《管理者的七项修炼.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者的七项修炼.ppt（95页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 管理者的七项修炼管理者的七项修炼众智企业管理咨询有限公司众智企业管理咨询有限公司主讲：李源快主讲：李源快2009年年9月月众智企业管理咨询有限公司众智企业管理咨询有限公司主讲：李源快主讲：李源快2009年年9月月主讲：李源快主讲：李源快2009年年9月月课程模块课程模块打造执行力打造执行力正正确确赏赏罚罚因因人人而而异异教教练练部部属属创造性与规范性创造性与规范性平衡的企业文化平衡的企业文化角角色色认认知知自自我我修修炼炼管理与领导管理与领导n管理就是让人做事。管理就是让人做事。n领导就是叫人做一件领导就是叫人做一件原本不想做的事，但事原本不想做的事，但事后却会喜欢它。后却会喜欢它。（杜鲁门
2、）（杜鲁门）n保持领导不是靠权力，保持领导不是靠权力，而是靠影响力。（列宁）而是靠影响力。（列宁）管理管理领导领导DO Things RightDO Right Things制度、流程、标准化、制度、流程、标准化、作业指导书作业指导书原景、方向、原景、方向、价值观、原则价值观、原则命令、监督、检查、命令、监督、检查、奖惩奖惩荣誉、感染力、以身荣誉、感染力、以身作则、期望、参与管作则、期望、参与管理、自主管理理、自主管理管事（以任务为中心）管事（以任务为中心）带心（以带人为重心）带心（以带人为重心）权力与职位（刚性）权力与职位（刚性）上善若水（柔性）上善若水（柔性）对领导者来说，重要的不是你在场
3、时员工做了什么，而是对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。你不在场时员工做了什么。各成级的领导力不同点各成级的领导力不同点从上往下看从上往下看指路灯指路灯责任感责任感敬业心敬业心洞察、系统、创新洞察、系统、创新高层：经营族中层：管理族以身作则、团队、育人、激励以身作则、团队、育人、激励基层：作业族专业化、行动力、标准化、敬业专业化、行动力、标准化、敬业造形运势造形运势适人用人适人用人精明强干精明强干刚柔并济刚柔并济任劳苦干任劳苦干主动合作主动合作从下往上看从下往上看不同岗位的人动机模式不同不同岗位的人动机模式不同独立贡献者独立贡献者管理者管理者领导者领导者2
4、0151050成就成就亲和亲和影响力影响力20151050成就成就亲和亲和影响力影响力20151050成就成就亲和亲和影响力影响力上中下互动上中下互动基层基层中坚中坚高层高层行动行动方法方案方法方案方针方针实行力实行力组织力组织力先见力先见力维持维持改善改善创造创造真真善善美美地地人人天天(han)憨人憨人坏人坏人好人好人法法理理情情不变不变应变应变变变利利责责权势权势安心安心称心称心放心放心物物事事人人标准化标准化合理化合理化人性化人性化基层或技术人才基层或技术人才管理人才管理人才1、对像不同、对像不同事、物，自己做事人、事，让别人做事2、方法论不同、方法论不同较真，真理，局部最优弹性，灰度
5、，全局观3、尺度不同、尺度不同公平第一效果第一4、能力不同、能力不同专业能力，专一能力与知识人际能力为主，多维知识5、成就感、成就感个人成就感团队成就感6、情感方面、情感方面脸皮“薄”脸皮“厚”7、人际态度、人际态度外方内方外圆内方8、事务范围、事务范围专一“杂”事9、人性把握、人性把握对“人”畏难把握“人”性化基层或技术人才与管理人才的不同基层或技术人才与管理人才的不同优秀专家型管理者的素质优秀专家型管理者的素质n自信，良好的判断力，竖定的信念自信，良好的判断力，竖定的信念n乐意甚至主动承担责任乐意甚至主动承担责任n能够发现、分析问题，善于总结解决方案能够发现、分析问题，善于总结解决方案n把
6、当前任务看作是最重要的事情，是自己应尽的责任把当前任务看作是最重要的事情，是自己应尽的责任n具有良好的工作习惯，如制定个人目标，凡事计划在先具有良好的工作习惯，如制定个人目标，凡事计划在先n取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪n守门人角色守门人角色n除专业能力外，在营销、财务以及人事等领域表现一定的能力除专业能力外，在营销、财务以及人事等领域表现一定的能力课程模块课程模块打造执行力打造执行力正正确确赏赏罚罚因因人人而而异异教教练练部部属属创造性与规范性创造性与规范性平衡的企业文化平衡的企业文化角角色色认认知知自自我我修修炼炼案例研讨案例研讨n部属王五接受了一
7、个调试性任务，到第部属王五接受了一个调试性任务，到第7天上天上交任务时，你发现远没有达到你的期望，你问交任务时，你发现远没有达到你的期望，你问他怎么回事？他说：不是很理解你的要求？而他怎么回事？他说：不是很理解你的要求？而且中间碰到了难以协调的其他部门问题？且中间碰到了难以协调的其他部门问题？n你对此如何看待？如何处理？你对此如何看待？如何处理？案例研讨案例研讨n今天计划部门接到一份特殊订单，客户要求必今天计划部门接到一份特殊订单，客户要求必须须3天交货天交货,计划部门根据物料情况制定了生产计计划部门根据物料情况制定了生产计划划,生产部根据计划的时间在生产部根据计划的时间在2.5天可以完成天可
8、以完成,到到第第3天上交货时，你发现远没有达到你的期望，天上交货时，你发现远没有达到你的期望，你问他怎么回事？他说：车间压力大没有办法排你问他怎么回事？他说：车间压力大没有办法排下去下去,而且中间碰到了难以协调的其他部门问题而且中间碰到了难以协调的其他部门问题等等？等等？n你对此如何看待？如何处理？你对此如何看待？如何处理？执行力的关键执行力的关键有准备的目标）有准备的目标）责任责任检查检查结果结果Attitude(态度）态度）Culture（文化）（文化）目标的最佳原则目标的最佳原则nSpecific:具体的具体的nMeasurable:可度量的可度量的nAttainable:可达到的可达到
9、的nResult-oriented:结果导向的结果导向的nTime-based:基于时间的基于时间的基于目标的自主管理基于目标的自主管理n如果你不能度量，你就不能管理。如果你不能度量，你就不能管理。_杜拉克杜拉克n目标的量化方法目标的量化方法n关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)n平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）n个人业务承诺（个人业务承诺（PBC）目标设定的基本原则目标设定的基本原则愿景与使命愿景与使命长期目标系统长期目标系统里程碑子目标系统里程碑子目标系统日常行为系统日常行为系统策略与行动计划系统策略与行动计划系统n目标要系统化、目标要清晰化目标要系统化、目标要清晰化n目标要里程碑化、目标
10、要共享化目标要里程碑化、目标要共享化n目标要承诺化、目标要日常行为化目标要承诺化、目标要日常行为化案例研讨案例研讨n感觉尽管员工都在努力的工作着，员工认为自己的工感觉尽管员工都在努力的工作着，员工认为自己的工作目标也比较明确，但是很难看到员工达成了我期望的作目标也比较明确，但是很难看到员工达成了我期望的工作结果。工作结果。n问题出在哪里？问题出在哪里？n最近，部门来了最近，部门来了5位新员工。今天，你找部属张三（无论位新员工。今天，你找部属张三（无论从技能角度还是工作角度，你认为他是最合适人选）来，从技能角度还是工作角度，你认为他是最合适人选）来，希望他能根据自己的工作经验与技能编写一个新员工
11、尽快希望他能根据自己的工作经验与技能编写一个新员工尽快熟悉工能的教材熟悉工能的教材PPT，并有空给新员工讲解一下。张三平，并有空给新员工讲解一下。张三平时工作尽管努力，但在这件事上，他认为不属于他的职责时工作尽管努力，但在这件事上，他认为不属于他的职责范围，而且也没有时间。范围，而且也没有时间。n您怎么看？如何处理？您怎么看？如何处理？案例研讨案例研讨游戏规则游戏规则n游戏规则建立需注意什么游戏规则建立需注意什么n思想工作思想工作n明确的游戏规则明确的游戏规则n检查与赏罚条件检查与赏罚条件n处理案例处理案例n员工首先看案例，然后才看规定员工首先看案例，然后才看规定n人们通过观察示范而模仿，管理
12、者的责任就是建立示范效应人们通过观察示范而模仿，管理者的责任就是建立示范效应n可不可以破例？游戏规则与灵活性的平衡点在哪里？可不可以破例？游戏规则与灵活性的平衡点在哪里？对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。不在场时员工做了什么。游戏规则的内容游戏规则的内容n游戏规则：游戏规则：SOP 流程流程制度制度规则规则原则原则n到底是指导原则，还是具体明确的规定？到底是指导原则，还是具体明确的规定？n团队研讨：团队研讨：n我们提倡什么，我们反对什么？我们提倡什么，我们反对什么？案例研讨案例研讨n譬如要推行一个新的规
13、程或是一种约定/制度，团队成员大概 有以下几种表现：n 1)认为新的约定、规程很好，有价值，原意去做，也积极主动；认为新的约定、规程很好，有价值，原意去做，也积极主动；n 2)认为新的约定、规程好，如果组织有要求，那就执行吧；认为新的约定、规程好，如果组织有要求，那就执行吧；n 3)认为新的约定、规程有道理，但可能会提出种种理由以表示没办法执行；认为新的约定、规程有道理，但可能会提出种种理由以表示没办法执行；n 4)认为新的约定、规程有道理，但也不提什么疑义，就是不做认为新的约定、规程有道理，但也不提什么疑义，就是不做n 5)就是排斥就是排斥n对于2-中情况有什么不同的方式方法？案例：消极语言
14、是警示信号案例：消极语言是警示信号n气（烦）死了气（烦）死了n活（呆）不下去了活（呆）不下去了n真不想干了真不想干了n事情太多，忙死我了事情太多，忙死我了n今天不上班多好今天不上班多好n我快崩溃了我快崩溃了n我受不了了我受不了了n我只能做到这样我只能做到这样n我已经尽力了我已经尽力了n这跟我没关系这跟我没关系n怎么事情都来找我怎么事情都来找我n怎么你们又要变啊怎么你们又要变啊n你们一点都不体谅我你们一点都不体谅我n怎么这个事都不会做怎么这个事都不会做n跟你说不清楚跟你说不清楚n这不是我的工作这不是我的工作n那关我什么事那关我什么事n拿多少钱，干多少事拿多少钱，干多少事n我没空我没空n都是张三的
15、原因都是张三的原因案例：关于开会案例：关于开会n会而无议会而无议n议而不决议而不决n决而无责决而无责n责而不检责而不检n检而无果检而无果责任分明的方法责任分明的方法n责任到小组、到个人责任到小组、到个人n责任包括：结果、期限、衡量标准、赏罚责任包括：结果、期限、衡量标准、赏罚 条件、报告制度条件、报告制度n承诺：开会公开承诺，签字承诺承诺：开会公开承诺，签字承诺n责任写进流程责任写进流程检查检查n例行化的检查控制例行化的检查控制n会议：日会会议：日会/例会例会/报告会报告会/述职会述职会/业绩质询会业绩质询会n邮件、工作日志、看板邮件、工作日志、看板nMetrics报表（仪表盘）：报表、风险分
16、析表、报表（仪表盘）：报表、风险分析表、IT数据库数据库nMilestonen审计与内控审计与内控n例外的检查控制例外的检查控制n走动管理、抽查走动管理、抽查n暗访暗访/第三方调查第三方调查n增加偏差敏感度（偏差与风险管理）增加偏差敏感度（偏差与风险管理）n对细节、风险的敏锐观察与知觉能力对细节、风险的敏锐观察与知觉能力n部属愿意主动提供信息，尤其是坏消息部属愿意主动提供信息，尤其是坏消息n研讨：如何让部属在自己不在时仍有效地工作？研讨：如何让部属在自己不在时仍有效地工作？如果你不能检查，你就不能执行如果你不能检查，你就不能执行检查后需要闭环检查后需要闭环n你知道他们干了什么你知道他们干了什么
17、n让部属知道你知道他们干了什么让部属知道你知道他们干了什么检查过程中重点抓短板检查过程中重点抓短板n对短板敏感对短板敏感n马上将单个的案例上升为游戏规则的打造马上将单个的案例上升为游戏规则的打造n全力去抓：天天提、时时提全力去抓：天天提、时时提n流程化、固化、融入每个人的行为与血液流程化、固化、融入每个人的行为与血液n短板克服了要庆祝短板克服了要庆祝n策划搞一次学习、小题大做策划搞一次学习、小题大做案例研讨案例研讨n某企业生产主管为了了解生产的进度情况，请车间某企业生产主管为了了解生产的进度情况，请车间成员以及计划成员每天提供一次生产计划报表，并成员以及计划成员每天提供一次生产计划报表，并做出
18、对比分析，让上级领导能清楚了解到相关数据，做出对比分析，让上级领导能清楚了解到相关数据，及时作出相应对策，保证生产顺畅以及应变速度。及时作出相应对策，保证生产顺畅以及应变速度。但是车间和计划成员响应极少。催促后，效果不大。但是车间和计划成员响应极少。催促后，效果不大。n如何看待？怎么办？如何看待？怎么办？案例研讨案例研讨n在某项目执行过程中，项目小组成员的进度都在某项目执行过程中，项目小组成员的进度都出现不同程度的延迟，针对不同成员作了单独沟出现不同程度的延迟，针对不同成员作了单独沟通与督促，但在阶段性检查时，均发现输出未能通与督促，但在阶段性检查时，均发现输出未能令人满意。令人满意。后来对具
19、体环节作查看，进行缺陷改正，此后来对具体环节作查看，进行缺陷改正，此环节最后才勉强达到要求，但也占用了本环节大环节最后才勉强达到要求，但也占用了本环节大部分的时间及精力，顾此失败。部分的时间及精力，顾此失败。如何有效解决此问题？如何有效解决此问题？执行的态度与文化执行的态度与文化n丛林法则丛林法则n负起责任负起责任n事情第一，面子第二事情第一，面子第二n主动性主动性n优胜劣汰优胜劣汰n结果第一结果第一n赏罚分明赏罚分明n能上能下能上能下n决不让雷锋吃亏决不让雷锋吃亏n主动汇报主动汇报n主动思考主动思考n主动沟通主动沟通n主动跟进主动跟进n主动解决主动解决n少找借口少找借口n说到做到说到做到n马
20、上行动马上行动n接受批评接受批评n以身作则以身作则n严格律己严格律己n说话坦诚直接说话坦诚直接n直面核心直面核心执行的本质执行的本质预测与风险预测与风险目标的责任目标的责任识人与选人识人与选人度量与检查度量与检查(里程碑里程碑)控制控制检查责任人检查责任人经验教训总结经验教训总结赏罚分明赏罚分明改进与固化改进与固化检查点检查点开始开始PDCA差距差距事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制目标目标执行力的三讲四化执行力的三讲四化n三讲三讲n四化四化n讲危机：预测计划，风险估量（事前控制）讲危机：预测计划，风险估量（事前控制）n讲平衡：控制与授权的平衡（事中控制）讲平衡：控制与授权的平衡
21、（事中控制）n讲结果：狼性原则，赏罚分明（事后控制）讲结果：狼性原则，赏罚分明（事后控制）n把复杂的过程简单化（复杂一定难以贯彻）把复杂的过程简单化（复杂一定难以贯彻）n把简单化的东西量化（量化才可能考核）把简单化的东西量化（量化才可能考核）n把量化的东西流程化（流程化才能固化）把量化的东西流程化（流程化才能固化）n把流程化的东西把流程化的东西SOP化（化（SOP化才能细节化才能细节化）化）n.课程模块课程模块打造执行力打造执行力正正确确赏赏罚罚因因人人而而异异教教练练部部属属创造性与规范性创造性与规范性平衡的企业文化平衡的企业文化角角色色认认知知自自我我修修炼炼赏罚赏罚-1：结果反馈：结果反
22、馈n工作结果的个人反馈工作结果的个人反馈n工作结果的公开反馈工作结果的公开反馈赏罚赏罚-2：方向正确：方向正确n蛇蛙原理蛇蛙原理n你无意中奖赏了不该奖赏的行为你无意中奖赏了不该奖赏的行为n你无意中处罚了不该处罚的行为你无意中处罚了不该处罚的行为n人们不会去做你希望的事，他只会去人们不会去做你希望的事，他只会去做受到奖赏的事做受到奖赏的事案例：如此赏罚案例：如此赏罚n有位经理雇用了两个人去做同样的事，其中一位能力有位经理雇用了两个人去做同样的事，其中一位能力显得比另一位强。他比较喜欢小张：显得比另一位强。他比较喜欢小张：“不要叫小刘，叫不要叫小刘，叫小张去准备那份报告；他计算的数字比较不会出错，
23、而小张去准备那份报告；他计算的数字比较不会出错，而且又会打字。且又会打字。”n“星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结婚了，婚了，因此叫小郑晚上加班准备开会资料，老周是成因此叫小郑晚上加班准备开会资料，老周是成家的人，周末必须在家里陪老婆。家的人，周末必须在家里陪老婆。”n“把这件工作交给能办事的人。把这件工作交给能办事的人。”“这个人需用钱，这个人需用钱，加班机会都给他，加班机会都给他，”“他还是单身，大概对晋升没兴趣；他还是单身，大概对晋升没兴趣；他也还没有发牢骚。他也还没有发牢骚。”案例：在企业中的案例：在企业中的“蛇蛙蛇蛙”现现象象企业
24、常犯的十大错误（拉伯福）企业常犯的十大错误（拉伯福）n1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙，工作的最久的人；、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙，工作的最久的人；n2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；n3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；n4、光谈对公司的忠诚，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离、光谈对公司的忠诚，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；职的员工；n5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人
25、；、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；n6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；n7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；n8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；n9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；n10、需要创新，但却处罚未成世的创意，而且奖
26、励墨守成规的行为；需要创新，但却处罚未成世的创意，而且奖励墨守成规的行为；赏罚赏罚-3：尺寸恰当：尺寸恰当X理论Y理论Z理论性恶论性善论可善可恶；无善恶法家儒家中庸之道严刑峻罚谆谆善诱赏善罚恶生产导向管理人导向管理透过人提高生产的管理以老板为中心以员工为中心以团队为中心棒子胡萝卜棒子加胡萝卜黑脸：指正、敲打、冷落、警告、揉搓、批评、处罚、黑脸：指正、敲打、冷落、警告、揉搓、批评、处罚、痛骂、淘汰痛骂、淘汰n原则一：及时赏勤罚懒原则一：及时赏勤罚懒n原则二：上者抑之，下者举之原则二：上者抑之，下者举之n原则三：打一巴掌揉三揉原则三：打一巴掌揉三揉n原则四：先礼后兵原则四：先礼后兵n原则五：对事不
27、对人原则五：对事不对人n原则六：扶上马，送一程，不到最后不放弃原则六：扶上马，送一程，不到最后不放弃n原则七：打别人前先打自己原则七：打别人前先打自己n原则八：不要轻易露出心中的刀原则八：不要轻易露出心中的刀n原则九：亮刀时要狠准快原则九：亮刀时要狠准快n敲打：小心敲打：小心n批评：三明治式批评：三明治式n处罚：杀鸡骇猴处罚：杀鸡骇猴n痛骂：先骂自己痛骂：先骂自己n淘汰：痛心淘汰：痛心小小功功不不赏赏，则则大大功功不不立立小小怨怨不不赦赦，则则大大怨怨必必生生(she)避免说的话避免说的话n你真蠢（你怎么这么笨呀）你真蠢（你怎么这么笨呀）n你就不能学学张你就不能学学张XXn我帮不了你我帮不了你
28、n公司政策向来如此公司政策向来如此n没人像你这样抱怨没人像你这样抱怨n知不知道我是你的上司？知不知道我是你的上司？n谁让你这样做的？谁让你这样做的？n不高兴，就请另谋高就不高兴，就请另谋高就红脸：鼓励、赞许、期望、表扬、赞美、鲜花、红脸：鼓励、赞许、期望、表扬、赞美、鲜花、命名、勋章、重奖命名、勋章、重奖n勋章勋章n鲜花鲜花n赞美与鼓励赞美与鼓励 n期望期望 n只要有足够的勋章，我就可以征服世界。（拿破仑）只要有足够的勋章，我就可以征服世界。（拿破仑）n奖章奖章/命名命名/个人照片个人照片/报道报道/外部论文外部论文n不要抢功：大会表彰不要抢功：大会表彰/杰出者庆贺杰出者庆贺/分享荣誉分享荣誉
29、n赠人玫瑰，手有余香：赞美艺术赠人玫瑰，手有余香：赞美艺术n你期望他成为什么，他就会成为什么。（皮格马利翁效应）你期望他成为什么，他就会成为什么。（皮格马利翁效应）n培养其梦想与抱负。培养其梦想与抱负。雷鲍夫法则：让对方体现重要性的语言雷鲍夫法则：让对方体现重要性的语言1、最重要的八个字是：我承认这次我错了、最重要的八个字是：我承认这次我错了2、最重要的七个字是：你做得真的很棒、最重要的七个字是：你做得真的很棒3、最重要的六个字是：你的看法如何、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：我们一起干、最重要的五个字是：我们一起干 5、最重要的四个字是：有妨试试、最重要的四个字是：有妨试
30、试6、最重要的三个字是：谢谢您、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是：咱们、最重要的两个字是：咱们8、最重要的一个字是：您、最重要的一个字是：您要说的话要说的话n你怎么会想出如此精妙的主意？你怎么会想出如此精妙的主意？n这个方案做得实在让人欣赏，太妙了！这个方案做得实在让人欣赏，太妙了！n这件任务只有你才能搞定。这件任务只有你才能搞定。n再接再励，大家都相信你，你一定会摆平的。再接再励，大家都相信你，你一定会摆平的。n你真是精力过人，好象从来都不知道休息似的。你真是精力过人，好象从来都不知道休息似的。n谢谢您，这次多亏你。谢谢您，这次多亏你。n没有你，这个项目真不知道会怎样？没有你，这
31、个项目真不知道会怎样？n我相信你下次一定会做得更好！我相信你下次一定会做得更好！案例研讨案例研讨n由于工作需要，现在每个人都有几个不同的角色（主要日常工作由于工作需要，现在每个人都有几个不同的角色（主要日常工作和日常管理工作的改善计划），有的还有前期改善的维护，有的要和日常管理工作的改善计划），有的还有前期改善的维护，有的要参与其它新改善项目，还有的要在整个部门的工作中参与评审等，参与其它新改善项目，还有的要在整个部门的工作中参与评审等，还有很多其它很多琐碎的事务。还有很多其它很多琐碎的事务。n但难免会有重叠或者时间安排冲突的事情，于是在关键任务即新但难免会有重叠或者时间安排冲突的事情，于是在
32、关键任务即新项目的改革上出现问题时往往拿事务多作理由。项目的改革上出现问题时往往拿事务多作理由。n你怎么看你怎么看?如何处理如何处理?案例案例n通用汽车公司中，通用汽车公司中，61种车型有两把钥匙一把开门，种车型有两把钥匙一把开门，一把点火。因为，生产车门的与生产点火关的方向盘一把点火。因为，生产车门的与生产点火关的方向盘系统是在不同的工厂生产的。组织结构决定了开发的系统是在不同的工厂生产的。组织结构决定了开发的各自为政，没有整合。各自为政，没有整合。_1992年年纽约时报纽约时报调查调查案例：波间与雪佛莱案例：波间与雪佛莱n波音波音777飞机（为对抗空客）飞机（为对抗空客）n雪佛莱气车雪佛莱
33、气车n90年，开发波音年，开发波音777时，波音大胆地提出一个全新的设计方时，波音大胆地提出一个全新的设计方案，设计与组装小组同步工作。案，设计与组装小组同步工作。n4年后，第一架波音年后，第一架波音777飞上了蓝天，由于集成考虑了后续飞上了蓝天，由于集成考虑了后续要求（包括政府要求），要求（包括政府要求），95年年5月，波音月，波音777被宣布免去需要被宣布免去需要的两年试验飞行阶段。的两年试验飞行阶段。n英国雪佛莱汽车一直被认为是款式老、质量差。英国雪佛莱汽车一直被认为是款式老、质量差。90年代，雪年代，雪佛莱公司在合作伙伴本田公司的影响下。打破了将设计与制佛莱公司在合作伙伴本田公司的影响
34、下。打破了将设计与制造分开的传统，将两者结合起来，按照汽车类型重新设立了造分开的传统，将两者结合起来，按照汽车类型重新设立了业务单位，获得了巨大成功。业务单位，获得了巨大成功。课程模块课程模块打造执行力打造执行力正正确确赏赏罚罚因因人人而而异异教教练练部部属属创造性与规范性创造性与规范性平衡的企业文化平衡的企业文化角角色色认认知知自自我我修修炼炼n礼待礼待“班底班底”，善用，善用“奇奇才才”n防止防止“大牌大牌”，挽救，挽救“奴奴才才”n减少减少“呆人呆人”，开除，开除“废废人人”因人而异因人而异DISC（圆盘）因人而异的沟通（圆盘）因人而异的沟通IDCS偏偏外外向向型型偏偏内内向向型型以任务
35、为重以任务为重以人为重以人为重DISC性格性格-I型型(红红色色)n基本动机基本动机n对外界的需求对外界的需求n最能引起回应的领导品质最能引起回应的领导品质n需要学习的地方需要学习的地方n认可、赞同、受欢迎认可、赞同、受欢迎n声望、友好的人际关系、影响他人的机会、鼓舞声望、友好的人际关系、影响他人的机会、鼓舞他人的机会、表达思想的机会他人的机会、表达思想的机会n民主化的领导者和朋友、提供工作之外的社交环境、对能民主化的领导者和朋友、提供工作之外的社交环境、对能力给予充分认可、鼓励冒险精神、营造兴奋的气氛力给予充分认可、鼓励冒险精神、营造兴奋的气氛n必须做好时间管理、过分乐观可能有害、倾听很重要
36、、任必须做好时间管理、过分乐观可能有害、倾听很重要、任务必须要完成、责任感是必须的务必须要完成、责任感是必须的DISC性格性格-D型型(黄色黄色)n基本动机基本动机n对外界的需求对外界的需求n最能引起回应的领导品质最能引起回应的领导品质n需要学习的地方需要学习的地方n挑战、选择、控制挑战、选择、控制n自由、权威、各种行动、艰巨的任务、进取机会自由、权威、各种行动、艰巨的任务、进取机会n提供直接的答复、紧紧抓住生意、强调目标、提供适当的提供直接的答复、紧紧抓住生意、强调目标、提供适当的压力、提供个人成长的空间压力、提供个人成长的空间n人是重要的、放松也不是罪过、一些约束是必要的、每个人是重要的、
37、放松也不是罪过、一些约束是必要的、每个人都是老板、对结论加以说明有助于他人更好理解人都是老板、对结论加以说明有助于他人更好理解DISC性格性格-C型型(蓝色蓝色)n基本动机基本动机n对外界的需求对外界的需求n最能引起回应的领导品质最能引起回应的领导品质n需要学习的地方需要学习的地方n高质量的回答、卓越、价值高质量的回答、卓越、价值n明确的任务及解释、充足的时间和资源以便完成任务、团队参明确的任务及解释、充足的时间和资源以便完成任务、团队参与、有限风险、要求计划性和精确性的任务与、有限风险、要求计划性和精确性的任务n给予保障、保持一个支持的氛围、开放性的政策、明确的给予保障、保持一个支持的氛围、
38、开放性的政策、明确的执行标准、注重细节执行标准、注重细节n所有人的支持有时不必要、彻底的解释不一定时时都可能所有人的支持有时不必要、彻底的解释不一定时时都可能有、最后期限一定要遵守、冒一个经过仔细分析的险有好处、有、最后期限一定要遵守、冒一个经过仔细分析的险有好处、卓越有不同的标准卓越有不同的标准DISC性格性格-S型型(绿色绿色)n基本动机基本动机n对外界的需求对外界的需求n最能引起回应的领导品质最能引起回应的领导品质n需要学习的地方需要学习的地方n安全感、欣赏、保障安全感、欣赏、保障n专门分工、群体认同、既定的工作模式、情况稳专门分工、群体认同、既定的工作模式、情况稳定、持续而友好的环境定
39、、持续而友好的环境n和蔼可亲、给予时间去适应计划的变化、友善地服务他人、和蔼可亲、给予时间去适应计划的变化、友善地服务他人、允许别人按照自己的步调工作、明确目标以及达到目标的途允许别人按照自己的步调工作、明确目标以及达到目标的途径径n改变能制造机会、友情不是一切、约束是好的、说改变能制造机会、友情不是一切、约束是好的、说“不不”没问题、没问题、“服务者服务者”不表示是不表示是“不拿主意的人不拿主意的人”案例研讨案例研讨nA经理：有亲和力、能与部属打成一片；最大不足：亲和力太大经理：有亲和力、能与部属打成一片；最大不足：亲和力太大有时没有执行力有时没有执行力nB经理：最大优点：与人友善、和蔼，最
40、大缺点：对人不严厉，经理：最大优点：与人友善、和蔼，最大缺点：对人不严厉，部属不害怕部属不害怕nC经理：能进行换位思考，能倾听部属意见，但管理比较没有威经理：能进行换位思考，能倾听部属意见，但管理比较没有威严严nD经理：最大的优点是技术经验及能力较高，有技术开拓能力，经理：最大的优点是技术经验及能力较高，有技术开拓能力，最大的缺点是管理思想不够灵活及人际沟通能力不强，说服力不最大的缺点是管理思想不够灵活及人际沟通能力不强，说服力不够，红黑脸运用不好够，红黑脸运用不好n员工员工E：领导风格太严，感觉坐在后面的领导老是盯着你，偶尔：领导风格太严，感觉坐在后面的领导老是盯着你，偶尔问一句问一句“你在
41、干什么你在干什么”，有领导在，气氛都很沉闷，有领导在，气氛都很沉闷案例研讨案例研讨nW经理：耿直，每于行而讷于言，发生分歧时易与同事发生经理：耿直，每于行而讷于言，发生分歧时易与同事发生争执，怎么办？争执，怎么办？n几个领导意见不一致，很困惑，最后还是按大领导的意见办，几个领导意见不一致，很困惑，最后还是按大领导的意见办，但小领导的意见也不能不考虑，做事很瞻前顾后，怎么办？但小领导的意见也不能不考虑，做事很瞻前顾后，怎么办？n在公司无法兑现原有的承诺时，如何去与部属沟通？在公司无法兑现原有的承诺时，如何去与部属沟通？n员工反馈的问题上去了，没有反馈，不了了之，所以，现在员工反馈的问题上去了，没
42、有反馈，不了了之，所以，现在的员工都不怎么提问题了，怎么沟通？的员工都不怎么提问题了，怎么沟通？n如何才能让上级领导能够理解所负责项目的难度和风险？如何才能让上级领导能够理解所负责项目的难度和风险？课程模块课程模块打造执行力打造执行力正正确确赏赏罚罚因因人人而而异异教教练练部部属属创造性与规范性创造性与规范性平衡的企业文化平衡的企业文化角角色色认认知知自自我我修修炼炼素质冰山模型素质冰山模型n学习能力学习能力n思维能力思维能力n成就导向成就导向n主动性主动性n合作性合作性n坚韧性坚韧性关于态度关于态度什么是激励什么是激励n企图心企图心n自信自信n积极积极n主动主动n快乐快乐n为自己负责为自己负
43、责想要跟我学习的人，必须要有强烈的求知欲望！想要跟我学习的人，必须要有强烈的求知欲望！_苏格拉底苏格拉底案例分析案例分析n同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5分钟就厌分钟就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时，倦了；但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时，5小小时也不觉得厌烦。时也不觉得厌烦。n你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买一到按时或按日计算的技术的工作岗位，你可以买一到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全
44、身心的投入。到全身心的投入。_弗朗西斯弗朗西斯激励的三个层次激励的三个层次价值性价值性责任性责任性畏惧型激励畏惧型激励 员工职业发展计划，工作丰富化，员工职业发展计划，工作丰富化，工作扩大化，让员工首创成功，看到自工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参与、授权、给予信任，讲明工参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，作意义，让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。严格考核，严格规章制度，严格考核
45、，严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竟争，目标控制，黄牌警告，限期整改。团队团队Q12测试测试-敬业度敬业度Q01、我知道（团队）对我的工作要求吗？、我知道（团队）对我的工作要求吗？Q02、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？Q03、在工作中，我每天都有机估做我最特长做的事吗？、在工作中，我每天都有机估做我最特长做的事吗？Q04、在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？、在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？Q05、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？Q06、工作单位有人鼓励我的发展吗？、工作单位有人鼓
46、励我的发展吗？Q07、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？Q08、团队的使命、团队的使命/目标使我觉得我的工作很重要吗？目标使我觉得我的工作很重要吗？Q09、我的同事们致力于高质量的工作吗？、我的同事们致力于高质量的工作吗？Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？Q11、我过去的每个月内，团队有人和我谈及我的进步吗？、我过去的每个月内，团队有人和我谈及我的进步吗？Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？_盖洛普盖洛普首先，打破一切常规首先，打破一切常规非物质激励方法
47、非物质激励方法n愿景、使命、目标的激励愿景、使命、目标的激励n工作激励工作激励n工作的乐趣n工作的挑战性n工作的丰富化、变化n工作量：张弛有度n工作环境n成就感成就感n展现个人长处n受到尊重n鼓励与认可n结果及时反馈n参与管理n成果的易见性、重要性n没有重复劳动n团队氛围团队氛围16n团队的组织气氛n团队的人际关系与信任感n团队的集体活动n团队中有无朋友/互助n团队荣誉感n领导风格领导风格n领导的以身作则n领导的权威与影响n领导的红黑脸（刚柔并济）n领导是否替下属考虑n领导的被提升空间n成长与学习成长与学习n学到新知识n自主工作n得到指导n培训机会能力能力工资工资个人亏损个人亏损工龄工龄离职曲
48、线：资历与能力离职曲线：资历与能力员工离职预警员工离职预警n工作不好对员工对公司都是一种损失工作不好对员工对公司都是一种损失n公司公司-失误率、旷工率、流失率造成的成本损失占销售量的失误率、旷工率、流失率造成的成本损失占销售量的8*-Motorola（摩托罗拉）（摩托罗拉）n流失一个员工浪费工司人均成本的流失一个员工浪费工司人均成本的1/3-Intel（英特尔）（英特尔）n不知道员工什么时候提出辞职？不知道员工什么时候提出辞职？n往往等更高一层主管知道了员工要辞职，再做挽救已无济于事。往往等更高一层主管知道了员工要辞职，再做挽救已无济于事。n不知道员工为什么会提出离职？不知道员工为什么会提出离
49、职？n无法采取有针对性的挽留措施，尤其是当一些平时看起来稳定的员工无法采取有针对性的挽留措施，尤其是当一些平时看起来稳定的员工提出辞职时往往束手无策。提出辞职时往往束手无策。n员工预警方法员工预警方法n组织气氛调查组织气氛调查n骨干员工离职率骨干员工离职率n员工敬业度员工敬业度Q12调查调查n员工工作效率分析员工工作效率分析n观察与反馈观察与反馈预警的征兆（一）预警的征兆（一）n什么事情都不想干（对于主管交待的工作一再推脱）什么事情都不想干（对于主管交待的工作一再推脱）n不愿承担工作周期长的任务不愿承担工作周期长的任务n请假频繁，且时间较长请假频繁，且时间较长n工作投入下降，工时减少工作投入下
50、降，工时减少n行为、外表发生反差很大的变化行为、外表发生反差很大的变化n拼命学习外语、看与本职工作无关的技术专业书籍拼命学习外语、看与本职工作无关的技术专业书籍n整理个人用品，使用频繁使用碎纸机、并把个人物品带整理个人用品，使用频繁使用碎纸机、并把个人物品带回宿舍回宿舍n与外界联系增加（传真、电话）与外界联系增加（传真、电话）预警的征兆（二）预警的征兆（二）n强调自己的兴趣，经常提及自己的发展员工以前关心强调自己的兴趣，经常提及自己的发展员工以前关心 的事情不关心了，会上少言寡语，集体活动也不参加的事情不关心了，会上少言寡语，集体活动也不参加n关系密切的人离职关系密切的人离职n主动说对季度考评