陈俊谋-有效辅导与激励下属.ppt

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1、有效辅导与激励下属n主 讲：陈 俊 谋 n时间：11月17日中国职业经理人中国职业经理人中国职业经理人中国职业经理人（CCMCCCMCCCMCCCMC）培训培训培训培训1 培培 训训 内内 容容第一单元第一单元:辅导的原理辅导的原理有效辅导与激励下属有效辅导与激励下属第二节：辅导部属的条件与内容第二节：辅导部属的条件与内容 第一节：有效辅导决定组织发展第一节：有效辅导决定组织发展 2一、组织的持续发展需要人才的成长一、组织的持续发展需要人才的成长在我们所寻求的目标中，员工的成长和公司财在我们所寻求的目标中，员工的成长和公司财务指标的增长同等重要。务指标的增长同等重要。最根本的依靠是员工，而非策

2、略。最根本的依靠是员工，而非策略。柯维与领导有约第一节：有效辅导决定组织发展第一节：有效辅导决定组织发展 3L 只有傻瓜或自愿把自己的企业只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育训练推向悬崖峭壁的人，才会对教育训练置若罔闻。置若罔闻。-松下幸之助松下幸之助 2121世纪领导人世纪领导人角色的最大转变就是角色的最大转变就是由原来的命令转变成由原来的命令转变成教师的笑容教师的笑容.彼德彼德.德鲁克德鲁克4问题与现状问题与现状真的没有时间？真的没有时间？自己做比较快？自己做比较快？教了徒弟饿死师傅？教了徒弟饿死师傅？死活都教不会？死活都教不会？与其流失，不如罢手？与其流失，不如罢手？培

3、训部和老板的事？培训部和老板的事？没有业绩提成？没有业绩提成？5管理者管理者顾问师顾问师教练教练辅辅导导的的角角色色6n 理念全面理念全面n知识知识专业专业n见解见解独到独到n 要能够授之以要能够授之以“鱼鱼 ”知识的专家知识的专家n引导引导 思维思维 n启发启发 思路思路 n掌握技巧掌握技巧 n要能够授之以要能够授之以“渔渔 ”培训的老师培训的老师培训培训“鱼鱼”“渔渔”7常见的常见的辅辅导陷井导陷井只重业绩，缺乏关怀关怀过度，事与愿违娇宠溺爱，不敢要求姿态过高，沟通不良心胸狭隘，缺乏真诚利益导向，忽视精神教育过于死板，缺乏灵活8学校教育学校教育企业教育企业教育目标目标培育素质提升绩效内容内

4、容基础性针对性方法方法讲授法教练法时间时间阶段性终生性效果效果知识累加知识裂变二、成人学习心理的分析二、成人学习心理的分析9成人学习的本质规律？成人学习的三种倾向？10辅导与脱产培训区别项目项目辅辅 导导脱产培训脱产培训时间时间工作中，无专门时间工作中，无专门时间专门的培训时间专门的培训时间地点地点在工作现场在工作现场 ，不停止工作，不停止工作离开工作现场，放下手中工作离开工作现场，放下手中工作培训师培训师上司（直属上司）上司（直属上司）专业的培训师或专门人员专业的培训师或专门人员教材教材没有没有有有需求需求针对某个人的特定问题针对某个人的特定问题共同的问题共同的问题人数人数一对一一对一集中，

5、数人或数十人集中，数人或数十人11教导的障碍下属下属上司上司习惯于服从习惯于服从自己能力不高自己能力不高推卸责任推卸责任没有时间没有时间混日子混日子对辅导认知不足对辅导认知不足认为没有用认为没有用没有正确的方法没有正确的方法一、一、辅导的障碍第二节：辅导部属的条件与内容第二节：辅导部属的条件与内容 12有效有效辅导辅导的基础的基础1 1、尊重人的差异性、尊重人的差异性2 2、以身作则，言行一致、以身作则，言行一致3 3、教导教导、考核考核、发展并重发展并重、关爱、关爱二、二、辅导的条件13成功成功教教导者的特质导者的特质1、高度的专业性2、思考的前瞻性3、敏锐的观察力4、客观理性的判断力5、良

6、好的表达能力6、培养人才的诚心14辅导辅导下属的理念下属的理念责任人是谁责任人是谁 (80/20原则原则)思维模式思维模式知己知彼知己知彼学以致用学以致用15事前事后重要系统时机三、三、辅导的时机与内容161 1 工作意愿；工作意愿；2 2 工作能力工作能力岗前培训岗前培训在职培训在职培训3 3 合作精神合作精神 4 4 自我激励自我激励17 培培 训训 内内 容容第二单元第二单元:辅导的策略辅导的策略有效辅导与激励下属有效辅导与激励下属第二节：辅导的方法第二节：辅导的方法第一节：辅导的策略第一节：辅导的策略18建立互动伙伴关系建立互动伙伴关系 行为行为 塑造塑造第一节：辅导的策略第一节：辅导

7、的策略营造自我成长环境营造自我成长环境 实践与反思才能实践与反思才能让做事有效性让做事有效性 ！19学习如何有效学习如何有效1、会提问、会提问2、系统思考、系统思考3、深度会谈、深度会谈一、一、实践与反思才能让做事有效性实践与反思才能让做事有效性 20行动后的反思-双向学习工作和学习互动、以反思为核心的学习环境行为后面的想法行为后面的想法决策决策步骤步骤2行为行为步骤步骤3结果结果步骤步骤5评估评估步骤步骤4问题问题步骤步骤1检讨检讨反思反思单、双环学习单、双环学习21哈佛大学心理学家研究证明一个人成功的主要取决于哈佛大学心理学家研究证明一个人成功的主要取决于他的情商指数。他的情商指数。情商包

8、括：情商包括：自我和自我激励自我和自我激励 对他人情绪的感知能力对他人情绪的感知能力善解人意善解人意 人际关系能力人际关系能力二、二、建立互动伙伴关系建立互动伙伴关系 22注重合作发展注重合作发展1.注重合作首先是种观念，是把企业的利益注重合作首先是种观念，是把企业的利益看得高于个人利益的一种行为。看得高于个人利益的一种行为。2.信息化时代表明，谁也不能占尽先机，人信息化时代表明，谁也不能占尽先机，人与人之间的互补性恰恰是合作共事的基础。与人之间的互补性恰恰是合作共事的基础。3.要提倡欣赏对方、换位思考和感恩文化。要提倡欣赏对方、换位思考和感恩文化。23个人超越个人超越个人成长个人成长改造心智

9、改造心智共同愿景共同愿景团队学习团队学习系统系统思考思考团队成长团队成长解决学习动力机制解决学习动力机制解决学习阻力机制解决学习阻力机制二、二、营造自我成长环境营造自我成长环境 24方法方法沙盘式教育法沙盘式教育法OJT训练法训练法GROW模式模式教教育和育和辅辅导部属之导部属之第二节：辅导的方法第二节：辅导的方法25 OJT 训练法训练法 （On the Job Training）效果效果要求要求计划计划 实施实施找差距找差距定需求定需求紧紧盯盯闭环闭环27OJT要领要领说明、说明、示范、示范、操作、操作、边做边说、边做边说、定期检查定期检查28GROW教练模式行为后的想法行为后的想法目标目

10、标步骤步骤2现实现实步骤步骤3选择选择步骤步骤5行动行动步骤步骤4沟通沟通步骤步骤1检讨检讨反思反思单、双环学习单、双环学习29 沙盘式教学法沙盘式教学法让下属通过案例的分析，找寻解决问题让下属通过案例的分析，找寻解决问题的方法。以工作中实际问题做案例。的方法。以工作中实际问题做案例。解决解决问题问题 培养下属的分析判断能培养下属的分析判断能 力，且答案是实际可行！力，且答案是实际可行！301.案例要能够案例要能够讨论讨论-讨论性讨论性 2.形式要生动形式要生动活泼活泼-鲜活性鲜活性 3.引导要旁敲引导要旁敲侧击侧击-实时性实时性 4.点评要知所点评要知所以然以然-指导性指导性1.较着眼于较着

11、眼于逻辑分析逻辑分析 2.强调员工强调员工主动参与主动参与 3.解答多元解答多元性和参与性和参与1.使用时间使用时间长长 效率低效率低 2.案例开发案例开发难不易通用难不易通用 3.人多不合人多不合作难进行作难进行优点优点关键点关键点缺点缺点31 培培 训训 内内 容容第三单元第三单元:激励的原理激励的原理有效辅导与激励下属有效辅导与激励下属第二节：第二节：需求理论的运用需求理论的运用第一节：激励的价值与信号第一节：激励的价值与信号32课前练习 你认为什么是激励？你曾经激励自己最有效的是？第一节：激励的价值与信号第一节：激励的价值与信号33企业生命力？企业生命力？真实而无限的生命是从何而来，它

12、来自被真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力想法。动人而又有魅力想法。-GE总裁 韦尔奇34 激励激励 就是使人的特性与环境的特性建立起适当的就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为联系，以使其能产生管理者所预期的行为A 激发、鼓励激发、鼓励B 斥责、批评斥责、批评目的目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性一：激励的误区一：激励的误区35激励的误区激励是公司的事情激励是公司的事情重业务不重激励重业务不重激励激励激励=奖励奖励不就是钱的事吗？不就是钱的事吗？随意随意我的激励没问

13、题我的激励没问题36权力与影响力权力与影响力项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源法定职责，由组织规定法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力业绩和魅力范围范围受时空限制，受权限限制受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则限，甚至可以超越组织原则大小大小是确定的，不因人而异是确定的，不因人而异不确定，因人而异不确定，因人而异方式方式以行政命令方式实现，是一以行政命令方式实现，是一种外在的作用种外在的作用自觉接受，是一种内在影响自觉接受，是一种内在影响效果效果服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，

14、也可以调职、离职等方式逃避离职等方式逃避追随，依赖，爱戴追随，依赖，爱戴性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响37权力影响力权力影响力建立影响力建立影响力无影响力，就没有领导无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导力，更没有有效地领导和管理和管理慎用权力慎用权力权力与影响力呈反比权力与影响力呈反比影响力影响力使用权力的频率使用权力的频率38员工消极症状表员工消极症状表 员工表现 需要激励的信号 症状1需要付出额外努力的时候表现出不合作 症状2 不愿自动做额外的工作 症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作 症状5 不能按时完成工作 症状6

15、 不能达到要求的工作标准 症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 症状8 工作出问题时尽埋怨别人 症状9 拒绝服从领导的指示 二：激励的信号二：激励的信号39 解决问题的路径非自己而是对方决定，故诊断！解决问题的路径非自己而是对方决定，故诊断！动机动机本身本身痛苦与快乐他人他人赞美与压力事物事物萝卜与大棒40我想要我想要行为？行为？约束性动机约束性动机创造性动机创造性动机动机动机我不得不、否则不喜我不得不、否则不喜欢事情发生欢事情发生行为？行为？道道41有效激励下属对人最好的激励，对人最好的激励，就是给他最需要的。就是给他最需要的。德鲁克管理理论三：判断激励需求的工具分析三：判断激励需求的工具分析 42

16、什么对于我最重要？请你把下列内容按重要程度排队：请你把下列内容按重要程度排队：、个人、朋友、父母、爱人、子女、个人、朋友、父母、爱人、子女、个人、公司、家庭、国家、个人、公司、家庭、国家、健康、快乐、享受、美丽、健康、快乐、享受、美丽、权利、名誉、钱财、机会、权利、名誉、钱财、机会、友好、忠诚、正直、中庸、友好、忠诚、正直、中庸43 每人内部都有五种需要层次每人内部都有五种需要层次一：需要层次理论分析一：需要层次理论分析 第二节：第二节：需求理论的运用需求理论的运用44需要层次论需要层次论1)一种需要基本满足，下一需要成为主导需要一种需要基本满足，下一需要成为主导需要2)已获得基本满足的需要也

17、不再具有激励作用已获得基本满足的需要也不再具有激励作用3)如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要及以上层次需要4)较低的从外部满足，较高从内部满足较低的从外部满足，较高从内部满足45对需求层次理论的新思考对需求层次理论的新思考1、你的员工那部分员工满意度比较低？你的员工那部分员工满意度比较低？哪些员工在流动？哪些员工在流动？他们的主要需求在那个层次？他们的主要需求在那个层次？2、根据、根据20/80原理，你应该关注什么样的激励原理，你应该关注什么样的激励？46二：如何激励意愿的四步骤二：如何激励意愿的四步骤47 期望值

18、资讯分享有效沟通激励激励根源根源三：激励根源的核心三要素三：激励根源的核心三要素48感觉感觉行动行动构思构思情节情节看见看见听到听到危险的半分钟危险的半分钟产生好奇心过程过程模型模型49 以问句结束以问句结束如何如何沟通沟通落差落差行为行为 安全感安全感123分享从观察分享从观察到行动过程到行动过程 安全感安全感50不要依赖个不要依赖个人魅力人魅力慎用慎用物质物质奖励奖励忽悠、空洞、忽悠、空洞、应避免的应避免的四种方法四种方法谨慎谨慎使用使用权力权力（思维）（思维）四：要避免的四方法四：要避免的四方法51第四单元第四单元:激励原则策略激励原则策略第一节：第一节：激励的原则激励的原则第二节：第二

19、节：激励的策略激励的策略有效辅导与激励下属有效辅导与激励下属 培培 训训 内内 容容52原则一：公平原则原则一：公平原则原则二：刚性原则原则二：刚性原则原则三：及时原则原则三：及时原则原则四：清晰原则原则四：清晰原则第一节：激励的原则第一节：激励的原则53原则之一：公平原则原则之一：公平原则不公平的现象不公平的现象：不同的业绩给予相同的奖赏不同的业绩给予相同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏下属之间的攀比下属之间的攀比部门之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比公司之间的攀比今昔对比今昔对比54警告性原则警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的：热炉火红，不用手去摸

20、也知道炉子是热的,是会灼伤人的是会灼伤人的.一致性原则一致性原则 ：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤.即时性原则即时性原则 ：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤.公平性原则公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤.“热炉热炉”法则：法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。规章制度都要受到惩处。“热炉热炉”法则形象地阐述了惩处原则法则形象地阐述了惩处原则 55公平原则要领事先确定游戏规则事先确定游戏规则及时解释和说明及时解释和说明为

21、下属确立比较的参照物为下属确立比较的参照物 -引导员工与设定的绩效标准比引导员工与设定的绩效标准比相同的业绩给予相同的奖赏；不同的业绩给予不同的相同的业绩给予相同的奖赏；不同的业绩给予不同的奖赏奖赏按事先设定的游戏规则兑现承诺按事先设定的游戏规则兑现承诺56原则之二：刚性原则原则之二：刚性原则激励水平只能提高，不能下降激励水平只能提高，不能下降激励具有激励具有“抗药性抗药性”激励效果是有限的激励效果是有限的激励资源有限，要先弱后强、先小后大激励资源有限，要先弱后强、先小后大57常见误区常见误区激励的力度不够激励的力度不够滥用激励资源滥用激励资源想一次性解决问题想一次性解决问题面对下属增长的需求

22、感到困惑和不理解面对下属增长的需求感到困惑和不理解58原则之三：及时原则原则之三：及时原则时机难以判断时机难以判断年终情结年终情结经理激励的随意性经理激励的随意性59时机原则要领时机原则要领表扬一段时间后再表扬表扬一段时间后再表扬下属渴望某种需要时适时满足下属渴望某种需要时适时满足在气氛最佳时表扬在气氛最佳时表扬在公众场合表扬在公众场合表扬游戏规则所定的奖赏应及时兑现游戏规则所定的奖赏应及时兑现海海豚豚原原理理60原则之四：清晰原则原则之四：清晰原则要点：要点：激励对象是谁？激励对象是谁？激励的标准是什么？激励的标准是什么？激励的具体内容是什么？激励的具体内容是什么？激励的透明度及共识性是什么

23、？激励的透明度及共识性是什么？激励的一些实施细则是什么？激励的一些实施细则是什么？激励要有激励要有针对性针对性61保持开放的心态保持开放的心态1事物是变化的；2人人都有机会；3天下无大事；4发展需要过程。远离消极远离消极1远离消极的人；2远离消极的事；3远离消极的媒体；4不讲消极的话；5不使用消极的肢体语言l转变压力的方法转变压力的方法1运动与音乐；2自我交谈；3把压力写出来；4大笑抑制压力荷尔蒙；5冥想；6深呼吸；7转移注意力；第二节：激励的策略第二节：激励的策略策略一自我激励策略一自我激励明确目标情绪管理明确目标情绪管理62反思反思人的成长是需要环境的。人的成长是需要环境的。工作的硬环境工

24、作的硬环境:工作的条件、设备、环境的质量。工作的软环境：工作的软环境：文化环境文化环境 一种氛围给以的感受一种氛围给以的感受人际关系人际关系特别是与直接上级关系特别是与直接上级关系 策略二：创造良好的工作氛围策略二：创造良好的工作氛围70%员工离职原因是对他们的直接上司不满意。员工离职原因是对他们的直接上司不满意。对上司不满意原因？其中对上司不满意原因？其中79%的人由于的人由于“未得到未得到认可和赏识认可和赏识”63不满意的工作环境？工作环境工作环境=员工在工作中的感受：员工在工作中的感受：25%的员工感觉到难以承受的压力50%的工作环境存在“言语粗俗”和对员工“喊叫的问题”30%的人认为任

25、务最终期限不合乎实际52%的员工每天工作12小时每12个人当中就有一人抱怨“椅子坐着不舒适”24只胡萝卜64一分钟激励1、，2、，3、，4、个人感觉5、鼓励继续努力 海豚原理海豚原理65策略三：策略三：十大十大奖励方式排行榜励方式排行榜1.1.金钱金钱6.6.升迁升迁2.2.表扬表扬7.7.自由自由3.3.休假休假8.8.自我成长自我成长4.4.工作参与工作参与9.9.趣味性趣味性5.5.喜欢的工作喜欢的工作10.10.奖品奖品66晋升激励晋升激励晋升的障碍晋升的障碍职位太少职位太少逃避逃避怕下属取代、超过自己怕下属取代、超过自己用自己人用自己人装聋作哑装聋作哑67解决要点：解决要点：转换问题转换问题让下属充分了解，那个职位需要什么任职让下属充分了解，那个职位需要什么任职资格资格将下属的晋升想法转换为职业发展计划将下属的晋升想法转换为职业发展计划帮助下属执行和推进职业发展计划帮助下属执行和推进职业发展计划68 E-mail:ccying_谢谢合作谢谢合作!69