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1、2006年年7月月4日日能力模型的建立与应用能力模型的建立与应用美世咨询美世咨询2006 Mercer Human Resource Consulting2内容提要内容提要什么是能力和能力模型？什么是能力和能力模型？如何建立能力模型？如何建立能力模型？对职位进行能力描述对职位进行能力描述能力评估能力评估人岗匹配分析人岗匹配分析能力模型的应用能力模型的应用2006 Mercer Human Resource Consulting 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理美世的美世的3P3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架通过职位描述与职位评估
2、进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展薪酬薪酬职位评估职位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定2006 Mercer Human Resource Consulting人力资源战略人力资源战略人力资源管理的角色定位是什么？人力资源制度强调全行一体化还是分散灵活
3、化？效率导向还是公平导向？强调人才培养还是人才购买？在战略规划的不同阶段，人力资源管理有哪些关键的工作任务？各个人力资源管理战略举措的资源要求是什么？和培训管理相关的战略举措有哪些？在下列管控模式中，本级对下级的人力资源管理采取何种人力资源管控模式？对分支机构人力资源管理职能基本没有管控，或者只有框架性地政策指导分支机构自行决定并实施各自的人力资源管理策略及运作方法对分支机构人力资源管理职能进行政策指导分支机构人力资源管理职能在统一的培训管理政策下进行各自的管理操作不仅对分支机构进行政策指导并在具体操作层面上给予指导分支机构在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一本级行对分支机构的人力资源进行
4、直接管理分支机构只需要在本级行的管理下具体执行关键人才是哪些？各个业务条线的人才数量、质量、结构与理想状况有何种差距？各个业务条线的人才数量、质量、结构有何种规划？人力资源战略思想人力资源战略举措人力资源管控模式人力资源规划松散管理型政策指导型操作管理型全面管理型1234类别类别具体内容具体内容2006 Mercer Human Resource Consulting建立建立与经营目标和战略相统一的能力体系与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果经营结果/目标目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人员人员评估评估能力体系的发展能力体系的发展人才战略：人才战略：吸引吸引/激励激励/留用留用
5、2006 Mercer Human Resource Consulting建立建立与经营目标和战略相统一的能力体系与经营目标和战略相统一的能力体系建立和发展企业内部员工的胜任能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。经营目标的达成是企业的最终目的之一。在企业内部建立和发展胜任能力体系是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。因此，在发展胜任能力体系时，我们首先要了解整个企业的中长期经营目标
6、和经营战略。从企业规划的这些目标和经营战略中，我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力必须靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员是能够在企业内生存和发展的，并且能够支持企业的生存和发展的。在企业经营发展目标指导下的对人员的整体要求是建立人员胜任能力体系的基础。将这些基础能力扩展成为以行为方式来描述的胜任能力模型就形成了对人员要求的能力体系。我们根据这些胜任能力模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，形成具有企业阶段性特色
7、的人员发展方案。2006 Mercer Human Resource Consulting9什么是能力？什么是能力？现代企业的三大资源：技术、资金、人力能力是人力资源的根本能力的构成核心行为能力（Core Behavioral Competency）专业和技术能力（Functional/Technical Competency）领导力能力（Leadership Competency）“冰山”的水下部分不是显性的可观察的包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等 用行为方式来描述员工需要具备用行为方式来描述员工需要具备的的知识、技巧和工作能力。这些知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可
8、衡量行为和技能必须是可衡量、可观察可观察、可指导可指导的的，并对员工的个人，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。绩效以及企业的成功产生关键影响。2006 Mercer Human Resource Consulting能力素质定义能力素质定义 胜任素质是指为达成岗位绩效目标，要求岗位任职者所具备的包括知识、胜任素质是指为达成岗位绩效目标，要求岗位任职者所具备的包括知识、技能、自我定位、个性、动机等一系列要素。技能、自我定位、个性、动机等一系列要素。对胜任素质模型的研究起源于上个世纪70年代哈佛心理学教授David McClelland 博士的研究，各个知名的人力资源咨询公司如美世在其
9、后对员工胜任素质模型进行了更深入的理论和实践的探索，胜任素质模型研究为企业人力资源管理提供了一个全新的视角。根据胜任素质的特性、表现方式的不同，美世将胜任素质分为四类，价值观、态度/倾向性、技能、知识，而前两种胜任素质比较难以观察，后两类胜任素质很容易确定，知识。个人在特定领域拥有的信息、对特定专业领域的理解。技能。个人从事体力或智力劳动的能力。技能包括通用的人际技能、认知技能以及从事专业技术工作所需的特定的专业能力。态度/倾向性：个人对事物的一致的看法、对情景或信息的一致的反应。价值观：个人对自己的定位以及促使个人采取行动的深层次的人格动因2006 Mercer Human Resource
10、 Consulting11能力的冰山模型能力的冰山模型可观察的，工作相可观察的，工作相关行为关行为知识：产品、业务、行业等知识：产品、业务、行业等技能：数据分析、问题识别等技能：数据分析、问题识别等技能：谈判、演讲技能等技能：谈判、演讲技能等态度态度/价值观：创新、灵活、负责等价值观：创新、灵活、负责等经历经历/经验：经验：5 5年的质量控制经验等年的质量控制经验等能力能力能力的产出果能力的产出果知识知识对知识的运用对知识的运用有先天倾向的能力有先天倾向的能力决定了对工作的投入决定了对工作的投入积累的经验积累的经验能能力力的的获获得得和和改改变变逐逐渐渐变变难难2006 Mercer Huma
11、n Resource Consulting可观察的行为Observable Behavior知识Knowledge技能Skills态度和动机Attitude/Motivation倾向/天赋Aptitude美世方法论美世关于能力模型的观点美世方法论美世关于能力模型的观点能力能力Competencies2006 Mercer Human Resource Consulting13能力类型举例能力类型举例知识（Knowledge）：完成工作职责所需要的信息和对事物的了解技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力态度（A
12、ttitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式2006 Mercer Human Resource Consulting14能力的定义能力的定义能力包括：知识知识 行为行为技术或非技术或非技术性技术性技能技能更经常更经常“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：在更多场合在更多场合并获得更好结果并获得更好结果2006 Mercer Human Resource Consulting15核心能力核心能力 V.S.V.S.必备能力必备能力核心能力（Core Competency）和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等所有的人都需要具备的能力，
13、不分部门和层级对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）必备能力（Required Competency）为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识2006 Mercer Human Resource Consulting16能力模型构成能力模型构成领导力力专业能力能力核心能力核心能力客户导向责任心勇于变革诚信 持续学习沟通影响他人项目管理组织协调业绩导向战略思考团队建设激励他人商业敏锐度示例示例2006 Mercer Human Resource Consulting能力模型构成能力模型构成胜任
14、素质模型胜任素质模型职能职能/技术胜任素质技术胜任素质核心行为胜任素质核心行为胜任素质为完成专业技术工作必须具备的知识和技能适用于公司内，反映了企业文化、价值观和理念l制度研究与制定l会计流程设计及应用l财务报告编制l会计业务分析l会计监督检查l会计业务辅导l会计操作技能l信息技术运用l诚信正直l责任为先l团队合作l客户导向l关注细节l持续学习管理管理/领导胜任素质领导胜任素质为了有效履行管理和领导职责，对某一级别以上的管理人员的关键行为要求l业务战略l决策l客户关系建立和管理l自我完善与发展l人员培养l团队/班子建设l行业趋势的把握2006 Mercer Human Resource Con
15、sulting能力模型与岗位层级能力模型与岗位层级领导能力领导能力领导能力领导能力核心能力核心能力核心能力核心能力专业能力专业能力专业能力专业能力经办岗经办岗经办岗经办岗/熟练技能岗熟练技能岗熟练技能岗熟练技能岗高级岗高级岗高级岗高级岗/管理岗管理岗管理岗管理岗中级岗中级岗中级岗中级岗/专业技术岗专业技术岗专业技术岗专业技术岗2006 Mercer Human Resource Consulting国外某国有大型银行的领导力模型国外某国有大型银行的领导力模型 推动高绩效建立合作伙伴关系沟通共同成功共同成功正确行事正确行事关注外部环境有效决策结果导向建设未来建设未来战略导向领导变革2006 Me
16、rcer Human Resource Consulting综合了两家国际知名企业的领导力模型综合了两家国际知名企业的领导力模型 激情赢得成功激情赢得成功 建立网络联系建立网络联系创造业绩创造业绩建立成功信念关注客户与竞争对手寻求全球发展的可能激励他人领导变革与客户和业务伙伴建立内外部的支持与协作建立强有力的关系赢得一致与认同鼓励团队合作信守承诺，发展业务主人翁责任感赢得他人的信任授权鼓励合理的冒险精神 开发优秀人才开发优秀人才 执行能力执行能力 企业价值观企业价值观吸引与保留优秀人才将挖掘和培养人才作为长久的工作重点有效的认可和奖励人才有效的辅导下属组织与规划决策沟通监管与控制全力为客户提供
17、服务结果导向创新精神质量保障讲究效率高度的职业道德尊重每个成员的贡献强烈的社会责任感2006 Mercer Human Resource Consulting人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划领导胜任能力模领导胜任能力模型型以胜任能力为基以胜任能力为基础的培训发展础的培训发展以胜任能力为基础的工以胜任能力为基础的工资提升资提升胜任能力与绩效胜任能力与绩效目标结合目标结合职位的胜任能力要求职位的胜任能力要求行为评估面试行为评估面试组织分析组织分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶
18、段专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力领导胜任力模型模型胜任能力模型与人力任能力模型与人力资源管理体系源管理体系人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划2006 Mercer Human Resource Consulting30能力模型的建立及应用的步骤能力模型的建立及应用的步骤确定能力条目界定能力等级对职位能力要求进行描述（任职资格）对人员能力进行评估人岗匹配分析2006 Mercer Human Resource Consulting31能力模型要符合公司的
19、具体需要能力模型要符合公司的具体需要确定能力模型和人岗匹配要基于：公司的形象公司的价值观公司的管理思想公司的特性2006 Mercer Human Resource Consulting32建立能力模型的资源要求建立能力模型的资源要求高管的支持学习可用的资源将能力模型整合和员工沟通支持建立模型的工作环境2006 Mercer Human Resource Consulting33建立能力模型的准备工作建立能力模型的准备工作提出经营宗旨确定企业经营战略，明晰经营目标界定必要的公司能力财务技术人力：如实现公司目标的“核心能力”建立能够培养和应用核心能力的环境职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开
20、展工作的前提2006 Mercer Human Resource Consulting34确定能力模型的方法确定能力模型的方法公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论）目的确定核心能力，即全公司通用的能力确定必备能力，即特定职位需要的能力顺序：公司战略核心能力各职位、职类的必备能力2006 Mercer Human Resource Consulting35能力选择的检验指标能力选择的检验指标是否有助于开拓和发展业务是否可衡量是否能进行程度分级指标之间是否具有内在的一致性符合 清晰（Clarity
21、）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则2006 Mercer Human Resource Consulting36能力的数量能力的数量根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同对于每个职位序列，1525个能力是合适的核心能力大概少于10个对于整个公司来讲，核心能力必备能力不超过50个2006 Mercer Human Resource Consulting能力模型开发的几种方法能力模型开发的几种方法1问卷调查2标竿对比3战略推导4专家组研讨5行为事件访谈方法方法做法做法优点优点缺点缺点根据指定的胜任素质词典，对员工进行问卷调查，选取最重要的胜任素质可以
22、广泛听取不同的意见获取的信息不具有直接性收集同业处于相同发展阶段的企业的胜任素质模型，并根据本企业实际，加以修正可以借鉴其他企业的成熟的做法较难体现本企业的特点根据企业战略要求，分析企业核心竞争力及其对员工胜任素质的要求体现企业战略的导向具有主观性组织专家，对岗位需要的胜任素质进行研讨充分借鉴对本领域有充分了解的专家意见容易受到专家个人特定意见的影响选取优秀的员工组和普通的员工组，进行行为事件访谈，并进行编码分析可以获取大量的基础信息成本高昂，对企业未来缺乏考虑2006 Mercer Human Resource Consulting38数据库词典选择数据库词典选择客户化的客户化的通用词典通用
23、词典(调查调查)定制的定制的能力菜单能力菜单领导想象领导想象专家专家讨论组讨论组绩效优异者的行绩效优异者的行为事件访谈为事件访谈绩效中平和优异绩效中平和优异者行为事件访谈者行为事件访谈标准化的方法标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力模型开发的几种方法能力模型开发的几种方法2006 Mercer Human Resource Consulting专家组研讨的实施步骤专家组研讨的实施步骤 1.1.挑选专家挑选专家2.2.组织专家研讨组织专家研讨3.3.胜任素质模型胜任素质模型总结总结具体做法具体做法步骤步骤每个关键岗位挑选58位专家专家的标准是专家需要
24、对其所在的专业有丰富的经验，对专业岗位所要求的技术、能力、知识有深入和全面的了解；绩效突出；在该专业从业5年以上，最好拥有高级技术职称确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认；组织专家会议，首先向各位专家介绍胜任素质模型的概念及其运用，然后根据专家组研讨的提纲组织各位专家对岗位要求的知识、技能、态度/倾向性、价值观进行研讨根据专家组研讨的会议纪要，首先总结岗位需要哪些胜任素质；并根据会议纪要，总结各个胜任素质的行为要求 4.4.胜任素质模型胜任素质模型确认确认在总结出岗位的胜任素质模型初稿后，在研讨会上征求各位专家的意见，进行修改，然后将胜任素质根据重要性和熟练程度要求匹配到不同层级
25、的岗位；总结、修改岗位的胜任素质模型；会后和专家所在的部门及各位专家再次进行确认2006 Mercer Human Resource Consulting专家组讨论大纲专家组讨论大纲 您所在的专业岗位需要完成的主要工作任务有哪些？完成这些工作任务，需要进行哪些主要工作活动？完成工作任务的大体过程是怎样的？工作过程中主要与哪些部门/人员发生联系或合作？是怎样的联系/合作？请描述一下您所在的专业条线中，业绩优秀人员和业绩较差的人员各自的特点是什么？您认为业绩优秀人员表现突出的原因是什么？您认为您所在的专业条线需要什么样的知识？需要具备什么样的能力才能胜任和表现优秀的业绩？这些知识和技能中，哪几项是
26、至关重要的？以一个典型的专业任务为例，说明您会怎样做来完成这项任务？回想一个您所在的专业条线中典型的成功/失败的工作案例，请您说明这项实例中，成功/失败的原因是什么？您认为条线中的专业人员需要通过培训学习那些方面的知识、技能才能在专业岗位上表现出优秀的业绩？您认为您所在的专业条线上的人员当前在那些知识能力要求上比较优秀/突出？在那些能力上差距较大？您认为您所在的团队应该重点开发什么发面的能力？您认为重点和迫切需要培养开发的能力，以什么样的方式来获得是最有效的？（例如：课程培训？工作实践？导师辅导？）2006 Mercer Human Resource Consulting行为事件访谈法行为事件
27、访谈法 1.1.确定绩效标准，确定绩效标准，选取样本选取样本2.2.行为事件访谈行为事件访谈3.3.分析信息，设分析信息，设计胜任素质模型计胜任素质模型具体做法具体做法步骤步骤绩效标准的作用是区分调查样本的绩效优秀组和绩效普通组；绩效标准可以是具体的量化指标，由管理层挑选在这些量化指标方面取得优异成果的员工以及业绩普通的员工；如果量化指标无法获得，则可以由管理层直接提名业绩优秀的员工和业绩普通的员工参加访谈。选择的样本数量最好是20名，包括12名杰出表现者和8名一般表现者，这个数量的样本可以满足统计分析的要求。设计行为事件访谈问卷，对两组员工进行行为事件访谈，在访谈时，访谈者不应该被告知被访谈
28、者的绩效信息，以保证访谈的科学性；在访谈中，通过一系列问题挖掘员工典型行为的问题，收集优秀员工和一般员工在典型事件中与行为结果有关直接有关联的具体行为和心理活动的详细信息，要求被访谈者列出他们在日常工作中发生的关键事例，包括最成功事件、最不成功事件各三项，让被访者详尽描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围及影响层面；同时要求被访者描述自己当时的想法或感想、想要在某种情况下完成什么，是什么原因使被访者产生类似的想法。访谈时间一般需要13小时，在访谈时，访谈者需要征求被访者同意，对访谈进行录音，以便进行编码分析。4.4.胜任素质模型胜任素质模型反馈确认反馈确认挑选另外一组样本，
29、同样包括绩效优秀组和绩效普通组，运用已经建立的胜任素质模型对两组样本进行访谈，根据访谈信息，对他们的胜任素质进行测评，看测评结果是否与其绩效结果保持一致。将设计的胜任素质模型反馈给相关管理人员和专业人员，听取他们对模型的意见。根据这些意见对模型进行修改。首先，需要将行为事件访谈录音整理成word文稿。其次，设计胜任素质编码手册，编码手册中，需要列出可能的胜任素质清单，及每个胜任素质的定义。第三，组成编码小组，并对其进行编码训练。第四，进行独立分析编码，由经过训练的编码人员分析杰出与一般表现者的行为事件访谈材料，分析寻找当中的差异，最后形成正式的编码手册。第四，正式编码，任何一份访谈材料需要经过
30、两个编码人员进行独立分析编码。通过行为访谈资料提炼胜任素质特征，对行为事件访谈材料进行内容分析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。第五，对经过编码后的数据进行汇总、记录和统计，对优秀组和普通组在每个胜任素质特征出现的频次进行比较分析检验，找出两组的共性和差异特征，将差异检验显著的胜任特征确定出来。最后，将不同的胜任素质进行归类，根据频次的集中程度，挑选重要的胜任素质，针对这些胜任素质，在行为事件访谈资料中寻找行为特征的信息，对每个胜任素质进行定义，并描述行为要求。2006 Mercer Human Resource Consulting1.1.确定绩效标准，选取样本确定绩效标准，选取样本确定
31、绩效标准，选取样本：绩效标准的作用是区分调查样本的绩效优秀组和绩效普通组；绩效标准可以是具体的量化指标，由管理层挑选在这些量化指标方面取得优异成果的员工以及业绩普通的员工；如果量化指标无法获得，则可以由管理层直接提名业绩优秀的员工和业绩普通的员工参加访谈。选择的样本数量最好是20名，包括12名杰出表现者和8名一般表现者，这个数量的样本可以满足统计分析的要求。2006 Mercer Human Resource Consulting2.2.行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈：设计行为事件访谈问卷，对两组员工进行行为事件访谈，在访谈时，访谈者不应该被告知被访谈者的绩效信息，以保证访谈的科学性；在
32、访谈中，通过一系列问题挖掘员工典型行为的问题，收集优秀员工和一般员工在典型事件中与行为结果有关直接有关联的具体行为和心理活动的详细信息，要求被访谈者列出他们在日常工作中发生的关键事例，包括最成功事件、最不成功事件各三项，让被访者详尽描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围及影响层面；同时要求被访者描述自己当时的想法或感想、想要在某种情况下完成什么，是什么原因使被访者产生类似的想法。访谈时间一般需要13小时，在访谈时，访谈者需要征求被访者同意，对访谈进行录音，以便进行编码分析。2006 Mercer Human Resource Consulting访谈前的准备访谈前的准备准备
33、好录音机、录音带、电池、笔、名片得体的着装访谈提纲被访者的基本资料访谈的地址、地点、时间注意事项：建议在访谈前将双方的手机调整到振动档调整座位位置确保录音机可以录到访谈双方的声音为自己和被访者准备好一杯水2006 Mercer Human Resource Consulting访谈介绍访谈介绍访谈方法介绍姓名、职务、公司访谈的目的感谢对方并自我介绍强调个人的行为（不是“我们”）强调具体的行为（“拍电影”的比喻）访谈资料的运用将会被文字录入、分析及用以建造模型就访谈过程中经常性的打断表示抱歉明确访谈需要录音强调保密性原则确认被访者有无疑问并进行解答开始录音“今天是2007年X月X号X时，我是美世
34、顾问XXX,和X X总做访谈，X总，我可以得到您的允许 开始录音吗？”2006 Mercer Human Resource ConsultingBEIBEI访谈流程图访谈流程图项目介绍及被访者对素质的基本认知两年内发生的具体 事件：1、成功的 故事 2、有挫折 感的故事3、成功的 故事（可选）被访者的看法 关键人才在迎接挑战实现组织发展方面的应具备的素质总结 10分钟 6090分钟 10分钟 5分钟 2006 Mercer Human Resource Consulting关键职业发展阶段关键职业发展阶段职位名称:管理层级：主要职责：职位名称:管理层级：主要职责：职位名称:管理层级：主要职责：
35、关键点:1.地区?2.事件?3.工作内容?工作职责 整体工作成果 最突出成就 管理层级(管辖预算/人员规模)请用2-3分钟简单概述您的职业发展经历？您认为最关键的几次职业发展转折点？为什么您这么认为？目前职位 2006 Mercer Human Resource Consulting被访谈人现任职位信息被访谈人现任职位信息您认为目前您在本职位上遇到的最大的困难包括什么?1.2.3.4.您认为未来您所在职位将面临的最大的挑战包括什么?1.2.3.您认为过去您在本职位上最大的工作动力和激情来源于什么?1.2.3.被访者对关键人才素质的基本认识 2006 Mercer Human Resource
36、Consulting故事开始前需要强调：故事开始前需要强调：请选取最近在您的工作中发生的（1.5-2年内）一件 令您感到很高兴很成功的事情！在您讲述故事的过程中，请注意告诉我们您当时做了什么？您当时想了什么？您当时说了什么？您当时的感受是什么？在开始前，我会先引导您把您的故事结构描述一下2006 Mercer Human Resource Consulting故事故事1:1:成功事件成功事件能体现个人参与的事件标题 (包括姓名及关键动词):被访谈者个人亲身参与的关键点：（关键点的解释）时间跨度开始.结束事件结果:故事整体概述:为什么您认为是成功的？_ 起因或背景是什么？主要涉及人员及角色？事情
37、的发展?具体的例子？您当时具体做了什么？说了什么?您当时的想法和感受?事情的结果您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？2006 Mercer Human Resource Consulting故事故事2:2:挫折事件挫折事件能体现个人参与的事件标题 (包括姓名及关键动词):被访谈者个人亲身参与的关键点：（关键点的解释）时间跨度开始.结束事件结果:故事整体概述:为什么您认为是挫折的？_ 起因或背景是什么？主要涉及人员及角色？事情的发展?具体的例子？您当时具体做了什么？说了什么?您当时的
38、想法和感受?事情的结果您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？2006 Mercer Human Resource Consulting故事故事3:3:成功事件成功事件能体现个人参与的事件标题 (包括姓名及关键动词):被访谈者个人亲身参与的关键点：（关键点的解释）时间跨度开始.结束事件结果:故事整体概述:为什么您认为是成功的？_ 起因或背景是什么？主要涉及人员及角色？事情的发展?具体的例子？您当时具体做了什么？说了什么?您当时的想法和感受?事情的结果您说了什么、做了什么、想了什么、有什
39、么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？2006 Mercer Human Resource Consulting被访者的看法被访者的看法告诉被访者讲故事的环节已经可以了，要进入下一个环节了。为保证组织的持续的、健康的发展，请问您觉得XX的关键 人才应该具备什么样的素质？2006 Mercer Human Resource Consulting访谈后补充笔记或相关思考访谈后补充笔记或相关思考2006 Mercer Human Resource Consulting行为事件访谈初步发现行为事件访谈初步发现被访谈者突出素质优
40、势：被访谈者明显素质弱势：2006 Mercer Human Resource Consulting行为方式行为方式 举例举例面临的状况面临的状况行动行动结果结果l我所属部门最近经历了一个重大变革。l我并没有告诉员工应该如何进行该变革，而是让两名需要进一步提高计划技能的员工参与进来。当他们制订变革计划时，我提供了现场指导。l对于这两名员工而言，完成这项工作比较困难，但是实际上他们按时完成了所有重要的工作。重要的是，对于我们部门而言，现在这两名员工有能力负责更大型的项目。l一名经理同时负责几个项目，这些项目需要他频繁地出现在客户服务现场。l但是这名经理并没有培训过他的员工如何在自己不在的时候，处
41、理日常部门管理问题。他从未想过帮助员工发展其具体职位要求之外的技能。l他的员工尽量根据该经理的电话指导来弥补这些差距，但是他们不能处理的问题太多了，以至于不能完全靠电话指导来解决。该部门生产量下降了15%。l我2月份上岗时，发现全球通业务的销售业绩在滑落。他人都说是因为联通上了CDMA的原因，许多客户都切换到联通。l我不能认同这一分析，我认为还有其它原因，所以就进行了进一步的分析研究，发现是坏帐处理流程不顺畅，挫伤了代理商的积极性。我将分析结果总结向上司作了汇报。l公司调整了坏帐处理方式，代理商积极性提升。结果销售业绩上升。2006 Mercer Human Resource Consulti
42、ng进一步挖掘、剖析问题，搜集行为方式进一步挖掘、剖析问题，搜集行为方式了解面临的状况了解面临的状况该项工作的特殊之处在哪里？那时发生了什么情况？您为什么采取这些步骤？您是否可以帮助我了解您当时正面临的状况？是什么促使您产生这样的反应？了解所采取的行动了解所采取的行动您是否可以帮助我了解面对那种情况，您的反应是什么？您采取了什么方案？您采取了什么步骤？您的反应是什么？您是否能够向我描绘您采取的行动？确定结果确定结果结果是什么？您的行为产生了什么影响？您是如何知道结果是什么的？该部门的结果是什么？您是如何确定您采取的行动有效/无效？2006 Mercer Human Resource Consu
43、lting任职者访谈提纲任职者访谈提纲 举例举例您在公司已经工作多长时间了？_您在该职位已经工作多长时间了？_描述您在公司的职位 您在公司组织结构中的汇报关系如何？您的员工(部门)规模和组成因素如何？有多少员工直接或间接向您汇报？请描述您所在职位的主要职责？当您刚开始在该职位工作时，您遇到最大的问题或挑战是什么？请详细进行描述。原因是什么？您是如何处理这些问题和挑战的？作为销售经理，您遇到的最大的挑战或难题是什么？您现在完成您主要职责的方式与您刚刚在该职位工作时所用的方式有什么不同？引起这些变化的因素有哪些？(写下您是如何了解哪些方式更好的？)与通用管理/监督技能比较，技术知识对于成功完成该职
44、位工作的重要程度如何？需要具有什么知识？您是如何获得这些知识的？2006 Mercer Human Resource Consulting访谈秘诀访谈秘诀寻找行为指标(行为描述)时，强调高绩效者的行为表现检查所记录的行为指标是否可观察、衡量在任职者不能说出行为指标时，应用行为事件访谈法，让其讲述一次经历或发生的事件注意提问方式：开放式、探究式、封闭式问题的使用。与被访者确认你的理解是否正确。在描述行为时避免使用频率、程度副词如经常、有效地、使用限定词如所有业务、分管业务，跨专业，本专业、2006 Mercer Human Resource Consulting3.3.分析信息，设计胜任素质模型
45、分析信息，设计胜任素质模型分析信息、设计胜任素质模型：首先，需要将行为事件访谈录音整理成word文稿。其次，设计胜任素质编码手册，编码手册中，需要列出可能的胜任素质清单，及每个胜任素质的定义。第三，组成编码小组，并对其进行编码训练。第四，进行独立分析编码，由经过训练的编码人员分析杰出与一般表现者的行为事件访谈材料，分析寻找当中的差异，最后形成正式的编码手册。第五，正式编码，任何一份访谈材料需要经过两个编码人员进行独立分析编码。通过行为访谈资料提炼胜任素质特征，对行为事件访谈材料进行内容分析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。第六，对经过编码后的数据进行汇总、记录和统计，对优秀组和普通组在每个
46、胜任素质特征出现的频次进行比较分析检验，找出两组的共性和差异特征，将差异检验显著的胜任特征确定出来。最后，将不同的胜任素质进行归类，根据频次的集中程度，挑选重要的胜任素质，针对这些胜任素质，在行为事件访谈资料中寻找行为特征的信息，对每个胜任素质进行定义，并描述行为要求。2006 Mercer Human Resource Consulting4.4.胜任素质模型反馈确认胜任素质模型反馈确认胜任素质模型反馈确认：挑选另外一组样本，同样包括绩效优秀组和绩效普通组，运用已经建立的胜任素质模型对两组样本进行访谈，根据访谈信息，对他们的胜任素质进行测评，看测评结果是否与其绩效结果保持一致。将设计的胜任素
47、质模型反馈给相关管理人员和专业人员，听取他们对模型的意见。根据这些意见对模型进行修改。2006 Mercer Human Resource Consulting62行为能力模型建立的流程示例行为能力模型建立的流程示例任务分析任务分析/技能与知识确认技能与知识确认访谈阶段阶段 2阶段阶段 3数据收集数据收集调研问卷收集阶段阶段 4主题分析主题分析分析编码索引概念形成概念形成能力标定行为指标阶段阶段 5验证验证小组讨论访谈阶段阶段 6应用应用选聘培训设计阶段阶段 7阶段阶段 1需求评估需求评估客户会议战略分析2006 Mercer Human Resource Consulting63确定核心行为
48、能力确定核心行为能力公司高管焦点小组访谈提出1020个左右的核心能力根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度挑选出最相关的610个作为适用于所有员工的核心能力2006 Mercer Human Resource Consulting64确定专业技术能力确定专业技术能力采用专家研讨会/焦点组访谈参加者：HR人员、业务部门主管及专家咨询顾问作为访谈主持者分发背景资料注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力对每个能力进行定义，反映行业
49、、专业领域的特点给每个能力36项典型行为指标2006 Mercer Human Resource Consulting65专业能力示例专业能力示例编号能力词条定义行为指标1沟通交流以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方式进行沟通清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流程的使用善于倾听，充分了解业务部门的采购需求针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标2风险控制运用专业经验，准确识别、判断采购运作中的各种潜在风险，制定出相应的
50、风险防范、风险控制措施或提供有效的建议。准确掌握业务对象的业务缺陷和风险状况能准确判断业务的风险变化趋势对业务的风险具有高度敏感能清醒地认识和权衡风险、收益3数字敏感性对数字本身的特性和数据的变化保持敏感，有快速迅捷的反应能够及时、准确地掌握具体的数字信息运用数字思维，分析和解决问题能够持续，准确地处理大量的数字信息从大量的数据群中迅速发现和甄别特异性信息深入挖掘数字背后隐含的规律性，判断相关趋势4统计分析应用统计学的理论和分析方法，对数据进行分类、分析、检验将数理统计分析运用于研究过程中，包括概率分布、抽样和估计、假设检验、相关性和回归分析等统计概念，以定量分析支持研究结论和管理建议理解和应