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1、复盘方法论复盘方法论如何做复盘？如何做复盘？2 2010.All Rights Reserved目录目录p认识复复盘p复复盘操作四步法操作四步法p复复盘组织三段九步法三段九步法p复复盘思思维p如何推广复如何推广复盘p复复盘与与组织学学习p复复盘关关键与与总结3 2010.All Rights Reserved什么是复盘？什么是复盘？p复复盘原是原是围棋中的一个棋中的一个术语，愿意是，愿意是“下完一下完一盘棋之后，重新把棋之后，重新把对弈的弈的过程程摆一遍一遍”，指的是，指的是“做完了事情，再从做完了事情，再从头过一遍一遍”，以不断，以不断检验和和校正目校正目标；分析得失，找原因；提高；分析得失
2、，找原因；提高认识，总结规律。律。p复复盘是柳是柳总受受曾国藩曾国藩（吾日三省吾身）的启（吾日三省吾身）的启发，感，感觉很符合自己的很符合自己的工作、思考方法，也是一种工作、思考方法，也是一种简单有效的从有效的从经验中学中学习的方法，在的方法，在2001年，年，柳柳传志第一次在志第一次在p联想提出想提出“复复盘”；2011年，年，联想将想将“复复盘”方法方法论结构化，并在全球构化，并在全球推广。推广。p美国美国军队AAR（行（行动后反思，后反思，after action review）：）：对一个事件的一个事件的专业讨论，以，以绩效表效表现为核心，重点放在帮助参与者自己核心，重点放在帮助参与者
3、自己发现发生了什么，生了什么，为什么什么发生，如何保持生，如何保持优势，以及改正缺点。，以及改正缺点。4 2010.All Rights Reserved工作中的工作中的“复盘复盘”p用到用到企企业管理管理中，就是指从中，就是指从过去的去的经验、实际工作中工作中进行学行学习，帮助管理者有效，帮助管理者有效总结经验，提升能力，提升能力，实现绩效的改善。效的改善。p在工作中，复在工作中，复盘是指把做是指把做过的事情再从的事情再从头过一遍，目的是不一遍，目的是不断断检验和和矫正目正目标，不断分析，不断分析过程中的得失，便于改程中的得失，便于改进，不，不断深化断深化认识和和总结规律。律。p又称又称AA
4、R（After Action Review),指行指行动后学后学习，或行，或行动后反思、事后回后反思、事后回顾，是管理，是管理实践中践中应用最广泛的工具之一。用最广泛的工具之一。5 2010.All Rights Reserved美军通过美军通过AARAAR打造执行力和领导力打造执行力和领导力增强训练效果发扬优势发扬优势巩固技能巩固技能快速学习快速学习打造执行力培养领导培养领导力力提升组织智商增强训练增强训练效果效果打造执行打造执行力力提升组织提升组织智商智商1234完善条令完善条令改进技术改进技术提升能力提升能力符合规范符合规范强化协作强化协作有效领导有效领导快速总结快速总结传承共享传承共享
5、集思广益集思广益6 2010.All Rights Reserved美军怎么做美军怎么做AARAARp美军对行动后反思（AAR）的定义是：AAR是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么，为什么发生，以及如何保持优势，改进不足。在美军的实践中，AAR分为两大类：正式AAR和非正式AAR。正式AAR 有外部观察者和控制人 花费更多时间 使用复杂的培训辅导工具 事先计划好 在最适合的地点进行 非正式AAR 按团队内部层级进行 花费较少时间 使用简单的培训辅导工具 有需要时就进行 在培训现场进行7 2010.All Rights ReservedAARAAR总体流程总体流程0
6、1计划计划02准备准备03执行执行04跟进跟进u选择并培训观察选择并培训观察者和控制人者和控制人u回顾培训和评估回顾培训和评估计划计划u确定确定AARAAR时间时间u确定谁参加确定谁参加u选择可行的选择可行的AARAAR地地点点u悬着培训辅导工悬着培训辅导工具具u回顾回顾AARAAR计划计划u回顾训练目标、命回顾训练目标、命令和条令令和条令u确定关键事件的观确定关键事件的观察者和控制人察者和控制人u观察训练并记录观察训练并记录u从其他观察者和控从其他观察者和控制人那里收集观察制人那里收集观察所得所得u整理观察结果，确整理观察结果，确定讨论或教学要点定讨论或教学要点u侦查选定侦查选定AARAAR
7、地点地点u准备准备AARAAR场地场地u进行彩排进行彩排u尽可能让参与者尽可能让参与者都加入都加入u保持聚焦于训练保持聚焦于训练目标目标u不断地回顾教学不断地回顾教学要点要点u记录要点记录要点u确定需要保持的任务确定需要保持的任务u解决问题解决问题立即采立即采取的行动、修订现行取的行动、修订现行操作规程、后续训练操作规程、后续训练计划计划u用于指挥官的评估用于指挥官的评估8 2010.All Rights Reserved英国石油的英国石油的“事后回顾事后回顾”实践实践p英国石油公司（BP）借鉴美国军队的做法，讲AAR称之为“事后回顾”，是“做中学”的一种机制。事后回顾的指导原则：03 任命一
8、个联络人04 回顾预期目标07 记录事后回顾过程01 马上开事后回顾会02 营造良好的氛围05 再现实际情况06 比较实际和计划的差异9 2010.All Rights Reserved复盘的实质复盘的实质p复复盘的的实质是从是从经验中学中学习，是成人学，是成人学习最重要的形式之一。最重要的形式之一。p哈佛大学大哈佛大学大卫加加尔文教授在文教授在学学习型型组织行行动纲领中曾中曾指出：学指出：学习型型组织的快速的快速诊断断标准之一是准之一是“不犯不犯过去曾犯去曾犯过的的错误”。要想避免。要想避免“重复交学重复交学费”，让整个整个组织快速分享快速分享个人或某个个人或某个单位的位的经验教教训，提升，
9、提升组织整体智商，也离不开整体智商，也离不开这种机制。种机制。10 2010.All Rights Reserved联想的复盘联想的复盘2001年，柳年，柳传志先生第一次在志先生第一次在联想提出想提出“复复盘”；2011年，年，联想将想将复复盘方法方法论向全球推出；向全球推出；联想想认为：复复盘是一个不断学是一个不断学习、总结、反思、提、反思、提炼和持和持续提高的提高的过程程；复复盘是是实践践联想之道的重要方法想之道的重要方法论，是提升，是提升组织智慧智慧的重的重要手段。要手段。11 2010.All Rights Reserved联想的复盘联想的复盘p我我觉得得“复复盘”本身其本身其实很很简
10、单，一个事情完了，你只要有，一个事情完了，你只要有意意识，然后把事情当初定的目，然后把事情当初定的目标和和现在做的情况做在做的情况做对比，是比，是不是按照不是按照预定情况出定情况出现的，哪些地方没有，的，哪些地方没有，为什么没有，无什么没有，无非就是非就是这么做。么做。“复复盘”的方式有多种多的方式有多种多样，关，关键是要有是要有这个意个意识，有了，有了这个意个意识以后情况就会好得多。以后情况就会好得多。柳柳传志志 2005年年12月月25日日12 2010.All Rights Reserved联想的复盘联想的复盘p“复复盘”是是联想想认为最重要的一件事情。最重要的一件事情。联想想经常常说，
11、对人，人，用用谁不用不用谁，就看他学，就看他学习能力怎么能力怎么样。其。其实这个学个学习我自己我自己回回顾过来以后，学来以后，学习无非是：跟无非是：跟书本学；跟自己学，自己做本学；跟自己学，自己做的的这个事情，把个事情，把经验教教训进行行总结；还有一个就是跟有一个就是跟别人做人做的事情学。最多的、最深刻的的事情学。最多的、最深刻的还是跟自己学，跟自己学无非是跟自己学，跟自己学无非就是就是“复复盘”。一件事情做完了以后，做成功了，或者没做。一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的的这个事情，我个事情，我们预先怎么定的、中先怎么
12、定的、中间出了什么出了什么问题，为什么做不到，把什么做不到，把这个个要理一遍，理一遍以后，下次再做的要理一遍，理一遍以后，下次再做的时候，自然候，自然这次的次的经验教教训他就吸收了。他就吸收了。柳柳传志志 2005年年12月月25日日13 2010.All Rights Reserved为什么要复盘为什么要复盘知其然，知其然，知其所以然知其所以然总结规律，总结规律，固化流程固化流程传承经验，传承经验，提升能力提升能力不再犯同样不再犯同样的错误的错误14 2010.All Rights Reserved从成功与失败中学习从成功与失败中学习p联想的想的“把式把式论”：能：能说会干，是真把式；能会干
13、，是真把式；能说不会干，是不会干，是假把式；能干不会假把式；能干不会说，是傻把式。，是傻把式。p“会会说”:能把一件事情能把一件事情该怎么做事先清晰地描述出来，怎么做事先清晰地描述出来，这样干成了就是干成了就是“瞄着打瞄着打”；相反，如果没有事先的分析和筹；相反，如果没有事先的分析和筹划，即使干成了，要么可能是划，即使干成了，要么可能是“蒙着打蒙着打”的，靠的是运气，的，靠的是运气，要么是糊里糊涂，搞不清楚要么是糊里糊涂，搞不清楚“为什么什么”。15 2010.All Rights Reserved为什么要复盘为什么要复盘p成年人最主要的学成年人最主要的学习途径途径是从工作中是从工作中总结经验
14、教教训。p复复盘是一种行之有效的是一种行之有效的经验学学习方式，方式，对于干部能于干部能力的提升、力的提升、经验的的传承具承具有重要意有重要意义。知其然，知其然，知其所以然知其所以然总结规律，总结规律，固化流程固化流程传承经验，传承经验，提升能力提升能力不再犯同样不再犯同样的错误的错误16 2010.All Rights Reserved为什么要复盘为什么要复盘p不宽容失败的组织，将会失去创新不宽容失败的组织，将会失去创新和活力，走向僵化，宁肯不干，不和活力，走向僵化，宁肯不干，不可做错。可做错。p失败并不可怕，可怕的是，第一，失败并不可怕，可怕的是，第一，不及时发现错误和纠正；第二，不不及时
15、发现错误和纠正；第二，不能从失败或错误中学习，汲取教训；能从失败或错误中学习，汲取教训；第三，不能对经验和教训进行分享，第三，不能对经验和教训进行分享，一个地方犯的错误，其他部门或人一个地方犯的错误，其他部门或人员重复再犯。员重复再犯。p“有很强的总结反思能力有很强的总结反思能力”是联想是联想选拔干部的标准之一，不犯曾经犯选拔干部的标准之一，不犯曾经犯过的错误，公司可以给员工交学费，过的错误，公司可以给员工交学费，但不能从错误中学习，便不能被认但不能从错误中学习，便不能被认可和重用。可和重用。知其然，知其然，知其所以然知其所以然总结规律，总结规律，固化流程固化流程传承经验，传承经验，提升能力提
16、升能力不再犯同样不再犯同样的错误的错误17 2010.All Rights Reserved为什么要复盘为什么要复盘p不宽容失败的组织，将会失去创新不宽容失败的组织，将会失去创新知其然，知其然，知其所以然知其所以然总结规律，总结规律，固化流程固化流程传承经验，传承经验，提升能力提升能力不再犯同样不再犯同样的错误的错误18 2010.All Rights Reserved为什么需要复盘为什么需要复盘p企企业所面所面临的生存的生存环境越来越境越来越动态，竞争越来越复争越来越复杂。p越是重大的事件，往往涉及的面会更广，情况更越是重大的事件，往往涉及的面会更广，情况更为复复杂，参，参与者更多，与者更多
17、，对于每一个参与者而言，很可能是于每一个参与者而言，很可能是“盲人摸象盲人摸象”，即使是整个事件的指，即使是整个事件的指挥者和者和统筹者，也会不同程度地存在筹者，也会不同程度地存在“摸着石摸着石头过河河”的不确定性。没有复的不确定性。没有复盘，个体，个体经验无法无法转化化为组织经验，即使是个体，即使是个体经验，也往往是零散的，甚至是，也往往是零散的，甚至是偏偏误的，更不可能的，更不可能发现经验背后的原理与背后的原理与规律，从而律，从而创新式新式地改地改进。p复复盘让组织的的过去有了去有了现在和未来的意在和未来的意义。19 2010.All Rights Reserved联想投资：复盘成为一项正
18、式的工作联想投资：复盘成为一项正式的工作p以以项目目组的形式的形式进行复行复盘；p每一位每一位业务人人员都会参加所做都会参加所做项目的复目的复盘工作；工作；n小小组工作：工作：查阅历史档案、反复史档案、反复讨论汇总观点、撰写点、撰写报告；告；n召开全公司参加的复召开全公司参加的复盘总结会，小会，小组主主讲、全、全员互互动、嘉、嘉宾点点评；p复复盘的的结论指指导行行为，对实践的复践的复盘又来修正形成的又来修正形成的观点。点。20 2010.All Rights Reserved复盘与工作总结的差别复盘与工作总结的差别 总结：对事件事件结果果进行梳理，行梳理，对已已经发生的行生的行为和和结果果进行
19、描述分析行描述分析和和归纳，它关注一些关，它关注一些关键点和里程碑。点和里程碑。复复盘：除了有：除了有总结所包含的所有所包含的所有动作外，它作外，它还对未未发生的行生的行为进行虚行虚拟探探究，探索其他行究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路，的可能性和可行性，以找到新的方法和出路，这一一动作就作就是是“推演推演“。复盘复盘=总结总结+推演推演21 2010.All Rights Reservedp复复盘是是结构化的构化的总结方法：明确的步方法：明确的步骤、结构化分析，循构化分析，循环持持续p复复盘通常以通常以团队形式形式进行：看到整体、激行：看到整体、激发新新观点，相互了解促点
20、，相互了解促进，改，改善管理系善管理系统；越复；越复杂重大的事重大的事项越需要复越需要复盘p复复盘以学以学习为导向：忠向：忠实还原、原、寻找差异、未来改找差异、未来改进，不批，不批评不表不表扬p复复盘需要需要选取影响重大的事件取影响重大的事件进行：行：结果影响重大（范果影响重大（范围或或经济效益等）效益等）、复、复盘有成本有成本p复复盘以事件的真以事件的真实全景展全景展现为前提：不是局部反思而是整体呈前提：不是局部反思而是整体呈现，发现盲点，打破盲点，打破罗生生门，寻找根本原因与改找根本原因与改进办法法p复复盘需要需要围绕主主责人开展：掌握关人开展：掌握关键信息、客信息、客观呈呈现而非主而非主
21、观评判，复判，复盘的关的关键p复复盘需要需要“积少成多少成多”、“以小以小见大大”的持的持续进行：大行：大项目的复目的复盘往往往往需要多个事件复需要多个事件复盘积累，目的是累，目的是为了改善了改善复盘与工作总结的差别复盘与工作总结的差别22 2010.All Rights Reserved复盘产生成效的学习机理复盘产生成效的学习机理p学学习中的中的“721法法则”：麦肯：麦肯锡咨咨询指出，我指出，我们的知的知识结构，构，70%来自于在来自于在岗学学习；20%来自人来自人际学学习；10%来自于来自于课堂学堂学习。如。如果有一种学果有一种学习模式能模式能够带领学学员边做做边学，他学，他们的成的成长
22、效率将会效率将会大幅度提升！大幅度提升！p复复盘：边工作，工作，边总结，边学学习，边应用。用。这是每个人学是每个人学习成成长的的主要渠道，主要渠道，“721法法则”也是复也是复盘工具能工具能够产生成效的理生成效的理论支持。支持。70201023 2010.All Rights Reserved复盘的学习机理：管理流程化的一个环节复盘的学习机理：管理流程化的一个环节p没有没有“计划划-准准备-执行行-后后续跟跟进”的的过程，复程，复盘很很难达到达到应有目有目标，很，很难操作操作计划计划Plan执行执行Do检查检查Check纠正纠正Action实际结果存在差异预期目标原因分析经验总结单环学习双环学
23、习24 2010.All Rights Reservedp(1)复复盘的第一步要求明确的第一步要求明确“预期目期目标”，而，而这是是“计划划”（Plan）的先）的先导或或产出。出。p(2)复复盘还会会还原原“执行行”（Do）过程，程，评估估执行的行的“实际结果果”，并将其与，并将其与“预期目期目标”进行行对比。比。这本身就属于一种本身就属于一种“检查”（Check）工作。）工作。p(3)复复盘会会对“检查”中中发现的偏差成因的偏差成因进行深入分析。在我看来，只有行深入分析。在我看来，只有经过审慎的分析，慎的分析，发现或找到了根本原因，才能更有效地或找到了根本原因，才能更有效地拟定定“纠偏措施偏
24、措施”（Action）。）。p(4)复复盘会明确要求人会明确要求人们反思或反思或总结得到哪些得到哪些“经验教教训”，提出以后做，提出以后做类似工似工作的改作的改进建建议。p单环学学习：在既定的：在既定的组织目目标、政策、政策、规范下，范下，检测组织运作的状况，采取改运作的状况，采取改进措施措施纠正偏差，是一种正偏差，是一种“适适应性学性学习”，可以，可以实现对现状的改善。状的改善。p双双环学学习：对目目标设定、策略背后的假定、策略背后的假设、成、成见、规则等等进行反思，不只是行反思，不只是纠正表面的正表面的错误与偏差，而是可能重新修正目与偏差，而是可能重新修正目标，政策，政策，规范以及意范以及
25、意图等，促等，促进组织内在内在结构构变革，是一种革，是一种创新学新学习。复盘的学习机理：管理流程化的一个环节复盘的学习机理：管理流程化的一个环节25 2010.All Rights Reserved复盘的模板复盘的模板回顾目标（用数据说明目标）当初的目的是什么（期望的结果）要达成的目标&里程碑评估结果（用数据评价结果）做得好 Highlights（与原来目标比）做得差 Lowlights（与原来目标比）总结规律（从数据得出规律）经验&规律（不要轻易下结论）行动计划开始去做：不能再做：需要保持：分析原因（用数据分析原因）成功根本原因失败根本原因结果结果结果结果分析分析分析分析目标目标目标目标规律
26、规律规律规律2 23 31 14 426 2010.All Rights Reserved目录目录p认识复复盘p复复盘操作四步法操作四步法p复复盘组织三段九步法三段九步法p复复盘思思维p如何推广复如何推广复盘p复复盘与与组织学学习p复复盘关关键与与总结27 2010.All Rights Reserved复盘的工作要求复盘的工作要求小事及时复小事及时复盘盘大事阶段性大事阶段性复盘复盘事后全面复事后全面复盘盘当日当日/每周每周半年半年/年度年度月度月度/季度季度行动结束后及时复盘行动结束后及时复盘制定改进方案并落实制定改进方案并落实项目实施结束，或者项目实施结束，或者工作战略告一段落需工作战略告
27、一段落需要进行总复盘，要进行总复盘，总总结教训，固化经验，结教训，固化经验，形成成功的工作模式形成成功的工作模式项目型工作月度或季项目型工作月度或季度进行复盘度进行复盘对工作目标和行动计对工作目标和行动计划及时调整划及时调整28 2010.All Rights Reserved复盘的人员要求复盘的人员要求高层高层中层中层基层基层领导者：领导者：率先率先垂范垂范管理者：管理者：承上承上启下启下基层员工：基层员工：切切实执行实执行带头做复盘带头做复盘指引工作方向指引工作方向过程纠偏过程纠偏率先学会工具方法率先学会工具方法分解目标到基层员工分解目标到基层员工创建积极的团队氛围创建积极的团队氛围实践复
28、盘方法和工具实践复盘方法和工具改变行为，养成习惯改变行为，养成习惯发动群体智慧，工作创新发动群体智慧，工作创新29 2010.All Rights Reserved复盘操作四步法复盘操作四步法p核心命核心命题p当初行当初行动的意的意图或目的是什么？或目的是什么？p事件事件/行行动想要达到的目想要达到的目标是什么？是什么？p我我们计划怎么做？划怎么做？预先制定的先制定的计划是什么？划是什么？p事先事先设想会想会发生的事情是什么？生的事情是什么？p常常见问题p没有目没有目标：如果没有：如果没有预期的目期的目标和和计划，就划，就谈不上复不上复盘；没有目；没有目标，就无所，就无所谓做的好坏，做的好坏，
29、谈不上差异和学不上差异和学习p目目标不清：模糊、不清：模糊、笼统；区分目的和目；区分目的和目标的差异的差异p目目标缺乏共缺乏共识：没有清晰：没有清晰传达、没有达成一致达、没有达成一致p缺乏目缺乏目标实现的策略、方法、措施的的策略、方法、措施的规划：容易出划：容易出现分歧、无法分歧、无法产生合力生合力回顾目标：目标与回顾目标：目标与里程碑里程碑总结规律：经验总结规律：经验/行动行动计划计划分析原因：客观分析原因：客观/主观主观/根本原因根本原因评估结果：做到与评估结果：做到与没做到没做到30 2010.All Rights Reserved复盘操作四步法复盘操作四步法p核心命核心命题p只有建立在
30、只有建立在对目目标和事和事实的的结果达成共果达成共识的基的基础上，大家才能深入探上，大家才能深入探讨成成败原原因及利弊得失因及利弊得失p实际上上发生了什么事？生了什么事？p在什么情况下在什么情况下发生？生？p是怎么是怎么发生的？生的？p常常见问题p事事实残缺不全，残缺不全，记忆断断断断续续，容易各，容易各执一一词，真，真伪难辨，辨，罗生生门，盲人摸象，盲人摸象p缺乏熟悉整个缺乏熟悉整个过程的人作程的人作为观察察员或控制人：偏离主或控制人：偏离主题p录音音录像等技像等技术手段准手段准备不足：客不足：客观性保障不足性保障不足p参与的广泛性不参与的广泛性不够；观点集中、局部、意点集中、局部、意见领袖
31、袖回顾目标：目标与回顾目标：目标与里程碑里程碑总结规律：经验总结规律：经验/行动行动计划计划分析原因：客观分析原因：客观/主观主观/根本原因根本原因评估结果：做到与评估结果：做到与没做到没做到31 2010.All Rights Reserved复盘操作四步法复盘操作四步法p核心命核心命题p实际状况与状况与预期有无差异？期有无差异？p如果有，如果有，为什么会什么会发生生这些差异？是哪些因素造成了我些差异？是哪些因素造成了我们没有达到没有达到预期目期目标？失失败的根本原因是什么？的根本原因是什么？p如果没有，成功的关如果没有，成功的关键因素是什么？因素是什么？p常常见问题p问题分散、缺乏分散、缺
32、乏对因素之因素之间的的结构化整理、分析不构化整理、分析不够深入：关深入：关键影响要素之影响要素之间的相互作用和影响，的相互作用和影响，驱动系系统的的变化，生成不同的行化，生成不同的行为模式模式p不能不能“退出画面看画退出画面看画”，无法从局部和角色中抽离，看不到全局和整体，无法从局部和角色中抽离，看不到全局和整体p本位主本位主义，情，情绪和主和主观假假设影响影响观点点p静静态思考，思考，结论僵化僵化回顾目标：目标与回顾目标：目标与里程碑里程碑总结规律：经验总结规律：经验/行动行动计划计划分析原因：客观分析原因：客观/主观主观/根本原因根本原因评估结果：做到与评估结果：做到与没做到没做到32 2
33、010.All Rights Reserved复盘操作四步法复盘操作四步法p核心命核心命题p我我们从从过程中学到了什么新程中学到了什么新东西？西？p如果有人要如果有人要进行同行同样的行的行动，我会，我会给他什么建他什么建议？p接下来我接下来我们该做什么？哪些是我做什么？哪些是我们可以直接行可以直接行动的？的？p哪些是其他哪些是其他层级才能才能处理的？是否要向上理的？是否要向上级呈呈报？p常常见问题p轻易得出易得出规律，律，结论封封闭与僵化：与僵化：针对事件的事件的讨论，结论的的应用往往有局限性：用往往有局限性：复复盘得到的原因是普遍的得到的原因是普遍的还是偶然的？是偶然的？结论指向人指向人还是
34、事？是事？p参与者必参与者必须关注自己能控制的事情，而不是超出自己控制范关注自己能控制的事情，而不是超出自己控制范围的外部力量。的外部力量。p行行动计划模糊、原划模糊、原则化，不可落地：开始做什么？化，不可落地：开始做什么？继续做什么？停止做什么？做什么？停止做什么？回顾目标：目标与回顾目标：目标与里程碑里程碑总结规律：经验总结规律：经验/行动行动计划计划分析原因：客观分析原因：客观/主观主观/根本原因根本原因评估结果：做到与评估结果：做到与没做到没做到33 2010.All Rights Reserved主要问题及对策建议主要问题及对策建议阶段主要问题对策建议回顾目标目标不清晰SMART原则
35、目标缺乏共识将目标清晰明确地表示出来缺乏实现目标的策略、方法、措施的规划群策群力，合理分工评估结果无法真正做到还原事实指派观察员、控制人使用测量仪器和录音录像等技术手段集体研讨分析原因沟通效率低把握关键，深入分析系统思考“what.if.”分析经验教训容易轻易下结论排除偶然因素结合类似事件，交叉验证连续追问34 2010.All Rights Reserved复盘的应用类型复盘的应用类型p按照孔子所称的按照孔子所称的“修身，修身，齐家，治国，平天下家，治国，平天下”的社会集合的社会集合层次，复次，复盘可以可以应用于以下方面：用于以下方面：p个人成个人成长：自我反思，：自我反思，对应于于“修身修
36、身”p事件活事件活动总结：单个个团队内或具体的事件活内或具体的事件活动，对应于于“齐家家”p项目目总结：多个：多个团队协同推同推动的的项目或大型事件，目或大型事件，对应于于“治国治国”p整个整个组织的运作、定期回的运作、定期回顾、战略略评估估：整个企：整个企业、一段、一段时间内的内的战略略制定与制定与执行，及定期的运作行，及定期的运作评估，估，对应于于“平天下平天下”35 2010.All Rights Reserved自我反思自我反思习惯成自然把握重点先僵化，后优化记录要点并定期回顾，提醒自己结合“70%：20%：10%”人才培养法则，将复盘应用到个人的学习和成长中。36 2010.All
37、Rights Reserved事件活动复盘事件活动复盘p所所谓事件活事件活动复复盘，指的是在工作与生活中，每做完一件事，指的是在工作与生活中，每做完一件事或活或活动，就迅速召集相关人，就迅速召集相关人员，进行快速回行快速回顾、总结。不是。不是所有事情所有事情值得得专门耗耗费时间进行复行复盘，但是以下四种情况，但是以下四种情况，可以可以进行事件行事件级复复盘：p新的事：摸索新的事：摸索经验教教训，为下次做准下次做准备。p重要的事：所需重要的事：所需资源多，源多，协调部部门多，多，结果影响大，需要格果影响大，需要格外慎重。外慎重。p未达未达预期的事：反映个人或期的事：反映个人或团队需要提升和改需要
38、提升和改进的地方。的地方。p有学有学习价价值的事：新的事：新组建或有人建或有人员变动时，通，通过复复盘让成成员快速快速进入工作状入工作状态。37 2010.All Rights Reserved项目或阶段性复盘项目或阶段性复盘p在工作在工作进行了一个有意行了一个有意义的的阶段后，也段后，也许是是刚完成一个重要工程的筹建，完成一个重要工程的筹建，一个公司的重一个公司的重组，一次并，一次并购或市或市场推广推广战役，可以花一些役，可以花一些时间回回忆过去去发生的事情，生的事情，总结经验，为别人及自己以后做参考。人及自己以后做参考。项目回顾的项目回顾的1212条条“秘诀秘诀”：召集会议召集会议邀请合适
39、的人邀请合适的人任命联络人任命联络人重温项目的目标和结果重温项目的目标和结果重温项目的计划或过程重温项目的计划或过程询问：什么做得很成功询问：什么做得很成功分析成功原因分析成功原因询问：哪些可做得更好询问：哪些可做得更好找出困难和改进建议找出困难和改进建议确保没有遗漏确保没有遗漏 询问：接下来做什么询问：接下来做什么 整理并分发会议记录整理并分发会议记录38 2010.All Rights Reserved如何做项目或阶段性复盘如何做项目或阶段性复盘领导重视：各级领导都必须高度重视复盘，并身体力行，以身作则，来推动复盘。专人负责：投入专门的时间、精力和资源是必要的，也是值得的。过程中小结：定期
40、进行阶段性复盘，形成书面资料，一方面是工作计划、检查、推进使用，另一方面可供后续参考，为项目总体回顾提供素材。把复盘当成工作的一部分：不可为了复盘而复盘，对于复盘的结果不能只是说说而已，必须认真对待，真正落实到位。39 2010.All Rights Reserved战略复盘战略复盘p相相对于其他几于其他几类，战略复略复盘可能是最可能是最“难”做的一种复做的一种复盘，因，因为它没有它没有固定的周期，也很固定的周期，也很难有特有特别清晰明确的会清晰明确的会议或引或引导流程。但毫无疑流程。但毫无疑问，战略复略复盘对企企业发展的意展的意义是不言而是不言而喻的。的。如何进行战略复盘：如何进行战略复盘：
41、季度、年度战略回顾会季度、年度战略回顾会在季度末或年底时，高管团队在季度末或年底时，高管团队在一起，按照复盘引导的一般在一起，按照复盘引导的一般逻辑，对照季度初或年初确定逻辑，对照季度初或年初确定的战略和目标，回顾一下实际的战略和目标，回顾一下实际执行的情况，对这个过程发现执行的情况，对这个过程发现的一些重要问题进行研讨，看的一些重要问题进行研讨，看看他们对公司的战略与目标可看他们对公司的战略与目标可能有哪些影响。能有哪些影响。一把手亲自主导一把手亲自主导“定战略定战略”是一把手的核心职责，为此战略翻是一把手的核心职责，为此战略翻盘也应该由一把手亲自主导、推动。盘也应该由一把手亲自主导、推动。
42、小企业同样需要复盘小企业同样需要复盘小企业同样需要复盘小企业同样需要复盘对于小企业，虽然不必有正式的会议安排，但对于小企业，虽然不必有正式的会议安排，但一把手一定要和自己的核心团队及骨干，及时、一把手一定要和自己的核心团队及骨干，及时、充分坦诚地对公司近期目标、现状、内外变化充分坦诚地对公司近期目标、现状、内外变化和困难等，进行探讨。和困难等，进行探讨。靠复盘推动靠复盘推动“快速迭代快速迭代”选准一个切入点，快速行动，选准一个切入点，快速行动，然后尽快进行复盘，从然后尽快进行复盘，从“试错试错”中学习，并迅速调整。快速中学习，并迅速调整。快速地进行战略复盘，是企业适应地进行战略复盘，是企业适应
43、当今时代市场竞争挑战的重要当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝。制胜法宝。40 2010.All Rights Reserved复盘记录表复盘记录表41 2010.All Rights Reserved万达开业复盘工作目标万达开业复盘工作目标p1.发现企企业问题，建立，建立议题库，通，通过学院学院专题研研讨或或课堂研堂研讨等方式，促等方式，促进制度，流程或制度，流程或规范指引的持范指引的持续完善完善p2.建立案例建立案例库，通，通过教学和网教学和网络等方式等方式传播，促播，促进企企业经验的的积累和累和传播播p3.实现对新开新开业项目的全目的全维度度评价价n时间：通：通过计划模划模块控制成果，形成
44、打分控制成果，形成打分n成本：与成本控制成本：与成本控制结果，果，结合形成打分合形成打分n品品质：引用商：引用商业地地产研究部品研究部品质排名打分成果排名打分成果n安全：扣分安全：扣分项42 2010.All Rights Reserved复盘总结逻辑复盘总结逻辑43 2010.All Rights Reserved复盘资料收集、汇总方式复盘资料收集、汇总方式44 2010.All Rights Reserved经营期评审复盘经营期评审复盘-范例范例45 2010.All Rights Reserved美军的复盘（美军的复盘（AARAAR）实践）实践pAAR(AfterAction Revie
45、w)-任任务后后检视方法方法pAAR最早是美国最早是美国陆军所所进行的一行的一项任任务后的后的检视方法。美国方法。美国陆军把把AAR定定义为：对一事件的一事件的专业性性讨论，着重于表，着重于表现标准，使参加者自准，使参加者自行行发现“发生了什么、生了什么、为何何发生、及如何生、及如何维持持优点，并改点，并改进缺点缺点”。p对美国美国陆军来来说，使用，使用这种方法的好种方法的好处是当新的理解被是当新的理解被产生生时，可以，可以马上响上响应到行到行动上，他上，他们使用使用AAR解决了解决了许多多问题。美国。美国陆军使用使用AAR的成功因素包括：的成功因素包括：p(1)结构化、有目地的构化、有目地的
46、对谈；p(2)打破打破层级的藩的藩篱；p(3)能迅速反映至行能迅速反映至行动中；中；p(4)将学将学习的成果的成果记录下来等。下来等。46 2010.All Rights ReservedAARAAR不是什么不是什么p首先，首先，AARAAR之目的不是在之目的不是在评定定对错、成、成败与与奖惩，而是在于，而是在于学学习，人，人们需要相信他需要相信他们的的谈话是是导向于学向于学习，而非作，而非作为惩罚之用，之用，AARAAR与与检讨会是不可彼此替代，因会是不可彼此替代，因为二者各有不同二者各有不同的功能。的功能。p其次，其次，AARAAR并非品并非品质管理管理PDCAPDCA循循环的替代品。的替
47、代品。p最后，最后，AARAAR并非并非进行幕僚分析或群体行幕僚分析或群体问题诊断，断，AARAAR是将朝向是将朝向于尽快地于尽快地缩短行短行动与学与学习间的差距与速度，是要人的差距与速度，是要人们变得更得更行行动导向，而非做更多的分析。向，而非做更多的分析。47 2010.All Rights Reserved开展开展AARAAR这样的活动，其层面有二：这样的活动，其层面有二：p一、一、设定定层面：面：谁、在何、在何时、何地、何地、讨论什么、什么、进行多久。行多久。pBaird,etc.对设定定层面的建面的建议为：p(1)谁(Who)：包含所有与：包含所有与这个行个行动相关、不分相关、不分层
48、级的人的人员，以得到各种学，以得到各种学习及行及行动所需的所需的观点。点。p(2)讨论什么什么(What)：不必每个事件或行：不必每个事件或行动都都进行行AAR，选择可从中得到最多学可从中得到最多学习或最有或最有价价值的部份的部份进行之。行之。p(3)何何时(When)：趁着：趁着记忆犹新，尽可能在行犹新，尽可能在行动之后之后马上上进行。行。p(4)何地何地(Where)：在任何有助于开放及学：在任何有助于开放及学习的地方，但的地方，但别因因为选择地点而耽地点而耽误了了时间，选择离行离行动越近的越近的时间及地点越好。及地点越好。p(5)多久多久(Howlong)：不能：不能过长，少于一小，少于
49、一小时较佳，佳，15分分钟亦是适当的，但亦是适当的，但应该提供足提供足够的的时间进行完整的行完整的讨论，让群体能走到下一个步群体能走到下一个步骤。p总之，之，AAR的形式可以很正式也可以不正式，但尽量的形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行行动与学与学习间的循的循环时间越短越越短越好。此外，好。此外，AAR不一定都是不一定都是问题导向，并非都是向，并非都是为了改善什么或改了改善什么或改变什么，而是什么，而是“为了了抽取有用的知抽取有用的知识，也就是，也就是为了学了学习而而进行的行的”。48 2010.All Rights Reserved开展开展AARAAR这样的活动，其层面有二：这样的活动，
50、其层面有二：p二、二、历程程层面：面：讨论如何如何进行的程序、促行的程序、促进者者(facilitator)如何如何辅助助AAR讨论的的进行。行。pBaird,etc.依据美国依据美国陆军的的经验而而强烈建烈建议，AAR的的讨论历程（前四步程（前四步骤）最）最好是根据好是根据结构化步构化步骤来来进行，包括：行，包括：p步步骤一：当初行一：当初行动的意的意图是什么是什么(What was the intent)p当初行当初行动的意的意图或目的或目的为何？当初行何？当初行动时尝试要达成什么？是怎要达成什么？是怎样达成的？达成的？p步步骤二：二：发生了什么生了什么(What happened)p实际