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1、2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 英才地产管理咨询项目英才地产管理咨询项目绩效薪酬管理体系优化设计方案绩效薪酬管理体系优化设计方案英才地产项目组英才地产项目组赛普咨询英才项目组赛普咨询英才项目组(研讨版研讨版)2008年年10月月2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 组织管理的金字塔组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面实现组织卓越运营最重要的四个方面公司公司战略战略组织管控体系组织管控体系人力资源保障与绩效驱动体系人力资源保障与绩效驱动体系人力资源IT系统组
2、织绩效部门绩效 管控模式 组织结构 权责体系流程绩效流程管理体系流程管理体系项目决策 员工绩效123流程管理HR、绩效管理产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 管理支持 营销管理 客户关系 组织战略“做什么做什么”“谁来做谁来做”评估改进评估改进“怎么做怎么做”组织管控模式明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？）基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)梳理完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?)4通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)企业文
3、化和价值观企业文化和价值观2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 3战略目标战略目标 战略规划战略规划组织权责体组织权责体系系流程管理体流程管理体系系组织管控体组织管控体系系 组织结构及组织结构及职能职能 绩效管理体系绩效管理体系绩效管理目标通过绩效管理目标通过流程实现。流程促流程实现。流程促进绩效提升进绩效提升 战略战略 组织管控组织管控 流程流程 绩效的关系绩效的关系 3 3年经营规年经营规划划（3 3）年度）年度经营计划经营计划计划管理计划管理 设定战略目标并通过设定战略目标并通过绩效管理驱动和监控绩效管理驱动和监控绩效目标的实现绩效目标的实现战略目标逐级分战略目标
4、逐级分解并通过计划管解并通过计划管理流程管理及绩理流程管理及绩效管理保证目标效管理保证目标的达成的达成远景与使远景与使命命绩效管绩效管理程序理程序测量和持续改进测量和持续改进2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 4目录目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪酬福利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍p英才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案
5、2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 5万科的人力资源政策万科的人力资源政策人才是万科最宝贵的资本人才是万科最宝贵的资本一、万科的人才理念一、万科的人才理念1、热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源；2、尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科的首要因素；3、尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；员工人格上人人平等；发展机会平等；4、万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系；5、职业经理团队是万科人才理念的具体体现；6、倡导“健康丰盛的人生”；7、提倡员工学习是一种生活方式。2008 赛普版权
6、（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 6万科的人力资源战略万科的人力资源战略人才是万科最宝贵的资本人才是万科最宝贵的资本二、年轻的人才梯队建设二、年轻的人才梯队建设 1、万科需要的年轻人：注重学习能力、注重信息的分析能力、具有前瞻性思维；2、万科新动力计划 3、薪火计划 三、最优人才组合与用人之道三、最优人才组合与用人之道1、杂交高粱理论与人才组合；2、德才兼备，以德为先：给德才兼备者更大升迁机会/对年轻人“德”、“才”要求更高；3、举贤避亲与任人唯贤；4、兼容并蓄，多元化人才结构四、以道用人四、以道用人1、职业经理人万科发展的依托；2、年轻的人才梯队-万科不败的秘密；3、打造网络交流的
7、平台2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 7万科人力资源架构万科人力资源架构人力资源部人力资源部营运营运培训培训开发开发流程服务人力资源信息化薪酬绩效讲师/课程管理战略HR规划员工招聘优才管理资质、职业生涯员工关系E学院培训组织企业文化建设人事审计物业物业HR督导督导物业HR管理2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 8万科的招聘管理万科的招聘管理资格分析资格分析渠道选择渠道选择组织实施组织实施人员甄选人员甄选建立在流程及职位职责相对稳定的基础之上，以职位说明中的相关任职职能为基础职位招聘之前，填写招聘需求表，再次确认和明确职位要求，所有职位需经集
8、团人力资源部审批，特别职位（财务、人事、法务）还需对应部门审批以网络招聘及专场招聘会（包括校园招聘）为主；高层管理人员的“海盗计划”较少通过猎头，主要通过业内推荐其他的招聘渠道还包括：万科周刊、内部网（主要针对仅面向内部的招聘及鼓励推荐）、公司网站等有较详细的面试指引，体现了对人才的尊重和优秀公司的品质下属公司的招聘由项目公司组织，但集团人力资源部通过“统一的招聘平台、统一的工具表格、统一的报表审批程序”来监控管理一般采用两次面试，初试主要是“结构化面试+笔试”，复试由用人部门主导进行专业能力考察近几年来比较重视背景调查，尤其是诚信调查六大原则：-以德为先原则-亲属回避原则-团队合作原则-注重
9、专业原则-不拘一格原则-科学测评原则初试（笔试）-认知能力测试（包括推理、逻辑、图形等）-技能测试（如电脑、外语）-人才素质测评（采用和公司“员工资质”一样的纬度复试（沟通）-专业测试认知能力测试结构化试题库2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 9万科在人事管理方面的经验万科在人事管理方面的经验入职管理入职管理转正考核转正考核内部调动内部调动离职管理离职管理对新员工入职前的准备工作较为细致，如提前确认工位状况、提前约定面谈时间等对新员工入职管理较为人性化，如指定带岗人、生活指引等对新员工相关证件审查较为严格新员工入职当天即与其进行面谈，了解新员工情况、布置近期工作、约定
10、考核事项等在转正考核时，不仅以工作能力作为唯一考核标准，还结合了行为规范、团队精神等考核因素转正考核流程比较清晰，审批权限明确考核依据在新员工入职当天就已明确，避免了在临近试用期结束前凭主观感觉进行判断的情况，考核结果更加公平、科学与内部调动相匹配的人员薪酬、福利、待遇、奖金计算、社会保险等一系列变动均有相关规定，制度较为完整、规范内部调动流程比较清晰，审批权限明确充分尊重被调动人员的意见，体现了以人为本的管理思想在调动人员时，考虑了被调动人员职业生涯发展的因素离职面谈记录完整，并对离职原因进行了有效分析，从而进一步指导了工作改进方向有较为完整的离职清单，使离职人员的工作交接较为充分2008
11、赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 10万科在薪酬管理方面的实践经验万科在薪酬管理方面的实践经验n薪酬策略p薪酬理念：市场化、因岗而异、成果分享、均衡内外部报酬、为卓越加薪、薪酬保密p市场定位策略：一般员工的薪酬水平在市场上具有竞争力，中高层管理人员的薪酬水平处于市场领先（项目公司副总经理以上人员基本90P）p薪酬结构策略：重奖励轻保障，表现为，其一年终奖金占全年收入的较大比例（项目公司总经理和总部部门总经理一般50%或超出此比例；员工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承诺n薪酬结构p非现金福利较为丰富：严格执行国家社保和公积金规定、商业补充保险（补充养老、意外、医疗）
12、带薪假期、体检、部门员工活动经费、经常性的交流考察等等p采取分红制，“岗位薪金+现金福利补贴+奖金”，不承诺全年总现金收入p月收入+季度奖金（按照以销售回款为依据）+年度奖金（以利润为依据）+限制性股票激励（对8%以内的人员，净利润增长额*净利润增长率，06年预提2.15亿，人均百万以上）n薪酬管理p目前没有做总量控制，主要体现在利润考核和BSC中的“人力资本效能”中，但总部人力资源部每年进行人力资源效益分析，一般以“人工费用/主营业务收入”为历史参照p从03年开始采用“基于岗位市场价值”的“职位薪酬等级制”p定薪原则：以岗位价值评估结果为基础设定职位的基准线，以胜任度评价为依据确定p调薪途径
13、：职位变动（包括专业系列中位置的变化）、每半年一次的普调（年初更为重要）、其他即时调薪（较少），所有的调薪均由集团人力资源部审批2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 11万科的培训体系万科的培训体系(1)万科的培训体系的亮点：万科的培训体系的亮点：p多层次、多样化、有针对性的培训课程体系p富有成效的内部师资体系建设p精细化的培训运营管理p注重培训与人力资源其他模块的对接2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 12万科的培训体系万科的培训体系(2)师资分级师资分级师资认证师资认证师资监督师资监督师资激励师资激励按其授课的综合能力和经验从低到高，分为一
14、星、二星、三星、四星和五星讲师师资管理组组织备课会认证或采取听课认证星级讲师认证表颁发证书每年评审晋升一次每年必须完成至少6小时或三次以上的授课任务。课程开发与维护。高级管理人员授课义务离职面谈记录完整，并对离职原因进行了有效分析，从而进一步指导了工作改进方向课酬发放认证激励：在职员行为考核和专业系列认证时予以参考评奖激励：每年组织一次优秀讲师评比课程开发奖励富有成效的内部师资体系建设富有成效的内部师资体系建设2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 13万科的培训体系万科的培训体系(3)n精细化的培训运营管理精细化的培训运营管理p关注细节大型培训教务准备清单p严格执行培训
15、评估内部培训效果反馈与评估表p培训师资管理、培训经费管理、培训积分管理、培训期间的待遇约定、培训协议管理、E-learning资源管理、知识产权保护等n注重培训与人力资源其他模块的对接注重培训与人力资源其他模块的对接p培训积分管理（课程积分系数课时数）：普通员工每年的积分不少于24分（部分分公司要求15分）；部门经理级别不少于40分p新员工（新动力）入职、转正、经理人员提升赴职等重要程序，必须通过相应的培训p培训侧重于优才（TPP/MPP）的发展2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 14万科的能力素质万科的能力素质核心能力核心能力行为要求行为要求目标一致目标一致为股东创
16、造最大价值为股东创造最大价值为员工发展提供平台为员工发展提供平台为业主创造最大价值空间为业主创造最大价值空间为社会贡献价值为社会贡献价值遵从规则遵从规则树立统一的标准和规范树立统一的标准和规范倡导以规则为基础的团队协作倡导以规则为基础的团队协作保持多样性和灵活性保持多样性和灵活性学习创新学习创新鼓励学习鼓励学习不断创新不断创新能力要项能力要项能力要求能力要求建立有效建立有效团队团队当需要的时候，将人员混合编制成若干团队在团队内部营造强有力的士气和信念培养公开对话的氛围计划能力计划能力能够准确的预测工作的范围和难度能有效的设立工作目标，并将任务过程划分为不同阶段能够制定合理的时间表，并为他人分配
17、任务激励他人激励他人的能力的能力能够建立激励氛围，有效激励不同类型的下属，使每个人都追求卓越能够发现每个人的优势并使之得到最大限度的发挥敢于授权组织能力组织能力能够通过合理配置资源（人、财、物等）而有效进行工作有能力同时组织多项活动并完成预期目标创新管理创新管理能力能力善于将他人的创新思路带入市场有辨别新思路可行性的能力能够有意识地引导他人进行创造性的思维，并运用头脑风暴法激发出有创意的想法及时决策及时决策在规定时间内及时作出决策在信息不完整，时间紧迫，压力大的情况下，能够尽快作出决定2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 15万科集团的管理序列与专业序列万科集团的管理序
18、列与专业序列2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 16一线公司管理序列与专业序列一线公司管理序列与专业序列2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 17一线公司管理序列与专业序列对照一线公司管理序列与专业序列对照2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 18万科绩效体系考核总体框架万科绩效体系考核总体框架注：五项基准指标：净利润、公司资源回报率、销售收入、客户满意度、员工满意度2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 19万科万科KPI考核：建立战略地图考核：建立战略地图2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司
19、管理咨询项目内部使用 20万科万科KPI考核：基于战略得到考核：基于战略得到KPI指标指标指标类型指标类型名称名称计算方法计算方法 用途用途基准指标基准指标考核净利润考核净利润本年度调整后的考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩衡量公司当前业绩公司资源回报率公司资源回报率考核净利润考核净利润/平均占用公司资源平均占用公司资源综合衡量综合衡量:盈利能力资本盈利能力资本结构结构 周转能力周转能力总资产周转率总资产周转率销售收入销售收入/平均总资产平均总资产衡量公司周转能力衡量公司周转能力销售收入销售收入按签约口径计算按签约口径计算衡量公司销售能力和工作衡量公司销售能力和工作量量 销售利
20、润率销售利润率(销售毛利销售毛利(项目利润项目利润)-)-营业费用营业费用)/)/签约签约销售额销售额衡量公司销售效率衡量公司销售效率财务视角财务视角净利润增长率净利润增长率调整后的考核净利润调整后的考核净利润/上年度调整后的上年度调整后的净利润净利润衡量公司获利提升速度衡量公司获利提升速度土地储备周转期土地储备周转期(年初土地储备建筑面积年初土地储备建筑面积+年末土地储备年末土地储备建筑面积建筑面积)/()/(当年开工建筑面积当年开工建筑面积X2)X2)衡量战略资源衡量战略资源-土地的获土地的获取能力取能力客户视角客户视角客户忠诚度客户忠诚度达成情况以公司客户满意度调查结果为达成情况以公司客
21、户满意度调查结果为准准衡量客户对公司的总体满衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度意程度和忠诚度市场占有增长率市场占有增长率本年度市场占有率本年度市场占有率/上来度市场占有率上来度市场占有率-1 1竞争市场中公司的市场占竞争市场中公司的市场占有状况有状况范例范例2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 21 指标类型指标类型名称名称计算方法计算方法 用途用途内部流程内部流程视角视角项目经营计划关键节项目经营计划关键节点完成率点完成率对每个项目的各期以公司对每个项目的各期以公司批准的经营计划为依据统批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成计如下节点是否按时完成衡量项目经营计
22、划控制衡量项目经营计划控制能力能力专业工作满意度专业工作满意度各专业各专业(规划设计、工程质规划设计、工程质量、销售服务、客服、物量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度业服务）工作满意度/5/5衡量产品的总体质量情衡量产品的总体质量情况况学习成长学习成长视角视角员工综合满意度员工综合满意度问卷调查获取问卷调查获取衡量员工的总体满意度衡量员工的总体满意度及其改善情况及其改善情况人力投入产出人力投入产出调整后的考核净利润调整后的考核净利润/公司公司年度人力成本年度人力成本衡量组织效能衡量组织效能骨干人员价值流失率骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时当年所有骨干人员离职时的月工资的月工资/本年
23、度内骨干人本年度内骨干人员的平均月度总工资员的平均月度总工资衡量公司骨干人员的保衡量公司骨干人员的保有能力有能力范例范例万科万科KPI考核：基于战略得到考核：基于战略得到KPI指标指标2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 22万科的职业行为考核万科的职业行为考核-普通员工普通员工第二部分：行为指标评定（第二部分：行为指标评定（3030，百分制），百分制）行为指标行为指标季度行为改进要求季度行为改进要求自评自评领导调整加，减分领导调整加，减分评分说明评分说明执行力客户意识学习、改进责任心纪律表现总分总分2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 23万科
24、的职业行为考核万科的职业行为考核-管理通用管理通用第二部分：行为指标评定（第二部分：行为指标评定（1010，百分制），百分制）行为指标行为指标本季度行为改进要求本季度行为改进要求自评自评领导调整加，减分领导调整加，减分评分说明评分说明执行力0 0客户意识0 0学习、改进0 0责任心0 0纪律表现0 0总分总分基准分基准分75分分实际得分实际得分7575第三部分：管理能力评定（第三部分：管理能力评定（2020，百分制），百分制）指标指标本季度行为改进要求本季度行为改进要求自评自评领导调整加，减领导调整加，减分分评分说明评分说明团队管理0 0辅导下属0 0得分得分基准分基准分7分分实际得分实际得分
25、75752008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 24龙湖龙湖:项目成功标尺项目成功标尺n第一第一层面：面：项目成功：目成功：p项目目销售售净利利润率率20%p项目内部收益率目内部收益率IRR69%p一次性交房成功率一次性交房成功率98%p项目一目一级计划达成率划达成率80n第二第二层面：面：项目管理成功：目管理成功：p形成形成PMO制度下高制度下高标准的准的项目运作模板目运作模板:包括但不限于：包括但不限于：项目启目启动会会综合模板、合模板、别墅墅项目目建造建造标准模板、准模板、样板区建板区建设计划管理模板、划管理模板、报批批报建流程模板建流程模板p锻炼出能打硬仗的出能打
26、硬仗的项目目团队:项目建目建设过程中，向公司其他程中，向公司其他项目目团队输送人才不少于送人才不少于5人。人。n第三第三层面的成功：公司成功面的成功：公司成功p奠定在地区内地奠定在地区内地产界的口碑及界的口碑及领先地位先地位:p项目品牌知名度目品牌知名度进入前入前5（无提示状（无提示状态下第一提及率，第三方下第一提及率，第三方调查）p单项目年度目年度销售售额进入前入前52008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 25标杆企业的绩效考核有以下四个特点标杆企业的绩效考核有以下四个特点简单可操作简单可操作-采用相对比较容易获得的指标，较少的指标数量，主要采用直接上级评价基于战略采用
27、基于战略采用BSC-基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长4个维度指标，自上而下总部到城市公司，一级指标到三级指标强调过程沟通强调过程沟通-关注事前事后的沟通，明确要求面谈的内容和时间要求（每人至少半小时），对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈（至少1小时以上）充分激励性同时充分激励性同时给予改进机会给予改进机会-评估结果分级，比例控制，与薪酬提升挂钩，提供不合格转岗机会2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 26目录目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英
28、才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪酬福利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍p英才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 27职业行为考核法职业行为考核法考考核核内内容容职业能力职业素养(职业态度)职业表现比如：理解能力、学习能力、创新能力、领导激励能力、决策能力。比如：敬业精神、责任心、创新表现、团队协作、服务意识、纪律性、学习与改进、执行力、团队管理、辅导下属（工作成果的外在表现、直接的行为）考核基于战略、年度计划、职能分解得出的K
29、PI指标完成情况优点：优点：体系建立简便；易于操作，考核成本低；对员工与中层管理者素质要求不高；在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用。缺点：缺点：与战略、计划脱节评价方式抽象、模糊，容易造成打分时客观性不足易演变为人际关系考评2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 28职业行为考核的评分标准职业行为考核的评分标准示例示例分级描述分级描述细分考核子项细分考核子项2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 29职业行为考核体系的优、缺点职业行为考核体系的优、缺点优点：点：n体系建立体系建立简便；便；n易于操作，考核成本低；易于操作，考核
30、成本低；n对员工与中工与中层管理者素管理者素质要求不高；要求不高；n在企在企业管理不太管理不太规范，未建立公司范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用。划管理体系的情况下也可适用。缺点：缺点：n与与战略、略、计划脱划脱节n评价方式抽象、模糊，容易造成打分价方式抽象、模糊，容易造成打分时客客观性不足性不足2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 30360度考核法度考核法n360度考核法度考核法“推推进员工行工行为改改变最有效的工具之一最有效的工具之一”在在财富富排出的全排出的全球球1000 家大公司中，超家大公司中，超过90%的公司在的公司在职业开开发和和绩效考核效考核过
31、程中程中应用了用了360 度度绩效考核。效考核。这些企些企业包括包括IBM、摩托、摩托罗拉、拉、诺基基亚、福特、迪斯尼等、福特、迪斯尼等n优点点n 提高考核的全面性、公正性提高考核的全面性、公正性n 员工参与感工参与感强n 强化化对内外部客内外部客户的服的服务n 对员工的能力素工的能力素质进行全面考核缺点行全面考核缺点n 考核成本高考核成本高n 易流于形式易流于形式n 易演易演变为关系考核关系考核n 对管理者行使管理者行使职权有有较大大约束束2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 31计划任务考核法计划任务考核法PPI示例示例2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨
32、询项目内部使用 32计划考核体系的优、缺点计划考核体系的优、缺点优点：点：p体系建立体系建立简便；便；p易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；p与与计划相划相衔接，促接，促进工作任工作任务的完成；的完成；p只需要建立公司只需要建立公司计划管理体系就可划管理体系就可实施，是走向施，是走向规范化的良好范化的良好选择。缺点：缺点：p对中中层干部的能力要求稍高，人力干部的能力要求稍高，人力资源不足的企源不足的企业在在为员工制定月度工制定月度或季度或季度计划划时存在存在较大的大的难度度p与与战略存在脱略存在脱节的的现象，在公司象，在公司战略的落地的略的落地的过程中，会有所程中，会有所遗漏，漏，绩效
33、考核效考核导向不明，指向不明，指挥棒作用不明棒作用不明显2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 33KPI考核体系的优、缺点考核体系的优、缺点优点：点：p目目标明确，有效支持公司明确，有效支持公司战略略p客客户导向、向、结果果导向向p考核抓住关考核抓住关键，指，指挥棒作用明棒作用明显缺点：缺点：p体系建立相体系建立相对复复杂，寻找合适的找合适的KPI指指标难度度较大；大；p操作操作难度度较大，考核成本大，考核成本较高，需要有高，需要有较好的管理基好的管理基础p对管理者素管理者素质要求高，要求管理人要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以的管理思路清晰，可以为下属制定下属制
34、定绩效效计划；划；p在企在企业管理不太管理不太规范，未建立公司范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用。划管理体系的情况下不适用。2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 34 34 公司战略地图财务方面客户方面內部运营方面学习与成长方面公司BSC部门BSC竞争策略公司BSC部门BSC公司BSC部门BSC公司BSC部门BSC各职位员工的关键绩效指标将公司的战略目标进行逐级分解评估指标完成情况，衡量战略绩效现有年度经营计划现有评估指标现有绩效管理体系关键成功因素平衡计分卡的理论框架平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关
35、系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡“平衡什么”：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 35结合公司战略发展与年度经营计划需要，建议以建立公司绩效管理循环为中心，构建公司绩效管理体系绩效计划设定绩效督导绩效考核员工和经理相互承担责任战略规划考核结果利用年度目标与计划体现战略要求年度关键目标转化为KPI指标值
36、计划的衔接点也往往是以KPI指标值的形式展现的与员工沟通并指导其达成目标监控KPI指标变化情况据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨考核KPI指标值的达成情况与薪酬激励挂钩与培训、晋升挂钩绩效管理系统绩效管理系统2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 36英才地产应通过“BPI+PPI+KPI”的组合应用来建立公司各层级的绩效管理模式，以取得更好效果员工制定年、月度计划的能力不足公司没有建立计划预算管理体系留出时间通过招聘培训提高员工素质培育绩效考核理念与经验着手建立计划预算管理体系员工素质能满足计划管理需要公司对KPI及其BSC分解技术缺乏必要知识技能职业职业行行行行为
37、为考核考核考核考核（BPIBPI考核）考核）考核）考核）计计划考核划考核划考核划考核（PPIPPI考核）考核）考核）考核）留出时间通过招聘培训提高员工素质培训提高绩效管理的知识与技能强化计划管理能力，将之上升至目标管理原因原因原因原因阶阶段段段段任任任任务务KPIKPI考核考核考核考核BSCBSC考核考核考核考核员工对关键绩效指导有了认识，且可以制定相应KPI指标人力资源管理能力初步建立，但中层经理人员能力仍需提升提升人力资源管理者的专业能力培训提高KPI与绩效管理知识技能各级管理者形成了抓重点、关键的管理习惯与思维员工素质有较大提高公司已建立基于战略的目标管理体系中层的绩效管理能力较强着手研
38、究现有绩效系统存在的问题及如何改进拓展绩效管理视野，寻求更高目标绩效方案更个性化、更具科学性起步点起步点企业绩效管理发展的阶梯企业绩效管理发展的阶梯2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 37英才地产的绩效管理模型总经理系统1系统2系统3系统N部门1岗位1岗位2岗位N战略、愿景目标、文化公司KPI部门KPIBSC因果分析法量表业绩评价绩效应用绩效薪酬薪酬层级调整职业生涯管理等职业行为行为线行为线（BPI）季度一级考核部门月度二级考核岗位月度三级考核部门2部门3部门N岗位计划部门计划公司计划计划线计划线（PPI）战略线战略线（KPI）绩效工具绩效工具职位调整培训发展职业行为
39、注：各层次岗位的考核模块职业行为2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 38英才地产绩效管理体系设计的指导思想：坚持“四大原则”释义释义1.指标设置要体现战略与年度经营计划2.指标要层层分解，战略导向有效向下传递1.考核个人绩效、部门绩效、公司绩效2.将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性3.高层团队与部门间指标设置体现团队导向1.考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励力2.绩效工资发放要与绩效考核同步1.公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（BSC）等工具与思想2.清晰公司战略与年度经营计划，在年度考核指标设置时要与
40、其要高度相关1.项目成本、进度指标由设计管理部、成本管理部、项目部等相关部门共担，但在权重上体现主责与次责2.考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩部门/团队绩效修正系数3.年终奖处理：个人年终奖公司年终奖总额部门绩效薪酬占比个人绩效薪酬 占比1.固化激励基金：激励基金销售收入或利润总额提取比率2.依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制3.绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效、季度绩效工资发放4.根据年度绩效成绩建立涨薪机制举措（建议）举措（建议）绩效绩效管理管理原则原则战略导向原则战略导向原则战略导向原则战略导向原则SMARTSMART原则原则原则原则团队导向原则团队导向原则团队导
41、向原则团队导向原则激励有效原则激励有效原则激励有效原则激励有效原则1.S:具体列明需要达到关键结果 2.M:关键结果必须是可衡量3.A:目标具可实现、挑战性4.R：与部门职责相关5.T：必须有明确的完成时限1.定量指标与定性指标兼顾2.定量KPI指标可设置双指标：基本目标、挑战目标3.注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标4.注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期5.定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 39考核原则考核原则n考核关系原则：直接上级考核直接下级、间接上级核准原则考核关系原则：直接上级考
42、核直接下级、间接上级核准原则p副总经理、总监由总经理考核副总经理、总监由总经理考核p其它人员：实行直接上级考核直接下级原则其它人员：实行直接上级考核直接下级原则p对中层以下人员，其绩效计划与绩效考核结果须经间接上级核准对中层以下人员，其绩效计划与绩效考核结果须经间接上级核准n组织绩效与个人绩效分离原则组织绩效与个人绩效分离原则p副总经理、总监绩效岗位绩效个人职业行为绩效p部门绩效不等于部门负责人绩效，但是其重要组成部分部门负责人绩效=部门绩效个人职业行为绩效2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 40考核周期选择的三大考虑因素考核周期选择的三大考虑因素n考核成本考核成本p
43、周期越短，考核成本越大周期越短，考核成本越大n职位位层次次p职位位层次越高，考核周期次越高，考核周期应越越长p职位位层次越低，考核周期次越低，考核周期应越短越短n公司公司计划能力划能力p公司能否基于年度公司能否基于年度计划建立月度划建立月度计划划2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 41不同考核对象的考核周期不同考核对象的考核周期月度考核月度考核季度考核季度考核年度考核年度考核公司公司(总经理总经理)副总经理、总监副总经理、总监部门部门部门经理部门经理基层基层2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 42考核内容考核内容考考核核内内容容计划考核（PP
44、I）职业行为考核（BPI）关键绩效考核（KPI）考核岗位工作计划中各项任务的完成情况考核员工个人的职业行为合标性情况考核基于战略、年度计划、职能分解得出的KPI指标完成情况基于不同岗位特点设置考核内容2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 43不同考核对象、考核周期与考核内容的组合不同考核对象、考核周期与考核内容的组合月度考核月度考核季度考核季度考核年度考核年度考核公司公司(总经理总经理)KPI副总经理、总监副总经理、总监KPI+BPI年度汇总部门部门KPI季度汇总年度汇总部门经理部门经理KPIBPI季度汇总年度汇总基层基层PPIBPI季度汇总年度汇总2008 赛普版权（
45、深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 44基于公司战略与年度经营计划，建立英才地产的基于公司战略与年度经营计划，建立英才地产的KPI描述表，描述表，进而形成英才地产的进而形成英才地产的KPI词典词典未来未来KPI词典示例词典示例2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 45未来未来KPI考核表示例考核表示例从从KPI词典中选择部分指标，再加基于当期计划产生的新增指词典中选择部分指标，再加基于当期计划产生的新增指标，即可建立起高层、部门的标，即可建立起高层、部门的KPI考核表考核表从从KPI词典中找到合适的词典中找到合适的KPI指标加入指标加入2008 赛普版权（深圳），
46、仅供英才公司管理咨询项目内部使用 46未来未来PPI考核样表考核样表PPI考核：考核员工月度工作计划完成情况考核：考核员工月度工作计划完成情况2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 47企业文化企业文化高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理（每项（每项5分，计分，计20分）分）中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理（每项（每项5分，计分，计20分）分）员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、团队协作、纪律性（每项（每项5分，计分，计30分）分）职业行为考核（职业行为考核（BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员）：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高
47、管分别设置相应指标进行考核工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核方案方案1职业行为职业素养2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 48职业行为职业素养企业文化企业文化高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行（每项（每项5分，计分，计20分）分）中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力（每项（每项5分，计分，计20分）分）员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性（每项（每项5分，计分，计30分）分）职业行为考核（职业行为考核（BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员）：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进
48、行考核工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核方案方案22008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 49高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理（每项（每项5分，计分，计20分）分）中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理（每项（每项5分，计分，计20分）分）员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、团队协作、纪律性（每项（每项5分，计分，计30分）分）BPI考核：比选考核：比选高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行（每项（每项5分，计分，计20分）分）中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力（每项（每项5分，计分，计20分）分）员工：职业操守、开放合作、客户意识
49、、结果导向、学习成长、主动性（每项（每项5分，计分，计30分）分）方案二方案二高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行 （每项（每项5分，计分，计20分）分）中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力 （每项（每项5分，计分，计20分）分）员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性 （每项（每项5分，计分，计30分）分）方案一方案一2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 50职业行为考核示例职业行为考核示例未来未来BPI考核标准示例考核标准示例未来未来BPI考核样表考核样表2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 51总经理总经
50、理董事长董事长/高管会高管会考评考核内容考核内容公司绩效KPI：100%考核结果应用考核结果应用年度考核成绩与年度奖金挂钩考核频率考核频率年度考核总经理由董事长总经理由董事长/高管会考核高管会考核2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 52总经理绩效总经理绩效KPI考核表考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 53副总经理、总监副总经理、总监总经理总经理考评考核内容考核内容岗位绩效KPI：80%职业行为绩效BPI：20%考核结果应用考核结果应用半年度汇总成绩与半年度绩效奖金挂钩年度汇总成绩与年度奖金挂钩考核频率考