洪生-绩效为王-咨询式卓越绩效模式实战训练营讲义.ppt

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1、绩效为王咨询式卓越绩效模式实战训练营一企业绩效管理整体解决方案主讲：洪 生洪洪 生生 教授教授 清华大学特聘教授清华大学特聘教授北京大学客座教授北京大学客座教授中山大学兼职教授中山大学兼职教授07、09年度中国十大培训师年度中国十大培训师先后任近先后任近100家企业咨询顾问家企业咨询顾问被誉为被誉为“中国中国PKI第一人第一人”我们不能改变风的方向，我们不能改变风的方向，但是我们可以掌握帆！但是我们可以掌握帆！15年职业顾问经验，曾任职世年职业顾问经验，曾任职世界顶级咨询机构；界顶级咨询机构；曾帮助曾帮助6家企业通过全面改造后，家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第一举成为国内行业第1名；名

2、；部分咨询客户：曼秀雷敦、联部分咨询客户：曼秀雷敦、联想电脑、富士康、日立电梯、广东想电脑、富士康、日立电梯、广东移动、大亚湾核电纽科利公司、成移动、大亚湾核电纽科利公司、成都全友家私、日咨爱电、真功夫快都全友家私、日咨爱电、真功夫快餐连锁、乡村基快餐、盼盼食品集餐连锁、乡村基快餐、盼盼食品集团、上海爱家地产集团、广东粤晶团、上海爱家地产集团、广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、金轮股份等化工、金轮股份等 训练营规训练营规1、象咨询客户一样提问2、象咨询师一样解决问题3、象咨询项目会议一样研讨4、为难题贡献您的智慧5、照顾全体同学整体利益6、尊重每一位同学

3、7、保密我们的约定我们的约定 谢谢您的合作谢谢您的合作 !1、保持教室宁静并按照座位牌就坐、保持教室宁静并按照座位牌就坐;2、开课音乐停止前请回到自己的位置上；、开课音乐停止前请回到自己的位置上；3、请关闭移动电话或进入静音状态；、请关闭移动电话或进入静音状态；4、热情兴奋、热情兴奋,100%参与参与 5、上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话；、上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话；6、请勿在教室内吸烟；、请勿在教室内吸烟；7、注意休息以最佳状态投入到学习中；、注意休息以最佳状态投入到学习中；8、案例研讨评分规则：最高分、案例研讨评分规则：最高分20分，最低分分，最低分10分；分；9、处罚规则

4、：迟到或手机响扣小组、处罚规则：迟到或手机响扣小组1分；分；10、奖励规则：积极回答问题视情况加小组、奖励规则：积极回答问题视情况加小组0.5-1分。分。行动学习法行动学习法“行动学习法”是由英国管理思想家雷格瑞艾斯（Rag Revans)1940创造的，它的核心就是“寓教于行”。德鲁克：德鲁克：“今天在教室里学到的东西，今天在教室里学到的东西，明天就应该被应用到你们的企业中去。明天就应该被应用到你们的企业中去。”GE前董事长兼CEO杰克韦尔奇就将”行动学习法“引入公司，获得了巨大成功。绩效管理游戏绩效管理游戏1234游戏的启示目标可以传递压力目标不能由下属定方法比激励重要有意识 VS 无有目

5、标 VS 无有压力 VS 无有信心 VS 无有激励 VS 无有竞争 VS 无有方法 VS 无有辅导 VS 无课程进程第一单元：标杆企业卓越绩效模式第二单元：全面认识绩效管理第三单元：目标提炼与分解第八单元：绩效面谈第四单元：绩效考核表的设计第五单元：KPI年度规划和绩效计划制定第六单元：绩效过程控制第七单元：绩效考核制度设计 金轮公司简介 江苏金轮科创股份有限公司是集研发、生产、销售、服务 于一体的高科技企业，经营产品主要有纺织梳理器材、特 种钢丝及制品 2008年受金融危机影响，销售收入比07年下滑9.6%公司于08年10月底导入绩效咨询项目。到2009年末，在同行业绩下滑25%的情况下，逆

6、市销售增 长了36%，净利润增长了55%，并在纺织行业1万多家企业 中脱颖而出，被评为卓越绩效先进企业。金轮公司运用绩效管理系统后，老板从原来每天要工作10 小时，到现在每月只需工作4天。绩效推行半年时的体会 一第二制造中心总经理姜音 通过半年的实践证明，绩效管理无论在其内容上还是在意义上 都远远超出了原先我们所采用的单纯的绩效考核。一、好处与收获 目标明确。从战略目标出发，通过层层分解，每一级员工都能领到对应岗位职责的目标。真可谓千斤重担大家挑，人人头上有指标。工作聚焦。KPI+GS+工作计划=工作目标，20、80原则更加突出。所做的工作围绕目标而展开，能形成聚焦，对重点工作关注度明显提高。

7、每天的工作从原先的无意识变现在的有意识进行。业绩得到提升。目标明确，方法正确，结果达是必然的，营销拉动，全员努力，同样上半年的任务完成均在有意识的进行。观念改变。每一个部门均从原来孤立的、平面的观念中改变过来，形成了相互联系的，全面的结构性观念。绩效推行半年时的体会 一研究中心副总工程师朱卫忠 绩效管理推行4个月，我的认识是：1、目标聚焦：上级的目标层层分解，使大家为共 同的目标 而工作，这改变了经往的多、乱的状态,工作效率明显高，研 究中心整体锡林项目实施是一个较好的证明。2、工作有计划：月度绩效考核与计划排定以后，每个人都为 自己的计划而努力工作着。每个人工作充实而紧张。3、工作效率的提高

8、：由于工作目标和计划排定 后，每个人 有了自己目标后少了等待与迷茫的时间，每个人在自己独立 的时间内效率有了明显得提高 绩效推行半年时的体会绩效推行半年时的体会 -人力资源经理范美华 去年11月开始，人力资源部开始进入了“魔鬼训练营”。从诊断SWOT分析战略和重点工作的提练主流 程的确定组织架构的调整岗位职责的优化岗位 说明书的制定绩效指标值的提练目标系统图的建 立绩效的运行薪资调查薪资结构的整理职位 评估套薪，整个3P一路走来，感觉良多。作为绩效推行的主导部门，一开始并没有意识到我们 在做一个多伟大的工程，只是想先把眼前的任务成，这样可以稍微松一口气。随着绩效推行的过程越来越 深入、越来越看

9、得见、摸得着，开始渐渐觉得原来这 么有价值。范美华（续范美华（续1）一、绩效推行的好处与收获 1、公司的战略和重点工作越来越明确、公司的战略和重点工作越来越明确，主要工作开始围绕职责展开。形成指标层层分解、压力层层传递的态势。2、在确定指标的时候，上级一定要够专业才有可能直接抓住下级的“软肋”。因此，绩效推行的一个重要的前提就是上级一定要专业，这样才有可能有效地辅导下级，提升下级的绩效。同样的，在制定下属的工作计划和目标时，上级一定要紧密的抓住关键点，这样才能引导下属也同样关注这些关键的部分，才能达到“四两拨千斤”的效果。3、记得我一开始问过一个问题：如果所有部门的目标值都达到了100%，是否

10、说明了这个公司各方面的运行都非常完美？一开始想不通这个问题，后来在实际操作的过程中，发现有些指标之间是“相克”的，一个指标高了可能会引起另一个指标偏低，这样就让我们认真来思考，我的导向空间是什么？在这样选择的过程中，我们逐渐就得成熟。4、大家对绩效的态度在变化。一开始，因为历史上推行的绩效管理变化了、大家对绩效的态度在变化。一开始，因为历史上推行的绩效管理变化了N次形式，大家都对此并不抱太大的希望，我感觉刚开始的时候，所有的部门都在应次形式，大家都对此并不抱太大的希望，我感觉刚开始的时候，所有的部门都在应付。付。但是随着后来，特别是这次跟工资结算一挂钩，有些人拿E的，工资一下少拿了1千元，真的

11、很痛，大家开始真正地对绩效关注起来。但是要真正做到绩效的公平公正，真正在年底的时候运到用晋升、调薪上，我们要做的工作还很多很多。特别是一定要平衡好各部门的尺度，正是因为绩效是所有人都关注的东西，因此在指标的设定、评分标准、包括指标数据库的收集、GS的完成等过程都一定要客观公正地进行审核，才能保证最终没有太多的人失望。范美华（续范美华（续2）5、绩效运行开始趋于常态化，先有形式、后有内容，形式方面已 开始初具雏形，内容方面需要细化、完善。管理的确定性开始由 此而现。6、对于整个3P的内在联系开始由模糊到清晰：首先职位说明书 的作用一开始并不明白，但是现在随便着使用的越来越频繁，开始 了解到，职位

12、说明书是绩效推行的基础，绩效推行的完美状态是 为合适的人在合适的位置做合适的事情。而职位说明书是一个标 杆，告诉你应该做什么，才能达到职位的要求，而从职位说明书 中关键绩效领域提炼出来的KPI，也能明明白白地告诉你，你的 KPI达到多少，说明了你是胜任的。因此，在这个过程中，职位说 明书是一定需要”管理“的，首先是衡量与目标值的差距，第二找出 策略缩小差距，第三对不切实际的描述要不断予以修正，确保跳 一跳可达到。第四要回顾各部门关键成果领域的联系性，确保从 上到下的合理分解。其次薪资要具有激励性、内部相对公平性，如果职位说明书要求很高，但实际职位薪资不具有竞争性，这样 就会导致员工灰心、甚至失

13、望。正确的做法是明明白白地告诉员 工，该职位最高标准是什么样的，他目前的差距有哪些，帮助员 工逐步胜任该岗位。课程进程课程进程 第一单元：标杆企业卓越绩效模式第二单元：全面认识绩效管理第三单元：目标提练与分解第四单元：绩效考核表的设计第五单元：KPI年度规划和绩效计划制定第六单元：绩效过程控制第七单元：绩效考核制度设计第八单元：绩效面谈 案例分析案例分析这个车队我怎这个车队我怎么管？么管？杰克韦而奇考核 是最好的管理手段！驾驶员的产出（驾驶员的产出（KPI）案例案例1200元元/月月1、上班准时2、下班不早退3、没有交通事故4、没有交通罚单驾驶员的产出（驾驶员的产出（KPI）公里数准点率每公里

14、油耗货物损耗率交通事故汽车保养状况 导向行为结果多、快、好、省4个原则绩效考核的绩效考核的“三笑三笑”绩效考核的绩效考核的“三笑三笑”某企业的考核表点评指标项目工作效率产品质量工作态度工作技能团结协助服务状态耗材使用遵章守纪环境卫生考勤状况权重19%17%14%13%10%8%7%5%4%3%分值19分 17分 14分 13分 10分8分7分5分4分3分某制造中心总经理考核表（示例）考核周期：2009/1/1-1/31被考核人：刘一 考核人：李二 总分序号指标名称权重必保 目标值挑战 目标值评分标准实际 绩效考核分 折算分1品种生产计划达成率30%97%99%达到必保目标为90分，达到挑战目标

15、100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超出挑战目标加倍加分，最高封顶110分，低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%本项不得分100%2产品合格率20%95%96%95.5%3产品质量改善计划达成率10%90%98%90%4定额制造成本降低率10%1%3%2.5%5人均劳动效率提高率10%1%3%0.5%6设备综合交率20%80%85%85%某公司的绩效考核流程某公司的绩效考核流程1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评（80%+20%）3、计算绩效分数4、计算绩效工资总裁智慧总裁智慧绩效分数不是绩效分数不是 出来的出来的 而是而是 出来的！出来的！打打算算什么是目标管理 彼得德鲁克的

16、问题 先有工作还是先有目标？先确定目标然后再思考最后确定如何管理目标管理的起源目标管理的起源1.“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名管理的实践中最先提出的。2.其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作个人的工作3.所 以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视4.管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解必须

17、对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5.管理者根据分解目标的完成情况对下级进行考核考核、评价和奖评价和奖惩惩企业核心的经营管理体系2011年企业的目标年企业的目标￥事业观战略目标体系人生观企业核心的经营管理体系2011年企业的目标年企业的目标￥愿景长期中期各部门的目标员工的目标事业观生活观战略目标体系目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系部门 绩效（结果绩效（结果）员工目标目标绩效绩效公司部门员工部门员工目标目标目标目标绩效绩效目标目标绩效绩效目标目标绩效绩效目标目标 绩效绩效目标目标绩效绩效成长型企业的成长型企业的卓越绩效模式卓越绩效模式使命使命战略主题长期目标中期目标各部门的目

18、标过程管理体系年度策略研讨会季度分析会月度烧烤会周例会日清管理年终总结会企业年度主计划被考核人的月计划被考核人的日清表让绩效实让绩效实现成为必然现成为必然策略分析激激励励机机制制战略研讨企业级的年度目标员工的目标各部门的月计划策略分析策略分析如何理解目标管理目标导向管理目标导向管理 =绩效考核绩效管理？目标管理的起源目标管理的起源中前后目标结果绩效管理方法论绩效管理方法论确保绩效最大化确保绩效最大化目标目标结果结果 中前后提升提升管理五大体系：一、计划 四、控制二、组织 五、协调三、领导激励培育影响上司：过程管理下属：执行PDCA管理循环与绩效管理管理循环与绩效管理p PLAN（计划）-目标计

19、划与方法计划p DO（执行）-教育训练与工作执行p CHECK(检查）-过程控制与结果考核p ACTION(改善）-改善与标准化APDCPDCA让下属持续产生更高的绩效目前水准APDCAPDCAPDCAPDC卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式目标目标结果结果执行执行面谈改善绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理策略计划辅导过程节点过程管理绩效管理流程总图绩效管理流程总图1243绩效反馈绩效反馈 8面谈改善面谈改善绩效考核绩效考核 7绩效考核绩效考核绩效计划绩效计划 1目标目标 2策略策略 3计划计划绩效过程绩效过程 4 辅导辅导 5执行执行 6过程控制过程控制肆肆叁叁壹壹贰贰公司战公司战略目标略目标绩

20、效管理定义绩效管理定义 通过绩效计划设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展绩效=能力X意愿x环境绩效矩阵高能力低意愿高2人“才”1人“财”3人“材”4人“裁”绩效管理案例分析哈佛案例案例研讨案例研讨A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作，有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？A：”我只是有这种感觉罢了。“B：”他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，

21、他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A：“在我开始上班时，他给了我一分长达三页的工作说明书，其中几项我都没有做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：”什么建议？“B：“立刻去见C，告诉他你的困扰，顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：”为什么办不到呢？“A：”因为他没空，他不是在总经理办公室就是在别人那儿，他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。“B：那我只能建议你，

22、尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：”C,我能跟你谈几分钟吗？“C：”当然好，请坐。“B：”我知道，几个礼拜前您把A开除了。“C：”没错，确有这么回事。“B：”您能不能告诉我原因呢？“C：”没问题，他就是不想做他份内的事罢了。“B：”可不可以说得具体些？“C：”他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。“B：”您是否告诉过他，哪些事是最重要的呢？“C：”我给过他一个工作说明书，他该不至于笨得不知道哪些是最重要的事吧。“B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：”嗯，这就

23、是人生。如果他没法分清什么事最重要，什么事不重要，那是他个人的问题。“小组研讨：1）A的问题在哪里？C的问题在哪里？2）A是属于人”财“、人”才“、人”材“、人”裁“的哪一类？3）A与C分别要承担多少责任（共100%）？演练：“四才”情景管理法下属ABCD人才定位人财人才人材人裁PLAN目标计划方法计划DO教育培训作业实施CHECK过程检核结果检核ACTION标准化改善推行推行卓越绩效模式卓越绩效模式的成功保障的成功保障信信+坚持坚持我学会了什么？明白什么是绩效管理学会了目标管理知道了通过绩效管理可以提高了企业目标目标 实现和经营管理确保有了实现和经营管理确保有了确定性确定性理解了绩效管理是一

24、个闭环，绩效考核是绩效管理闭环里理解了绩效管理是一个闭环，绩效考核是绩效管理闭环里面的一个节点。面的一个节点。知道自己如何在团队里定位自己的角色。知道自己如何在团队里定位自己的角色。绩效考核模式投入过程产出 素质（KCI)过程（GS）结果（KPI)绩效考核三种模式：基于素质的绩效考核 基于行为的绩效考核 基于结果的绩效考核绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容绩效绩效考核考核的主要的主要内容内容KPICGSBKCIA关键业绩指标（关键业绩指标（KPI)(按评分标准算分）按评分标准算分）过程性过程性/阶段性工作目标阶段性工作目标（GS)(按评分标准算分）按评分标准算分）关键关键 能力素质能力素质

25、指标指标上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重点同级打分权重点20%直接下级打分权重点直接下级打分权重点30%KPI是什么 通俗地说，KPI(KPI-Key Performance Indication)就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的KPI就是工作的KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率多、快、好、省多、快、好、省GS的定义的定义 GS是Goals或Goal setting 的简称 GS的中文

26、是指工作目标GS的定义：指的是所在工作岗位完成基础管理 工作，常规日常工作，难于量化的过程性工 作，是对工作职责范围内的一些相对。阶段性 过程性 难以量化的关键工作任务完成情况的考 核方法基于过程导向的绩效考核示例示例序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分折算分13月15日前提交质量改善科研项目方案10%按时完成得90分，推迟扣10分/天，每否决1次扣20分15日提交通过23月20日前提交积压在产品处置方案10%按时完成得90分，推迟扣10分/天，每否决1次扣20分22日提交通过小计20%GS得分KCI的定义p素质（competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，

27、它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。p“Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“才能”等。pKCI（Key Competency Indication)就是关键素质指标。提高了目标实现和经营管理的确定性基于素质导向的考核考核项目分数评分标准优秀良好一秀差服务 意识2.5主动挖掘客户需求，将为客户服务的意识贯彻到工作中，主动为服务客户排忧解难，客户满意度高根据客户需要，能够为客户主动提供相关服务，客户满意度较高被动接受客户需求，按客户要

28、求为客户解决疑难问题，客户满意度一般被动接受客户需求，无法解决客户疑难问题，引起客户投诉，客户满意度低2.521.50职业 操守3尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，并主动帮助他人贯彻执行，当月无迟到，早退，无请事假记录尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，当月无迟到，早退，请事假1-2天尊重并维护公司形象，遵守公司各项规章制度，当月无迟到，早退，请事假2-3天基本遵守公司各项规章制度，当月有迟到或早退记录，请事假超过4天以上32.521团队 精神2.5积极参加各类团队活动，主动协助开展各项团队建设工作，服从上级的工作安排，提前或按时出色地完成工作积极参加各类团队活动，主动协

29、助开展各项团队建设工作，服从上级的工作安排积极参加各类团队活动，服从上级的工作安排，偶尔出现不能按时的情况经常不能参加团队活动，经常不服从上级的工作安排，经常需要催促才能完成，完成效果不理想2.521.51我学会了什么？课程进程第一单元：标杆企业卓越绩效模式第二单元：全面认识绩效管理第三单元：目标提炼与分解第八单元：绩效面谈第四单元：绩效考核表的设计第五单元：KPI年度规划和绩效计划制定第六单元：绩效过程控制第七单元：绩效考核制度设计怎样区分“目标、目的、标准”提高客户满意度 客户满意度从80分提高到90分速度为100件/天 月生产低于100件/天不得超过2天一、目标是明确的，可衡量的努力方向

30、二、没有可明确衡量的努力方向，只能说是目的或策略。目标的两种表现形式目标形式指标式目标计划式目标指标+目标值工作（阶段性）目标KPI的来源战略目标和经战略目标和经营管理计划和营管理计划和目标目标部门与团队职部门与团队职责责岗位职责岗位职责流程流程企业KPI指标部门KPI指标员工KPI指标KPI分解分解KPI分解分解组织组织KPI指标库指标库形成 提取企业级KPI提炼的二种方法 德鲁克七大业务重点领域 平衡计分卡企业七个业务重点领域u技术创新u市场领先u产品品质u人员配备u客户服务u利润增长uIT讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？KPI：企业级关键业绩指标体系业务 重点技术 创新

31、市场领先产品品质人员 配备客户 服务利润 增长IT企业级KPI思考1、与市场战略的一致性2、核心技术1、市场份额2、销售网络有效性3、企业品牌1、质量2、成本3、交货1、员工素质2、员工满意3、人力资源系统1、响应2、及时性3、服务 质量1、短期资产2、长期资产3、利润1、集成性2、信息提供及时性3、内部客户满意度企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI技术创新技术进步目标达成率新产品开发数新产品销售占比专利数新项目获奖数核心技术市场地位市场领先销售额市场占有率，合格代理商数/终端数新客户数/占比客户流失率品牌知名度品牌美誉度企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI产品品质产品合格率/

32、产品不良率返修率制成率质量投诉次数人员配备 核心人才满足率人力资本效率员工满意度核心员工主动流失率客户服务交货及时率客户投诉处理满意率客户满意度/客户忠诚度企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI利润增长利润率/净资产利润率营业收入增长率成本降低率（预算差异率）回款率/坏帐率资金周转率库存周转率IT信息系统集成度（信息项目完成率）信息数据提供及时率计算机故障次数数据差错次数IT服务满意度什么是平衡计分卡平衡计分卡（BSC:Balanced Scorecard)是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴级诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立了一套革命性管理系统。平衡计分卡观念主要

33、是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间，落后与领先之衡量指标间，以及企业内部与外部绩效构面间之平衡状态首先它是一种工具1992年由卡普兰和诺顿提出它能将战略转化为绩效目标500强超过60%的企业在使用哈佛商业评论评为75年来最有影响力的管理工具BSC的基本形式客户实现才能保证财务成功内部提高才能保证财务成功财务为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么的标准？学习与成长为了实现战略目标的成功，我们要如何保证改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现？客户 为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么的标准以最佳实现作为核心目标 的财务指标？内部为了实现战略目

34、标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标？战略目标体系财务为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么的标准？战略目标体系战略构想 第一部分第一部分 战略目标描述战略目标描述一、远景一、远景 展望展望二、战略目标二、战略目标 2010年年三、阶段目标三、阶段目标2008年年四、阶段目标四、阶段目标2010年年五、补充说明五、补充说明六、第一战略目标的选六、第一战略目标的选择择第二部分第二部分 执行策略执行策略第三部分第三部分 各中心主要任各中心主要任务务 财务角度顾客角度内部角度学习角度 营收持续增长长期利润最大化短期利润合理化新市场开拓合理低成本中式快餐

35、第一品牌顾客感知度单次消费增长顾客忠诚度品牌管理制高点新店数 明星产品T+T绩效管理推行员工能力开发员工满意管理系统推广设计平衡计分卡财务指标长期利润最大化净资产收益率合理低成本经营费用预算达成率营收持续增长可比收入增长率短期利润合理化产品毛利率新市场开拓新市场营收达成率客户指标单次消费增长单笔消费增长率中式快餐第一品牌品牌知名度顾客忠诚度消费者态度指数顾客感知度营养提及率内部运营指标制高点制高点开发达成率品牌管理主流媒体报道次数新店数新店开发计划达成率明星产品明星产品计划达成率T+TT+T标准达成率学习与成长指标 员工满意员工满意度员工能力开发关键职位胜任率绩效管理推行绩效管理推行评分管理系

36、统推广管理系统推广达标率示例沙盘演练：提炼企业级KPI 各小组可选1个单位为例 以企业七个业务重点领域及后面模板进行提炼 提炼、讨论完成后撰写到大白纸 时间20分钟演练：根据德鲁克企业7大业务重要领域提炼KPI7大业务重要领域大业务重要领域KPI技术创新技术创新市场领先市场领先产品品质产品品质人员配备人员配备客户服务客户服务利润增长利润增长IT技术进步目标的达成率技术进步目标的达成率净利润、销售收入净利润、销售收入外部质量投诉次数外部质量投诉次数人力效率人力效率外部客户投诉、客户满外部客户投诉、客户满意度、员工满意度意度、员工满意度KPI分解矩阵ABCD下级单位。1、指标12、指标23、指标3

37、4。上级的指标A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。产品合格率2指标3指标4指标5指标6指标。C部门的KPI部门相关指标KPI指标企业KPI分解之一：从公司到部门企业企业KPI分解之二：从部门到岗位分解之二：从部门到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位.a)指标b)指标c)指标d)指标e)指标f)指标.岗位相关指标KPI指标C部门的KPID岗位的KPI目标 指标如何分解指标分解直接落实直接分解价值树分解公式展开流程展开原因展开交货流程分析交货流程分析交货流程过程检验过程检验成品检验材料检验材料释放计划排产组织生产采购跟进物料到货入仓请验计划下单采购下单计划评审成品入

38、仓发货设备管理及时/准确及时/合格及时/准确及时/准确及时及时/准确及时及时/准确及时及时/准确及时/准确及时/准确及时/准确及时/准确及时/准确故障少/处理及时交货流程分析交货流程分析交货流程发货不及时次数、发货错误 次数生产计划达成率、产品合格率主要设备故障、时间、设备、维修不及时次数物料入仓及时率、物料报检及时率材料检验及时率、材料误判率排产计划下达及时率、排产计划调整率发料错误次数采购到货及时率、到货不符批次供应商送货一次合格率进口申报及时率计划 下单及时率、市场计划销售部来购下单及时率、采购调整率评审及时 率出口 报关及时率资金周转率、不及时付款的次数及时/合格生产、计划部生产、计划

39、部、市场部生产、计划部采购部、质量管理部采购部进出口仓管部质量管理部生产、计划部仓管部生产部、质量管理部质量管理部工程部仓管部进出口断料原因分析断料原因分析断料原因仓库报检不及时物料差错不合格车间损耗过大物料配送不及时检验/释放不及时进口报关不及时ERP数据不准供应商供应延误采购下单错漏/延误计划错漏/延误系统运算错误入账错误断料次数断料次数断料次数检验/释放不及时次数计划错漏/延误次数供应商供应延误次数采购下单错漏/延误次数仓库报检不及时次数ERP数据不准进口报关不及时次数物料超耗率错误操作次数物料差错不合格次数物料配送不及时次数物料差错次数物料不合格次数入账不及时次数入账差错次数系统运算错

40、误次数帐物卡不相符数据生产计划部生产计划部生产计划部/采购部仓管部生产部生产部质量管理部仓管部进出口部仓管部仓管部仓管部资讯科技部生产计划部质量管理部 演练：价值树分解目标演练：价值树分解目标小组为单位，以价值树分解法对公司“净利润”指标进行策略分析，画出价值树，在各策略旁列出衡量策略成功的指标及责任部门（如示例，时间20分钟）净利润控制生产成本控制财务费用控制销售费用控制管理费用提高净利润提高销售收入降低税收提高销售量稳定销售价格销售计划达成率/销售部销售毛利率/销售部职能岗位职能岗位KPI指标提炼指标提炼职责分析法1.量化即数量化、可衡量：2.量化可从 即“数量、时间、质量、成本”四方面思

41、考；3.先思考正面指标，不好衡量找 指标：4.先思考相对值指标，不好衡量找 指标。多、快、好、省多、快、好、省反面反面绝对绝对职责分析法提炼职责分析法提炼KPI三部曲三部曲1、熟悉并理解岗位职责定位及具体职责2、分析职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量指标3、对可衡量指标进行分析，提炼岗位KPI职位名称招聘专员职位目的在人力资源战略的指引下，建立和完善招聘体系、流程及制度，编制有效的人力需求计划、拓展渠道、加强甄选，确保人力资源需求的最大化满足，为公司提供合适的、符合价值观的员工，从而支持人力资源战略目标的达成序号职 责 权重1招聘体系：在完善公司招聘系统的基础上规范招聘流程，建立招聘制度，

42、确保招聘工作的正常运作20%2人才甄选：通过分层、分类的人才评估筛选机制，建立人才甄选子系统，结合公司价值观、岗位要求、能力素质模型，确保为公司猎取优秀、适合的人才。20%3拓展规划与预算：根据人力战略规划，获取有效的人力需求信息，编制合理的招聘计划及预算，以支持招聘目标的达成5%4招聘渠道：加大招聘渠道的广度和深度，与院校，劳动机构、扶贫机构、猎头公司等建立稳固的合作关系，确保有效的人才供应机制。5%5招聘培训：根据完善的招聘流程、制度，加强对用人部门及区域招聘专业知识的培训，分析并协助解决招聘方面的问题，提升公司各级主管及招聘专员的招聘技巧，确保招聘工作的顺利进行。10%6招聘实施：根据招

43、聘制度与流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完成招聘任务。20%7招聘评估：建立招聘评估体系，通过科学的分析方法评估招聘成本，以及评估招聘效果，并在此基础上不断改善招聘流程，确保招聘效果最大化。10%8储备机制：加强人才储备意识，建立分层、分类的预警机制，对公司部门有长期需求或有预见的职位所需的人才进行合理规划、储备，满足公司发展需要5%9团队协作：与相关同事互相协作，及时提交报表、分析、配合公司及部门完成各项所交派的任务。5%第1步、理解岗位职责定位及具体职责第2步、分析职责产出/顾客/要求 及可衡量指标职责权重产出顾客顾客要求可衡量指标招聘实施：根据招聘制度与流程，按计划组织实施

44、招聘工作，确保在预算内及时完成招聘任务。20%出纳岗位职责分析表职责产出顾客顾客需求可衡量指标根据资金管理和结算制度，依据付款凭证支付现金，确保及时、无差错第第2步、分析职责产出步、分析职责产出/顾客顾客/需求及可衡量指标需求及可衡量指标职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标招聘体系：在完善公司招聘系统的基础上规范招聘流程，建立招聘制度，确保招聘工作的正常运作20%1、招聘流程2、招聘制度 1、用人部门2、上 司 及时性、有效 1、招聘流程制度的及时人才甄选：通过分层、分类的人才评估筛选机制，建立人才甄选子系统，结合公司价值观、岗位要求、能力素质模型，确保为公司猎取优秀、适合的人才。20%1、人才

45、甄选系统 1、用人部门2、上 司 及时性、有效1、甄选系统建立的及时性拓展规划与预算：根据人力战略规划，获取有效的人力需求信息，编制合理的招聘计划及预算，以支持招聘目标的达成5%1、招聘计划2、招聘预算 1、用人部门2、上 司 及时性、有效成本合理1、招聘计划编制的及时性2、招聘预算执行的差异率招聘渠道：加大招聘渠道的广度和深度，与院校，劳动机构、扶贫机构、猎头公司等建立稳固的合作关系，确保有效的人才供应机制。5%1、招聘渠道开发个数 1、渠道单位2、上 司 有效、满意1、招聘渠道个数2、招聘渠道的满意度招聘培训：根据完善的招聘流程、制度，加强对用人部门及区域招聘专业知识的培训，分析并协助解决

46、招聘方面的问题，提升公司各级主管及招聘专员的招聘技巧，确保招聘工作的顺利进行。10%1、招聘培训计划2、招聘培训调查问卷3、招聘培训评估报表 1、受训人员2、上 司 效果好、实用性强、满意1、招聘培训计划达成率2、招聘培训满意度招聘实施：根据招聘制度与流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完成招聘任务。20%1、新员工2、招聘报表 1、用人部门2、上 司 及时、成本低、人岗匹配1、招聘及时率2、试用转正率3、人均招聘成本招聘评估：建立招聘评估体系，通过科学的分析方法评估招聘成本，以及评估招聘效果，并在此基础上不断改善招聘流程，确保招聘效果最大化。10%1、招聘评估体系2、招聘评估报告1

47、、上 司 及时、完整、准确、满意1、招聘评估体系建立的及时性2、招聘评估的满意度储备机制：加强人才储备意识，建立分层、分类的预警机制，对公司部门有长期需求或有预见的职位所需的人才进行合理规划、储备，满足公司发展需要。5%1、人才预警系统2、储备计划 1、公司总裁2、上 司 有效、准确1、人才预警系统建立的及时性2、人才未能及时预警的次数团队协作：与相关同事互相协作，及时提交报表、分析、配合公司及部门完成各项所交派的任务。5%1、部门工作计划2、部门工作报表3、员工绩效计划表4、员工绩效评估表 1、下属2、上 司 及时、公平、满意1、工作计划上报及时性2、部门报表上报及时性3、员工投诉率第第3步

48、、筛选步、筛选KPI 衡量 指标岗位职责招聘流程制度的及时性甄选系统建立的及时性招聘计划编制的及时性招聘预算纸箱的差异率招聘渠道个数招聘渠道的满意度招聘培训计划达成率招聘培训满意度招聘及时率试用转正率人均招聘成本招聘评估体系建立的及时性招聘评估的满意度人才预警系统建立的及时性人才未能及时预警的次数工作计划上报及时性部门报表上报及时性员工投诉率权重招聘体系20%人才甄选20%招聘规划 与预算5%招聘渠道5%招聘培训10%招聘实施20%招聘评估10%储备机制5%团队管理5%重要度1.60.21.31.50.90.30.90.92.81.91.30.50.50.20.30.30.20.215.4重要

49、度百分比10.4%1.3%8.1%9.7%5.5%1.6%5.8%5.8%18.2%12.3%8.4%3.2%3.2%1%1.6%1.6%1.0%1.0%100.0%KPI 指标与岗位职责高度相关以“”表示，评分5分；比较相关以“”表示，评分3分；一般相关以“”表示，评分1分。相关包括职责影响指标及指标影响职责两种情况 将某个绩效指标的所有绩效指标评分与对应职责权重得出该绩效指标的最终评分，选出不多于10个作为岗位的关键绩效指标单位：部门：岗位：职责：评估人：被评估人：考核周期：考核项目序号指标名称权重 目标值挑战目标值评分标准实际绩效 得分KPI（权重=70%）1招聘预算执行的差异率15%3

50、%1%达到必保目标为90分，达到挑战目标100分，必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶110分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%本项不得分2招聘渠道个数5%5个8个3招聘培训计划达成率5%98%100%4招聘培训满意度5%80%90%5招聘及时率20%95%100%6试用转正率15%95%100%7人均招聘成本5%100元80元 CS（权重=30%）序号工作目标权重自评得分 得分1在1月10号前完成招聘制度及招聘流程的撰写工作，1月12日正式颁布，确保招聘工作顺畅开展25%招聘流程制度撰写工作每推迟一天，扣1分，扣完为止，招聘流程制度超过2次未获得批准扣5分；