晰的内涵。n全才的标准比较多，专才的标准会少一些。全才的标准比较多，专才的标准会少一些。第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术一、提问和追问基本技巧：量一、提问和追问基本技巧：量一、提问和追问基本技巧：量一、提问和追问基本技巧：量 追追追追 带带带带 判判判判CC主持人主持人D D法官法官A教师教师B B律师律师行行行行 为为为为动动动动 力力力力能能不不能能体力体力心力心力 能力：认识能力：认识+心力体力行为心力体力行为 认识第二部分第二部分
22、面试提问和追问技术面试提问和追问技术二二 如何问出能力如何问出能力懂不懂体力体力心力心力第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术什么是心力？什么是心力？需要需要最直接的动力最直接的动力兴趣爱好兴趣爱好持久的力量持久的力量性格性格习惯的力量，摩擦力习惯的力量，摩擦力价值观价值观深层的力量深层的力量理想信念理想信念持久的力量持久的力量潜意识潜意识看不见的力量看不见的力量面试心力时，可以控制认识，让其在明白的情况下做出行为，从行为上可以推测心力的合成结果。心力是互相冲突的，最后的结果影响了行为的效果。三、面试的具体问法三、面试的具体问法 1、如何问认识、如何问认识 认识：做好一件事情，
23、首先要有相应的认识，要懂。认识：做好一件事情，首先要有相应的认识，要懂。面试中问认识的技巧：面试中问认识的技巧：n 问认识可以涉及方方面面；问认识可以涉及方方面面；n 把工作中涉及方向、规则、专业等方面的认识，根据做事的把工作中涉及方向、规则、专业等方面的认识，根据做事的层次（创造构想、改进组织、技术操作），有针对性地提问；层次（创造构想、改进组织、技术操作），有针对性地提问；n 问认识要考虑到程度差异。注意广度、深度、实度、细度；问认识要考虑到程度差异。注意广度、深度、实度、细度；n 要问自己有判断力的的认识。要问自己有判断力的的认识。第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术1
24、 1、如何问认识、如何问认识第一：知道是什么；第一：知道是什么；第二：知道怎么做；第二：知道怎么做；第三：知道怎么做是成功的第三：知道怎么做是成功的而且可行的；而且可行的；第四：知道自己怎么做能保第四：知道自己怎么做能保证成功。证成功。什么是懂？什么是懂？从书本学习从书本学习间接经验间接经验（学历专业标准）借鉴他人借鉴他人间接经验间接经验（所在环境标准和培训等）实践出真知实践出真知直接经验直接经验（在什么岗位工作时间标准）“懂懂”的方式的方式懂懂第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术n这件事情你怎么看？这件事情你怎么看？n你认为应该怎么做？你认为应该怎么做？n这么做可行吗？有没
25、有更好的？其他方式会不会更有效？这么做可行吗？有没有更好的？其他方式会不会更有效？n你在这样的事件中遇到的最大难题是什么？你会怎么克服？你在这样的事件中遇到的最大难题是什么？你会怎么克服？问经验认识基本用语问经验认识基本用语第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术n专业能力可以直接问具体的操作流程；专业能力可以直接问具体的操作流程；n可转换能力，有两种问法，一是问过去，用过去预测未来；可转换能力，有两种问法，一是问过去，用过去预测未来；二是问情景案例，在新问题中评估其能力。二是问情景案例，在新问题中评估其能力。n问过去，时间较长；问情景案例，需要精心设计，一般是两问过去，时间较长
26、；问情景案例，需要精心设计，一般是两种方法配合使用。种方法配合使用。2、如何问能不能、如何问能不能心力和行为心力和行为第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术n问能力，问出动态画面感问能力，问出动态画面感-可以录下来的行为；可以录下来的行为；n问能力，必须是在问能力，必须是在“对手式对手式”实战中才能看出能力，实战中才能看出能力，而不是被面试人个人的而不是被面试人个人的“独角戏独角戏”；1、问出动态画面感、问出动态画面感2、问出对手戏、问出对手戏提问和追问技巧：提问和追问技巧：第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术3、开始提问的时候，要给对方一定的适应时间，也包容
27、一些正常的反应：、开始提问的时候，要给对方一定的适应时间，也包容一些正常的反应：进入面试状态慢、回忆不清、紧张、掩饰、谨慎、自我保护、理解歧进入面试状态慢、回忆不清、紧张、掩饰、谨慎、自我保护、理解歧义等，义等，4、能力直接体现在行为套路上，由一系列关键行为组成。评出每一个关、能力直接体现在行为套路上，由一系列关键行为组成。评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种能力的等级，就能够确定人和人的程键行为的等级，并综合评出某种能力的等级，就能够确定人和人的程度差异。度差异。5、问题的方向和标准要清楚，每个问题都是带有刻度的，能够评估等级。、问题的方向和标准要清楚，每个问题都是带有刻度的，能够评估等
28、级。6、面试人才要确定最完整最精炼的行为套路。、面试人才要确定最完整最精炼的行为套路。第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术提问追问技巧提问追问技巧关键行为关键行为1 1正视需求正视需求关键行为关键行为2倾倾 听听关键行为关键行为3说服影响说服影响销售岗位：快速说服式销售岗位：快速说服式关关 键键 行行 为为123澄澄 清清 问问 题题表表 达达反反 馈馈技术岗位：问题解决式技术岗位：问题解决式沟通能力沟通能力第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术销售岗位销售岗位技术岗位技术岗位确认标准确认标准关键行为关键行为1 1计划计划监控监控关键行为关键行为2 2关键行为
29、关键行为3 3关键行为关键行为1 1确认标准确认标准关键行为关键行为2 2 计计 划划关键行为关键行为3 3 应对变化应对变化执行能力执行能力第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术销售岗位销售岗位技术岗位技术岗位界定学习点界定学习点关键行为关键行为1 1选择学习策略选择学习策略应用学习策略应用学习策略关键行为关键行为2 2关键行为关键行为3 3关关键键行行为为搭建学习框架搭建学习框架选择学习策略选择学习策略应用学习策略应用学习策略学习能力学习能力第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术压力承受的行为套路：压力承受的行为套路：n 面对压力面对压力n 分析问题分析问题
30、n 聚焦心力聚焦心力n 应对压力应对压力自我指挥能力：压力承受能力自我指挥能力：压力承受能力注意：压力承受，是用理性思维指挥自己的心，聚力，应对压力。压力源是不同的，有的人可以解决一种压力，但是不一定可以解决任何压力。销售岗位的压力源：人际压力技术岗位的压力源：未知压力第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术第三部分第三部分 如何进行综合评判如何进行综合评判n 综合评判，是结合市场人才状况、企业需求紧急程度、企业管综合评判，是结合市场人才状况、企业需求紧急程度、企业管 理环境和个人自身的核心素质综合评判。理环境和个人自身的核心素质综合评判。n 评判人才选拔的效果，要看用人成本评判人才选拔的效果，要看用人成本:使用、管理和培训的成使用、管理和培训的成 本。要选择实现绩效的可能性最大，用人成本最低的人才。本。要选择实现绩效的可能性最大，用人成本最低的人才。n 不要选择超了岗位需求或距离岗位需求太远的人。不要选择超了岗位需求或距离岗位需求太远的人。n 企业一般需要的是速效人才，越相似的越容易上手，在提示下企业一般需要的是速效人才，越相似的越容易上手，在提示下 达到接近的是容易培养的人才。达到接近的是容易培养的人才。谢谢！提问时间