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1、人力资源规划方法论人力资源规划方法论MERCER总体管理模型总体管理模型人力资源是企业发展的三大资源之一人力资源是企业发展的三大资源之一预算监控经营风险控制业绩考核投资经营策略Business Strategy经营业绩Performance附加价值Added Value金融资源 Financial Resources人力资源 Human Resources技术资源 TechnicalResources资产明细资产评估组织工程生产效率业绩考核流程岗位澄清岗位评估人才发展 薪酬业绩评估目标设定MERCER长期Long Term持续Continuity 人力 Human Resources中期Med
2、ium Term生产率Productivity技术Technical Resources短期 Short Term产出Yield资金FinancialResources企业资源企业资源 MERCER人力资源管理人力资源管理BusinessStrategyAddedValuePerformanceTechnicalHumanFinancialManpower Planning 用人计划Recruitment/Promotion招聘、提拔Training/Development培训，开发Succession Planning接班人计划Personnel cost人工成本Added value pe
3、r capita人均增值Motivation激励MERCER人力资源的运作模式人力资源的运作模式MERCER501 十二月 2022有效的组织管理是业务战略的落地保障，也是人力资源管理体系的基础有效的组织管理是业务战略的落地保障，也是人力资源管理体系的基础5组织六要素设计组织六要素设计有效性衡量方式有效性衡量方式劳动劳动力产力产出出业务产出业务产出管控架构管控架构衡量衡量工作流程工作流程决策机制决策机制报酬与激励报酬与激励人才管理人才管理信息沟通及知识管理信息沟通及知识管理业务战略业务战略组织管理六要素组织管理六要素业务议题业务议题组织管理有效性现状分析组织管理有效性现状分析外部环境外部环境战
4、略目标战略目标差距差距分析分析及优及优化规化规划划业务挑战业务挑战MERCERRole clarification岗位澄清Position evaluation岗位评估Person development人才发展Compensation 薪酬Performance review业绩评估Objective setting目标设定HRM overview人力资源管理丛览Resources inventory 资源储备组织设计岗位设计部门和岗位职责澄清人力资源规划岗位评估Control 控制以岗付薪绩效付薪能力付薪Resources utilization资源利用战略规划目标设定和分解个人绩效合同签
5、订绩效跟踪和反馈绩效评估绩效与激励挂钩Resources development资源开发能力素质标准建立员工培训和发展计划继任者计划领导力评估和发展计划高潜质员工发展管理培训生计划MERCER美世的美世的3P3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来3个管理层次：1.战略管理2.组织管理3.个人管理未来组织分析
6、能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理MERCER3个管理层次（个管理层次（1）：战略管理）：战略管理将组织战略规划分解到职能与职责（组织分析）组织结构审核（组织调整）将总体战略规划分解至长期、短期的职能（部门）与个人目标（组织目标分析）比对现实结果与目标、计划（组织目标调整）评估总体战略规划对组织发展与个人能力的效应（未来组织分析）识别基于附加价值创造的付薪能力（付薪能力分析）未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析
7、总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理MERCER3个管理层次（个管理层次（2）：组织管理）：组织管理将职责最理想地分配到职位上（职责匹配）识别不同种类的职位（职位等级体系）将组织目标合理分解到各个职位（目标匹配）综合所有业绩结果以描述组织经营业绩（业绩结果匹配）职位所需要的，与任职者所关注的组织需要的能力系列（能力档案）基于职位、人员能力、业绩的薪酬预算分配（整体薪酬结构）未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目
8、标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理MERCER3个管理层次（个管理层次（3）：个人管理）：个人管理清晰的职责列表（职位描述）评估职位的相对重要性（职位评估）与职责关联的个人目标(目标设定）个人业绩评估（业绩考核）实际能力与职位能力要求比对分析（人员发展）基于内部公平与外部竞争的薪酬给付（薪酬）未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理MERCER
9、人力资源现状人力资源现状人力资源正在被关注，这是好事情正如我们所了解的，人力资源正在经历变革而且一定会继续变革处在变革中的人力资源需要新的技能和能力如果人力资源不能应对变革带来的挑战，它将不能成为战略层面的业务伙伴HR经营战略的达成完成转型的HR经营战略的实现HR 的角色岌岌可危与角色转变MERCERTraditional HR versus Strategic HR传统的人力资源传统的人力资源VS战略的人力资源战略的人力资源Traditional HRTraditional HR传统人力资源Strategic HRStrategic HR战略人力资源Responsibility for HR
10、Responsibility for HR人力资源责任人Staff specialists 人事专员Line managers 直线经理FocusFocus关注点Employee relations 员工关系Partnerships with internal and externalcustomers 与内外部客户的伙伴关系Role of HRRole of HR人力资源角色Transactional,change follower,andrespondent 事务处理的，变革跟从者和响应者Transformational,change leader,and initiator转型的，变革领
11、导者和发起者InitiativesInitiatives主动性Skew,reactive,fragmented偏离的、被动响应、片断的Fast,proactive,integrated快速、主动性、完整Time horizonTime horizon时间范围Short-term 短期Short,medium,long(as necessary)短、中、长期（如需要）ControlControl控制Bureaucratic-roles,policies,procedures官僚角色、政策、流程Organic,flexible,whatever is necessary to succeed有组织
12、、灵活、成功所必需的一切Job designJob design岗位设计Tight division of labor,independence,specialization严格分工、独立、专业化Broad,flexible,cross-training,terms宽泛、灵活、多元培训、有一定期限Key investments Key investments 关键投入Capital,products 资金、产品People,knowledge 人、知识AccountabilityAccountability责任Cost center 成本中心Investment center 投资中心MERC
13、EROrganisational change 组织层面的变革组织层面的变革Regardless of the name it goes by,is the reality of todays business environment不管它原来叫什么，这就是现在真实的业务环境不管它原来叫什么，这就是现在真实的业务环境Fixing专注核心业务Reengineering业务流程再造Transformation转型Outsourcing外包Building forthe Future构建未来Improved Cost Structure改造成本结构Cost Cutting削减成本Right Sizi
14、ng控制适当规模Revenue Enhancement增加收入Organisational Demands on Employees are Increasing 组织对员工的要求正在增加Greater Skills更优秀的技能Higher Productivity更高的生产效率Higher Quality更好的质量Better Leadership更优秀的领导力Improved Morale更高的士气More Hours更长的工作时间Cross-functional Involvement跨职能的通才More Self-Sufficiency更容易满足Improved Work Ethic更
15、良好的职业道德MERCER人力资源正借助从战略到基层的影响变得更加关注于业务问题人力资源正借助从战略到基层的影响变得更加关注于业务问题处理业务问题处理人力资源工作对战略的关注对事务性工作的关注MERCER您需要能够适应变革的人力资源能力您需要能够适应变革的人力资源能力业务相关人力资源问题的关键因素人力资源需要具备的能力:识别出业务运营中涉及人力资源问题成为业务领导的伙伴为满足业务需要发展人力资源战略执行计划主动推动主要的变革管理顾问并与顾问合作MERCER经营战略的完成需要有型资产和人力资本的有效整合经营战略的完成需要有型资产和人力资本的有效整合经营战略实施的成功是依靠员工的力量但经营战略是高
16、高层次次的业务经营方向，为令每一个员工都能够清晰地描绘出公司的经营战略，美世认为需要把企业的经营战略转化成满足以下两方面的词语：易懂的与员工日常经营活动相关的 同时，人力资源管理系统内部各部分应相互配合和支持，与公司的经营战略相一致。外部环境清晰的 经营 战略有型资产人力资本为客户创造价值价值MERCER人力资源被要求回答一些难以回答的问题人力资源被要求回答一些难以回答的问题企业是否具企业是否具备合适的人备合适的人力资源战略？力资源战略？员工在朝企业员工在朝企业发展目标努力发展目标努力工作？工作？我们是否拥有我们是否拥有适当的人员配适当的人员配备？备？适当的员工数量？适当的员工数量？融洽愉快地
17、工作？融洽愉快地工作？有足够的推动力？有足够的推动力？分配在适当的工作岗位分配在适当的工作岗位？组织架构是否适合企业的持续发展？组织架构是否适合企业的持续发展？编排在适当的职业生涯道编排在适当的职业生涯道路上？路上？具备适当的技能？具备适当的技能？人力资源有关部门的规章制度是人力资源有关部门的规章制度是否合法？否合法？正在发展其所需的技能？正在发展其所需的技能？MERCER人力资源的新角色人力资源的新角色Administrative Expert行政事务专家他必须成为工作组织和实施的专家，高效地进行行政事务处理，在保证质量的前提下降低成本。Employee Champion员工支持者他必须成为
18、员工的支持者，在表现出对高管层的关心的同时，提高员工的贡献。Change A gent变革实施者他必须成为持续转型的实施者，调整流程和文化，以提高组织适应变革的能力。Strategic Partner战略伙伴人力资源应当成为高级经理和直线经理实施战略的伙伴，参与从会议室到市场整个过程的筹划。Day-to-day Operational Focus关注日常运营People人员Processes People流程Future/Strategic Focus关注未来/战略MERCER人力资源角色的变化人力资源角色的变化:构建伙伴关系构建伙伴关系人力人力资资源源业务业务管理管理共享共享业务结业务结果和
19、管理果和管理员员工工的的职责职责人力资源作为业务伙伴人力资源顾问烟雾探测器导师倾听者坦率的谈话者知己行动的催化剂和变革的实施者MERCER人力资源作为业务伙伴人力资源作为业务伙伴成功要素成功要素:有效的执行是业务成功的关键吸引，保留并培养那些可以给组织带来竞争优势的关键领导者帮助组织适应变革去除人力资源障碍，使组织更灵活掌握指导高层的艺术（在不丢掉工作的前提下）引领潮流（并且有解决未来问题的行动方案）在给老板提供建议的时候抛开自身的利益途径是途径是.更好地支持经营业绩（结果）给业务带来更多的价值帮助组织提升业务推动效率在组织内建立世界水平的能力与团队一同发展发展我们自己人力资源规划人力资源规划
20、MERCER2201 十二月 2022人力资源规划的定义人力资源规划的定义人力资源规划是识别并解决目前劳动力和未来劳动力的资源及需求之间差距的一个系统的过程。它为识别、发展和储备人力资源以支持XYZ公司的经营目标提供了合理的基础 它可以作为行动指南以便你可以在合适的时间，以合适的成本，将具有合适能力的人员放在合适的岗位上人力资源规划包括:一个综合性的，有条理的，并且持续不断的系统的过程明确达成组织目标所需的人力资本，包括何时何地需要多少具备何种技能的员工 制定战略以满足以上需求，包括吸引（和保留）组织所需数量和技能的员工所需要采取的行动MERCER2301 十二月 20222301 Decem
21、ber 2022人力资源规划与业务需求之间的关系人力资源规划与业务需求之间的关系0102 0304 0506 0708 09100102 0304 0506 0708 09100102 0304 0506 0708 09100102 0304 0506 0708 0910 业务需求 人员数量延迟反应延迟反应人员的变化慢于业务的变化，通常见于能源行能源行业业等谨慎反应谨慎反应人员的变化与业务变化一致，但变化幅度更加保守，通常见于传统制传统制造业以及运输交通业造业以及运输交通业等过激反应过激反应人员的变化快于业务的变化，通常见于银行业银行业以及咨询业咨询业一致反应一致反应人员的变化与业务变化一致，
22、变化幅度较为接近，通常用于服务业服务业、投资银行等一般实践一般实践 一致反应模式多用于生产运行人员，其人员增长与业务增长保持相对一致，且人员数量基本满足业务需求。这与生产运行人员主要为外部客户提供服务的工作性质有关 谨慎反应模式多用于行业内其它人员，即人员增长与业务增长趋势保持相对一致，但人员数量与人员需求保持一定距离。这部分人群通常是对内服务，工作弹性较高，通常人员数量会低于业务需求MERCER2401 十二月 2022人力资源规划方法论人力资源规划方法论通过选取标杆对照、分析业务相关性和预算人工成本三大步骤，实通过选取标杆对照、分析业务相关性和预算人工成本三大步骤，实现对人员数量、结构、质
23、量的预测现对人员数量、结构、质量的预测人人力力资资源源规规划划数量数量结构结构预算人工成本预算人工成本选取标杆对照选取标杆对照人人员员编编制制预预测测定编流程：定编流程：研讨、收集与人员定编相关的驱动因素驱动因素；筛选驱动因素，获得可持续获得的与人数相关的指标；参照企业内外部的标杆值，结合企业业务特点的整体考量来确定人员编制方案；人员编制预测需要和人工成本预算保持一致。分析业务相关性分析业务相关性质量质量MERCER2501 十二月 202201 December 2022人力资源规划的流程人力资源规划的流程数量部分数量部分确立标杆公司以及标杆确立标杆公司以及标杆数据数据确定模型驱动因素确定模
24、型驱动因素建立测算模型建立测算模型按照公式计算未来几年按照公式计算未来几年的人员需求的人员需求确定标杆公司确定标杆公司根据筛选标杆筛选标杆公司，包括企业内部及外部标杆调整标杆数据调整标杆数据根据标杆公司的业务范围，进行人员数据调整1234研讨研讨企业相关部门研讨美世内部专家研讨 访谈访谈访谈及资料收集美世行业专家访谈数据分析数据分析验证数据合理性确定最终驱动因素确定最终驱动因素各驱动因素分别与人数各驱动因素分别与人数建立计算公式建立计算公式运用标杆数量建立测算模型赋予各计算公式权重赋予各计算公式权重根据战略重点分解及行业惯例，由内外部专家打分法确认各驱动因素权重测算未来几年人员编制测算未来几年
25、人员编制按照公式以及权重得出最终人员需求模型，测算未来几年的人员数量需求MERCER2601 十二月 2022驱动因素的定义及原则驱动因素的定义及原则如何理解与人员定编相关的驱动因素如何理解与人员定编相关的驱动因素什么是驱动因素？什么是驱动因素？与某一类人群增长或减少密切相关的，可衡量可量化的因素指标。驱动因素有几种类型？驱动因素有几种类型？业务类指标：业务类指标：如飞机数，ASK（可用客公里），飞机升降次数等。财务类指标：财务类指标：如收入数、费用数、利润数等。人员类指标：人员类指标：如支撑的业务人员数量。该指标多适用于后勤支撑类及业务辅助类人员。1 1、核心因素原则、核心因素原则对于某类人
26、数研讨获得的多个驱动因素，可进一步分析是否存在主导驱动因素，是否需要把多个驱动因素进行精简2 2、数据可得性原则、数据可得性原则驱动因素的指标数据必须是可持续获得、获得简单，定义理解一致的3 3、可对标性原则、可对标性原则如果公司重视对外对标性，该驱动因素是否在行业内、分公司间具有可比性，也很重要。MERCER2701 十二月 20222701 December 2022建立人力资源规划测算模型的常用工具建立人力资源规划测算模型的常用工具根据不同的需求，灵活组合使用各类建模工具根据不同的需求，灵活组合使用各类建模工具5.研讨切分法研讨切分法4.内部分析建模法内部分析建模法3.直接对标法直接对标
27、法2.标杆数据建模法标杆数据建模法1.工时法工时法 具体方法具体方法 根据一定时期内的工作时间来测算人员需求 适用情况适用情况 生产运行人员 具体方法具体方法 采用多家标杆公司进行建模，将模型套用到企业 适用情况适用情况 有多家标杆数据 具体方法具体方法 直接套用某标杆公司人员数量与驱动因素的比例 适用情况适用情况 直接参照某家标杆数据，且业务模式类似 具体方法具体方法 对企业内部数据进行研究及建模，测算未来人员需求 适用情况适用情况 当前人员效率尚可的情况 具体方法具体方法 多用于在部门总数确定的情况下，细分到具体职能时通过研讨会的方式进行决策 适用情况适用情况 无标杆数据且无历史数据；多用
28、于细分职能层面6.按相关规定法按相关规定法 具体方法具体方法 按照监管部门或国家的相关规定来测算人数 适用情况适用情况 有相关规定的部门，例如航空行业等7.战略分析法战略分析法 具体方法具体方法 分析该职能的当前战略定位、未来战略要求，决定未来的人员编制发展方向 适用情况适用情况 战略定位明晰的部门/分部/人群MERCER制定人力资源规划需要根据新的商业环境要求做出相应的调整制定人力资源规划需要根据新的商业环境要求做出相应的调整制定人力资源规划需要根据新的商业环境要求做出相应的调整人力资源规划需要适应快速变化的内部和外部环境MERCER要实现发展战略，必须制定出与公司战略、经营、财务等相一致要
29、实现发展战略，必须制定出与公司战略、经营、财务等相一致的人力资源规划的人力资源规划企业规划过程人力资源规划过程战略规划（长期）宗旨 环境 目标 战略经营规划（中长期）规划方案所需的资源组织策略开发新项目年度规划（年度）目标预算项目规划与安排对结果监督与控制分析问题企业需求（数量、人力资质、时间）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘、提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系MERCER美世关于制定人力资源规划的方式是强调系统性和以数据和事实美世关于制定人力资源规划的方式是强调系统性和以数据和事实为基础，并以价值创造为导向
30、为基础，并以价值创造为导向每个组织都有其人力资本战略以挑选、开发、配置、支持和激励员工并没有唯一最佳的方法来管理人力资本（对某个企业是最佳的方法对另一个企业往往不适合）实施恰当的人力资源组合可以创造独特的竞争优势，而这种优势是其他企业难以复制的人力资源规划是一个识别和确定现在和将来在人力资源和需求方面的差距的系统化的过程。通过人力资源规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发和为人力资源投资提供理性判断的基础以支持业务目标的达成有效的人力资源规划需要清晰的勾勒出公司人力资本战略和其与经营战略、市场状况的关联性如果不能与人力资本战略很好的衔接，这种规划将不能支持企业经营战略的达成它将指导
31、你的行动来确保拥有合适技能的人，以合适的成本，在合适的时间，在合适的地方MERCER制定人力资源规划的步骤制定人力资源规划的步骤人力资源需求人力资源状态分析形成人力资源发展规划确定现在和未来的人力资源需求创建人员队伍状态演变的时间表 建立“需求”信息：所需员工的特质、技能及各类型员工的需求数目建立“供给”信息:预测目前的组织人员状态在规划的时间段内的变化状态（以原有的模式发展）分析确认影响和导致目前人力资源成份和状态的内部/外部因素理解这个企业的独特的人力资源驱动影响因素评估不同的弥补人力资源缺口的策略拟定最佳的管理实践改变和目前的员工队伍状态获取公司的支持将新制定的人力资源政策与整体的业务战
32、略有机融合 执行规划和监控进展管理规划执行中的各个计划持续监控人员缺口状态和人力资源规划执行的进展根据企业内外环境变化重新修订人力资源政策MERCER人力资源规划的程序人力资源规划的程序加班培训晋升借调工作再设计外部招聘工作外包影响需求因素：市场需求波动技术变革组织结构变动经营计划改变员工的素质人员的流动性影响供给因素现有人力资源预期职位空缺市场供给状况相关政策晋升规划招聘规划培训开发规划薪酬规划职业发展规划投资与成本规划再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同计划裁员或对外服务规划评估反馈人力资源需求预测企业战略规划现有人力资源盘点人力资源规划人员净需求量人员供给预测执行人力规划
33、人员过剩人员短缺MERCER简而言之，规划方法论的核心是差距分析简而言之，规划方法论的核心是差距分析经营战略人力资源管理实践人力资本战略人力资源实际情况经营业绩MERCER我们视情况将综合使用三种方法以提高人力资源规划的有我们视情况将综合使用三种方法以提高人力资源规划的有效性和可操作性：包括宏观的自上而下方法，微观的自下效性和可操作性：包括宏观的自上而下方法，微观的自下而上的方法，以及基准实践比较方法而上的方法，以及基准实践比较方法分析层次起始点方法主要分析对象确定公司战略所要求的整体员工的素质、特质、结构及数目自上而下的人力资源规划 公司级（事业部）层次的整体人力资源规划，通过分析业绩及效能
34、，及拥有人力资源所需付出的代价 组织特点 业绩和效率 经营策略 公司的能力确定某些职能、区域的人员的素质、特质、结构及数目水平对标的人力资源规划 职能/区域层次规划，通过分析外部的类似的先进公司或公司内部最佳实践来进行 人力资源运作状态 内部和外部的环境特点 职能/区域的业绩 职能/区域的特点确定岗位群体所要求的员工素质、特质、结构及数目自下而上的人力资源规划 岗位群体单元层次的人力资源规划，通过如下方法，岗位分析，工作活动分析，工作活动分析，工作量分析、胜任度分析等 岗位工作量 岗位胜任能力 职责划分的合理性 岗位和工作活动微观方法操作层次内部和外部最佳实践，基准数据战术层次宏观方法战略层次
35、“内部和外部最佳实践，基准分析”可以包括在宏观和微观方法里。然而此处特意区分的原因是考虑其高度的重要性MERCER进行完整的人员状况分析，需要建立一个完善的数据库，这个数进行完整的人员状况分析，需要建立一个完善的数据库，这个数据库来源于以下多种渠道据库来源于以下多种渠道计分卡人力资本追踪指标体系外部市场数据人力资本管理数据库市场和行业数据人力资源信息系统员工调查其它内部资源(e.g.应聘数据和培训数据)人力资源市场数据业绩数据库公司和业务单元绩效质量和运营绩效数据客户数据通用的数据平台人员规划业绩影响因素分析内部劳动力市场分析MERCER首先，建立人力资源管理战略与公司业务战略之间的关联首先，
36、建立人力资源管理战略与公司业务战略之间的关联人力资本战略是关于人方面的商业设计 围绕人才的挑选、发展、部署、激励和管理。人力资源实践是否有效很大程度取决于它是否与其运作系统相适应。由于整个系统的内部相关连性,所以几乎系统的任何一个部分发生重大变化都会影响到其他。人力资本发展规划工作的成功与否，关键取决于公司能否从战略性的角度出发制定有效的人力资源管理政策。建立一个与业务战略相关联的人力资本战略，使公司充分理解正确的规划方向和内容是至关重要的。MERCER美世观点：理解人力资源管理体系与业务战略匹配的程度，企业美世观点：理解人力资源管理体系与业务战略匹配的程度，企业可以通过多种方法了解人力资源管
37、理体系与业务战略的匹配度可以通过多种方法了解人力资源管理体系与业务战略的匹配度MERCER人力资源战略管理模式人力资源战略管理模式业务战略审核外部分析能力和差距分析实施系统设计内部分析人力资源战略审核战略机会战术MERCER人力资本扫描人力资本扫描(HC ScanTM)是美世进行调查的结构化工具是美世进行调查的结构化工具提供一个强大，统一的平台以解决广泛人力资源管理的问题 围绕人才的挑选、部署、管理、激励和发展。六要素是通过25年研究和许多的案例。工作流程n活动次序n劳动分工n部门单位相互依靠管理结构n组织结构n角色和责任n职位设计n汇报关系和要求n目标详述n业绩管理信息与知识n交流机制与流程
38、n信息交流n信息资本的利用/创造 n信息系统决策n参与决策的义务n决策制定的速度与质量n参与n权力发散报酬n货币/非货币形式n工作本身n长/短期激励n职业级数递进人员n能力n经验n培训和教育n人员搭配通过人力资本扫描确定人力资本战略和公司业务战略之间可能不匹配的地方进行人力资本扫描是理解人力资本当前和期望的状态的起点人力资本扫描可以明确公司的业务战略与人力资源体系之间的关系（运用美世关于组织绩效以及人力资本战略的模型）人力资本扫描可以帮助企业理清人力资本的现状以及和理想状态之间的差距，包括：对业务目标和业务挑战、目前人才现状、未来人才需求的总结对集团人力资本战略的描述对人力资本与业务需求之间差
39、距的澄清（例如人才获取、绩效管理和薪酬）MERCER人力资本扫描所涵盖的问题能够完整描述公司的人力资源管理现状人力资本扫描所涵盖的问题能够完整描述公司的人力资源管理现状1.战略规划和环境对经营战略和中期目标的看法？公司发展的关键成功要素是什么？公司财务及运营指标有哪些？公司面临的主要挑战是什么？2.人员公司业务发展需要什么样的人才？-是否具备这样的人才人才方面最大的挑战是什么？培养员工的方法是什么3.架构和方向公司的岗位类型分类？当前分级管理模式特点和问题？管理结构对人力资源的挑战？对人员流动的看法公司的管理理念特点？4.工作流程公司的主要流程有哪些？各部门职责划分是否清晰？各职位的职责划分是
40、否清晰？部门合作情形5.决策公司决策的质量、参与程度与速度如何？6.信息和知识流信息与知识流动是否通畅？产生问题的原因是什么7.报酬薪酬决定要素薪酬水平薪酬透明度薪酬的激励作用与激励强度绩效管理体系的问题和改进方向对职业发展的看法和期望MERCER得出人力资源在数量上和结构上的规划，人力资源规划的主要目得出人力资源在数量上和结构上的规划，人力资源规划的主要目的是，基于既定的业务战略确定公司所需要的员工数量以及员工的是，基于既定的业务战略确定公司所需要的员工数量以及员工素质素质根据企业发展战略、关键成功因素、核心竞争力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的人力结构，包括：职能人员和业务人员的比
41、例管理人员和非管理人员的比例根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：职能人员的数量业务人员的数量管理人员的数量根据企业发展战略、人力资源战略、企业价值观，明确企业所需的核心的员工素质：价值观态度知识、技能人力资源规划结构数量素质MERCER人才资源发展规划人才资源发展规划预测关键岗位的人员差距预测关键岗位的人员差距MERCER同时，进一步分析现有人才能力状况与业务战略所需要能力之间同时，进一步分析现有人才能力状况与业务战略所需要能力之间的差距的差距MERCER从而确定未来人力资源的能力分布要求从而确定未来人力资源
42、的能力分布要求MERCER.以及战略要求的能力与人员现状的差异，指示出人才的培养以及战略要求的能力与人员现状的差异，指示出人才的培养和引进的方向和引进的方向MERCER通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引应用状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引应用示例示例1人力资源核心领域人力资源审计（HC ScanHC Scan和调研）业务战略对人力资源的要求与现状的差距分析未来人力资源工作重点已完成待完善匹配的不匹配的新建设内容重要程度01.01.人力资源战略02.02.组织管理03.03.
43、薪酬管理04.04.职位管理05.05.绩效管理06.06.干部管理07.07.招聘管理08.08.人才管理09.09.人力资源规划10.10.培训MERCER通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引应用示例诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引应用示例2 2现今状况发展规划要素理想状况分析以下：当前人力资源现状和实践的盘点员工态度定性分析分析高级管理层对于人力资源现状的理解分析现有人力资源实践管控模式的匹配性所需员工具备的能力和数量所需员工具备表现所需员工具备的态度人力资源管理实践：
44、招聘和选拔 开发和培养 绩效管理 报酬由以下决定：分析高级管理层对于人力资源前景的理解外部人力资源实践标竿数据分析理论研究和美世的经验根据现有劳动生产率和市场标竿数据预测未来战略所需的人力资源MERCER通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引应用示例诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引应用示例3 3人人员培养与培养与战略匹配的：略匹配的：有计划地让高层干部参加有关的企业干部培训由总公司培训中心协调，为中层干部提供培训，如领导力、团队合作、目标管理对一般员工提供基础知识培训，如计算机
45、、英语培训人人员培养与培养与战略不匹配的：略不匹配的：缺乏明确的培训和发展总体规划培训活动的针对性不够，难以满足不同业务的发展需求培训资源的利用不够，调动的力度需要加强对员工参加培训和发展活动缺乏有效激励未建立员工职业生涯发展规划人人员培养与培养与发展展目标：建立企业内部发现人才、培训与发展人才的有效机制要求：确立经营战略所需的人才培训和发展的优先级确定符合中集现状的人才培训和开发的模式开发制定员工职业生涯发展规划，向员工提供职业生涯发展的引导、辅导和教练等服务根据现有高级管理人员的行为表现、企业核心价值和企业文化，明确干部培养的对象，提供具有针对性的、系统的发展机会加强企业中层干部培训和高层
46、干部培训之间的协调性建立员工在部门内部以及跨部门、跨地区之间的岗位轮换制度MERCER通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引应用示例诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引应用示例3 3人才人才获得得将人才获得的重点从“引进人才”向“培养人才”转变，尤其是在较新的事业部内部培养适合的人才:减少雇佣中层员工；重点关注雇佣新毕业生提高选拔高级雇员的严格性 通过实施新的评估选拔体系改变雇佣员工的职位描述:强调雇佣具有广泛领域知识的通才，同时具有业务/金融背景知识，而非只具有技术专长的人才提高
47、知识产权开发能力更多关注员工构成的多样性绩效管理效管理改进现有的绩效管理体系:为跨部门的整体目标而工作针对设定的目标进行年中的绩效管理跟踪，并重视对员工的指导和支持引进360 反馈,确保来自团队之外的评估的有效性保证绩效管理流程和职业发展目标之间有直接的联系两者同时关注长期发展因素和员工目前的个人表现关注优秀员工的非正常流失 通过改进跟踪/指导流程，主动加强保留员工的手段关注跨职能的合作活动/关注向大客户提供服务:优先关注新产品开发加强客户管理轮岗计划更为规范化增加工作地点的轮换开展重新定位员工发展方向的培训:将具有广泛的知识技能的员工培养成为公司要求的具有独特知识技能的员工加强项目管理能力使
48、用技术手段管理和传播知识提高和重新关注员工职业发展方向的努力工作:提出技能、素质和经验的具体要求提供指导和训练报酬与激励酬与激励发挥职业回报的作用:与员工充分的沟通并有效运用职业晋升的形式清晰描绘员工职业生涯发展的道路保留现有员工的相关价值，同时开发新员工的价值为优秀的员工开发快速跟踪系统并创建新的机会将跨职能的合作与长期报酬有机地联系起来更广泛地和更有深度地使用激励性薪酬:增加全体员工得到激励性报酬的机会将此激励计划的覆盖面推广至低层员工通过市场指标体系，监控整体薪酬水平在市场中的定位MERCER根据企业发展阶段、业务战略阶段导向确定人力资源规划方向根据企业发展阶段、业务战略阶段导向确定人力
49、资源规划方向MERCER人力资源规划流程可能会使用以下分析工具，具体情况将取决于人力资源规划流程可能会使用以下分析工具，具体情况将取决于数据的收集状况数据的收集状况人力资本扫描HumanHumanCapitalCapitalScanScann从人力资源和业务领导角度，理解目前实际的和未来理想的人员能力要求，以及人力资源政策执行的状况。n通过访谈和调查，确立企业经营战略和人力资源战略的联系内部人力资源市场分析InternalInternalLaborLaborMarketMarketAnalysisAnalysisn分析确定对于企业获取、保留理想的人力资源具有最关键影响的整体、局部、职位范围的具
50、体管理体系和政策nILM使用企业的内部数据，在人力资源管理各个方面中指出最关键的改进之处，从而使人力资源投资分配获得最大的回报（例如选拔、培训、薪酬、福利和绩效）分析模型可以使企业在假设的情景下进行模拟分析，从而指导人力资源规划的决策.外部人力资源市场分析ExternalExternalLaborLaborMarketMarketAnalysisAnalysisn预测未来的人员供需状况以指导人员规划nELM帮助改进招聘和保留方法以更好的获得需要的技能资源。分析关键岗位目前和预计未来需要的能力，以及各个市场上相应的人力资源供给。以衡量企业在人力资源供给状况，目前人力资源结构基础上，实施改变行动的