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1、讲 师：崔 翔 博士时 间：2003年12月08日郑州高新技术开发区企业绩效管理企业绩效管理成功的企业所需具备的要素成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略策略策略管理管理人才人才人员素质人员素质绩效考核绩效考核管理团队管理团队留人留心留人留心绩效管理与人力资源管理绩效管理与人力资源
2、管理绩效管理绩效管理战略策略战略策略组织结构组织结构 职位设计职位设计薪资管理薪资管理职位评价职位评价年终考年终考核核发展规划发展规划员工培训员工培训绩效管理与人力资源管理的关系人力资源管理内容人力资源规划企业设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效管理员工激励人事调整员工关系及管理一、一、企业制度不规范，管理不善；企业制度不规范，管理不善；二、二、直接领导的各种因素；直接领导的各种因素；三、三、工资收入低，福利差；工资收入低，福利差；四、四、工作压力大；工作压力大；五、五、个人才能无法发挥，升职无望；个人才能无法发挥，升职无望；六、六、老员工多，同工不同酬，分配不公；老员工多
3、，同工不同酬，分配不公；七、七、不喜欢企业的运作方式和固有体制不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、九、没有个人发展的空间，没有个人发展的空间，升职论资排辈；升职论资排辈；十、十、有比本企业更好的选择机会有比本企业更好的选择机会。企业员工跳槽的原因企业员工跳槽的原因传统传统现在现在关注过去、关注过去、秋后算帐秋后算帐针对人，评价性格针对人，评价性格气氛严肃气氛严肃感到突然感到突然缺乏资料缺乏资料凭主观印象凭主观印象单向（上下）沟通单向（上下）沟通我是我是老板老板强推强推下达明年工作目标下达明年工作目标参考参考过去，
4、过去，更更重视未来重视未来针对事，评价行为针对事，评价行为气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信评估系统的连续性评估系统的连续性注重资料积累、充分数据注重资料积累、充分数据凭事实凭事实根据根据双向沟通双向沟通/员工有权员工有权知晓知晓结果结果我我是是顾顾问问和和教教练练，具具体体建建议议提提出出问问题题、征征求求反反馈馈、聆聆听听了了解解员工想法员工想法共同制定明年目标共同制定明年目标绩效管理的历史性变化绩效管理的历史性变化绩效管理的历史性变化绩效管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当结果的运用与处理方式不当奖奖酬酬与与发发展展二二大
5、大系系统统同同时时并并举举，绩绩效效为为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系工作相联系高高层层领领导导亲亲自自抓抓、公公司司成成立立绩绩效效管管理理委委员员会会、部部门门经经理理具具体体实实施施、人人力力资资源源部部门门协协助助、配配合合系系列列培培训训和和辅辅导导、发发布布系系列政策制度流程列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严对考核工作的
6、组织与实施不够规范、严谨谨有有详详细细周周密密的的实实施施计计划划、方方案案、工工具具、案例案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立建立“末尾淘汰制末尾淘汰制”、竞聘上岗、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标考核财务指标除除了了财财务务指指标标外外，还还要要考考核核客客户户面面、内内部部管管理理流流程程面面和和员员工工的的学学习习和和创创新新面面的的指标体系指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标
7、准明确定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区能有效地避免十多种绩效仿考核的误区新时代绩效管理系统新时代绩效管理系统的的转变转变原有管理系统新的管理系统HR提供 全套执行部门主管 配合支持部门主管 主导执行HR提供 工具方法 等支持即兴式的计划管理考核系统化的7S管理一到十的绩效管理企业绩效管理企业绩效管理系统的系统的更新更新原有管理系统新的管理系统 主观的-考核-晋升-培训企业绩效企业绩效管理管理系统系统的的更新更新 客观的-辅导提升-事例辅助-数据说话
8、原有管理系统新的管理系统绩效管理的绩效管理的过程及目标过程及目标部门部门职职能能的明确化的明确化 主管管理主管管理 技能的提升技能的提升学习与发展学习与发展变革管理变革管理 主管管理主管管理 态度的改变态度的改变组织组织系统系统的更替的更替公司部门个人绩效管理与企业管理的关系绩效管理与企业管理的关系20032003年：绩效管理体系建设年年：绩效管理体系建设年理念更新理念更新制度健全制度健全长效激励长效激励绩效管理的重要理念（一）绩效管理的重要理念（一）观念一：观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。每一位部门经理首先是人力资源经理。观念二：观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。企业管理
9、的核心是针对目标的绩效管理。观念三：观念三：绩效管理的关键是提升部门绩效管理的关键是提升部门和企业的整体和企业的整体绩效绩效。观念四：观念四：企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。不单是为了检查过去，重点是发展将来不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估员工的行为而不是评估人评估员工的行为而不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程评估是一个不断进行的过程绩效管理的重要理念（二）绩效管理的重要理念（二）发展系统奖酬系统1 1让绩效管理思想
10、深入员工（注意：这里既有考让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。会去主动自觉地去做的。2 2及时更新岗位说明书，制定出明确可操作及时更新岗位说明书，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。3 3绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，流程包括经理们和他们一起工作的下
11、属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。的目标的过程。4 4侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。过去的绩效作出形式上的评估和打分。绩效管理的重要理念（三）绩效管理的重要理念（三）1 1绩效考核不等于绩效管理。绩效考核不等于绩效管理。2 2绩效考核不仅仅是主管给员工打分。绩效考核不仅仅是主管给员工打分。3 3绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。4 4绩效考核不是扣工资的工具和理由。绩效考核不是扣工资的工具和理由。5 5、
12、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。6 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。、绩效考核不是可有可无的形式主义。7 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。、绩效考核不是应付人事部的填表工作。8 8、绩效考核不等于发奖金。、绩效考核不等于发奖金。9 9、绩效考核不等于走形式和过场。、绩效考核不等于走形式和过场。1010、绩效考核不等于只考核到部门。、绩效考核不等于只考核到部门。1111、绩效考核不等于大锅饭。、绩效考核不等于大锅饭。绩效考核的重要理念（四）绩效考核的重要理念（四）绩效绩效管理管理的重要理念（五）的重要理念（五）绩效考核等于纠正企业和员工对绩效绩效考
13、核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。管理的认识普遍存在的偏差。绩效考核等于体现个人的价值和作用。绩效考核等于体现个人的价值和作用。绩效考核等于体现岗位的价值。绩效考核等于体现岗位的价值。绩效考核等于辅导下属，更好地改善绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作。下一步的工作。绩效考核等于提高整体的绩效水平。绩效考核等于提高整体的绩效水平。绩效管理的重要理念（六）绩效管理的重要理念（六）1 1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感；和完成任务后所需的认可感；2 2、总结经验，明确今后的工作目标；、总结经验，明确今
14、后的工作目标；3 3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感；组织归属感；4 4、满足员工实现目标的参与感；、满足员工实现目标的参与感；5 5、找出差距，持续改进工作，提升能力。、找出差距，持续改进工作，提升能力。-绩效考核仅被视为一项独立的管理行绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。开发工作相联系。-对考核工作的组织与实施不够规范，对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。严谨。-绩效考核的内容指标建构不够完善。绩效考核的内容指标建构不够完善。-对考核结果的运用与处理方
15、式不当。对考核结果的运用与处理方式不当。绩效考核中的误区绩效考核中的误区一是指标确定方面：一是指标确定方面：1 1指标模糊指标模糊2 2不不同同职职位位使使用用同同样考核指标样考核指标二是考核定位方面：二是考核定位方面：1 1定位模糊定位模糊 2 2定位偏差定位偏差 3 3考核使用不对称考核使用不对称绩效管理常见误区绩效管理常见误区三是周期设置方面：三是周期设置方面：1考核期固定不变考核期固定不变 2 2以以考考核核目目的的临临时时定周期定周期四是考核实施方面：四是考核实施方面：1 1宽严不稳定宽严不稳定 2 2暗箱操作暗箱操作3 3形式主义倾向形式主义倾向 绩效考核的周期绩效考核的周期1 1
16、、根据具体情况决定是否需要每周订计、根据具体情况决定是否需要每周订计划、每月划、每月/每季度考核；每季度考核；2 2、对有硬目标的部门，可以实行每月考、对有硬目标的部门，可以实行每月考核的方法，但是需要在操作简单、填表核的方法，但是需要在操作简单、填表式、重在沟通等方面加以改进；式、重在沟通等方面加以改进；3 3、其他支持部门可以是每个季度或半年、其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次。不宜太密、太过繁琐。考核一次。不宜太密、太过繁琐。4 4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。的东西员工是不会主动自觉去做的。绩效管理应与企业发展
17、阶段配套绩效管理应与企业发展阶段配套考核成熟度考核成熟度与薪资联系与薪资联系与晋升挂钩与晋升挂钩初初期期绩效考核标准绩效考核标准不成熟不成熟部分绩效指标与部分绩效指标与薪资挂钩薪资挂钩暂不挂钩暂不挂钩中中期期业绩指标成熟业绩指标成熟行为指标不成行为指标不成熟熟业绩指标与薪资业绩指标与薪资全面挂钩全面挂钩业绩做为晋升参业绩做为晋升参考考后后期期 业绩指标成熟业绩指标成熟行为指标完善行为指标完善业绩指标和行为业绩指标和行为指标按一定比例指标按一定比例与薪资挂钩与薪资挂钩行为指标和业绩行为指标和业绩指标按一定比例指标按一定比例与晋升挂钩与晋升挂钩绩效管理应有支持机制保证绩效管理应有支持机制保证1 1
18、注重实绩的人力资源甄选机制（实力）注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2 2实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力）实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力）3 3建立利益共同体的协作机制（合力）建立利益共同体的协作机制（合力）4 4推行推行“工作工作学习学习”的创新机制（活力）的创新机制（活力）5 5营造全员责任环境影响机制（责任力）营造全员责任环境影响机制（责任力）6 6依靠规范制度的约束机制（群体动力）依靠规范制度的约束机制（群体动力）7 7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8 8完善社会化的保障机制（安全与保障力完善社会化的保障机制（安全与保障力）
19、绩效管理绩效管理的三个基础的三个基础1.1.工作规划：工作规划：理理清各职位该做什么事清各职位该做什么事每件事都有人在做每件事都有人在做 每个人都每个人都做正确的做正确的事事2.2.绩效管理：绩效管理：确认确认做到什么程度是做到什么程度是“好好”创建衡量指标创建衡量指标 符合符合考核标准考核标准 3 3、“3R”“3R”和和“3“3P”P”：-Right Person (Right Person (合适的人合适的人)-Right Position(Right Position(合适的岗位合适的岗位)-Right Payment (Right Payment (合适的报酬合适的报酬)绩效管理系统
20、：自上而下绩效管理系统：自上而下工作描述工作描述工作描述工作描述&战略计划战略计划战略计划战略计划&年度目标年度目标年度目标年度目标绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准观察观察观察观察&反馈反馈反馈反馈绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效发展计划绩效发展计划绩效发展计划绩效发展计划绩绩效效管管理理流流程程图图公司文化公司文化理念理念战略战略规划规划年度年度目标目标部门部门目标目标个人个人目标目标个人理个人理解承诺解承诺完成完成任务任务发展发展系统系统明年目标明年目标工作目标工作目标个人发展个人发展目标目标奖励奖励系统系统年度评估年度评估评估面谈评估面谈薪薪酬酬职务职务评估评估职务分职务分析说明析说
21、明书书政政程程规规策策序序章章计划计划计划计划目标目标：什么什么何时何时何地何地计划计划：如何如何何人何人输出（职责）输出（职责）输入输入转换转换关联关联确立目标确立目标在职辅导在职辅导年终评估年终评估发展计划发展计划绩效管理体系的建设思路绩效管理体系的建设思路1 1套政策套政策2 2套表格套表格3 3种技术种技术4 4个阶段个阶段5 5档打分档打分6 6个平衡个平衡7 7个模块个模块8 8个个 KPIKPI9 9个维度个维度1010个阶段个阶段1套完整的绩效考核实施细则套完整的绩效考核实施细则根本大法根本大法实施细则实施细则时间进程时间进程实施步骤实施步骤实施方法实施方法管理机构管理机构培训
22、辅导培训辅导相关政策相关政策2套套绩效绩效管理管理表格表格年度年度/季度季度/每月绩效每月绩效考核考核表表年度年度/季度季度目标目标设定表设定表3种先进的种先进的绩效管理和绩效管理和考核技术考核技术MBO（目标管理技术）目标管理技术）KPI（核心绩效考核指标核心绩效考核指标技术）技术）BSC（平衡计分卡技术）平衡计分卡技术）S S(Specific)Specific)代表具体代表具体，指绩效考核要切中特定的工指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；作指标，不能笼统；M M(Measurable)Measurable)代表可度量代表可度量，指绩效指标是数量化或指绩效指标是数量化或者行为化的，验
23、证这些绩效指标的数据或者信息是可者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；以获得的；A A(Acceptable)Acceptable)代表双方同意认可并承诺。代表双方同意认可并承诺。R R(Realistic)Realistic)代表可实现代表可实现，指绩效指标在付出努力的指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；T T(Time Limited)Time Limited)代表有时限代表有时限，注重完成绩效指标的注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定
24、目标没什么区别什么区别.目标管理目标管理-SMARTSMART原则原则FocusedTargets集中重点的集中重点的目标不可以定的太多目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点太多就意味着没有重点.EmpowermentLevel 有授权等级的有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在考核
25、时也要做适当的考助员工辨清自己的职权范围，另外在考核时也要做适当的考虑（因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任）虑（因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任）。WeightedGrade有权重要求的有权重要求的在员工承担的主要工作职责中（在员工承担的主要工作职责中（KRA），），不同的不同的KRA重重要性是不一样的。在设定目标时，要把要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性的权数依重要性不同分配给不同的不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在考核中也会有不同的重要性的体现。重缓急，而且在考核中也会有不同的重要性的体
26、现。目标管理目标管理-FEWFEW原则原则绩效考核是针对职责的考核绩效考核是针对职责的考核考核的目的是针对岗位和个人，责任、考核的目的是针对岗位和个人，责任、权利、利益挂钩对等，出了问题能责任权利、利益挂钩对等，出了问题能责任落实到人，打板子能打到直接责任者身落实到人，打板子能打到直接责任者身上。上。每个企业都必须在运行现行考核制度后每个企业都必须在运行现行考核制度后的一段时间，逐步积累数据、逐步推广的一段时间，逐步积累数据、逐步推广到针对岗位的绩效考核制度。这是克服到针对岗位的绩效考核制度。这是克服大锅饭的良药。大锅饭的良药。核心工作内容和工作成果核心工作内容和工作成果 1 1、绩效考核主要
27、是考核工作业绩、核心绩效考核主要是考核工作业绩、核心工作内容和主要工作成果，不能舍本求末。工作内容和主要工作成果，不能舍本求末。2 2、对对于于公公司司来来说说，只只要要职职工工完完成成了了工工作作上上设设定定的的关关键键工工作作目目标标和和任任务务，至至于于桌桌面面清清洁洁与与否、不应作为业绩考核的主要依据。否、不应作为业绩考核的主要依据。3 3、如果这些小项的分数而影响了一个员工的、如果这些小项的分数而影响了一个员工的整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，那就说明该公司的绩效考核就有偏差了。那就说明该公司的绩效考核就有偏差了。关键考核指标关键考
28、核指标-KPIKPI举例举例成本成本每件成本价每件成本价实际与预算比实际与预算比时间时间限期限期完成任务的时间完成任务的时间单位时间效益单位时间效益数量数量销售销售产量、人均产量产量、人均产量利润利润增长率增长率质量质量准确性准确性可靠性可靠性退货率退货率客户客户投诉投诉称赞称赞反馈反馈客户流失率客户流失率客户保持率客户保持率客户满意度客户满意度财政方面财政方面利润或者净资产回报等利润或者净资产回报等怎么样？怎么样？顾客方面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？内部流程方面内部流程方面我们是否有效、高产我们是否有效、高产？创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习
29、员工的发展和组织学习怎么样？怎么样？平衡记分卡平衡记分卡-BSC财务方面财务方面资本回报率资本回报率现金流量现金流量项目盈利能力项目盈利能力销售利润销售利润应收帐款周转率应收帐款周转率用户方面用户方面与客户沟通指标与客户沟通指标用户排序调查用户排序调查用户满意指标用户满意指标市场份额市场份额保留客户指标保留客户指标学习发展方面学习发展方面新产品和服务收入新产品和服务收入改进指标的比率改进指标的比率员工满意度调查员工满意度调查员工建议数量员工建议数量员工培训情况员工培训情况内部经营方面内部经营方面质量管理质量管理各项工作流程制度各项工作流程制度应收帐款实效应收帐款实效安全指标安全指标项目情况指标
30、项目情况指标股东如何看我们股东如何看我们我们擅长于什么我们擅长于什么我们在学习和创新我们在学习和创新方面做得如何方面做得如何用户如何看我们用户如何看我们平衡计分卡平衡计分卡衡量指衡量指标标BSC与与KPI举例举例指标项目指标项目计划指标计划指标实际数量实际数量评分评分效益目标效益目标销售额指标销售额指标利润指标利润指标成本控制指标成本控制指标应收帐款指标应收帐款指标现金周转指标现金周转指标1,200,0001,080,0005顾客目标顾客目标顾客满意率指标顾客满意率指标顾客投诉指标顾客投诉指标老客户续约指标老客户续约指标新客户比率指标新客户比率指标95854管理目标管理目标安全指标安全指标维修
31、质量指标维修质量指标设备保障率指标设备保障率指标制造周期指标制造周期指标合格率指标合格率指标废品率指标废品率指标003发展目标发展目标在岗合格率指标在岗合格率指标员工提升能力指标员工提升能力指标合理化建议指标合理化建议指标培训计划完成指标培训计划完成指标90955评评分分根根据据规规则则给给出出绩效绩效管理管理的的4个阶段个阶段 绩效管理不是一个单一活动实际上绩效管理不是一个单一活动实际上，它是部门经理它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：l l目标设定目标设定l l目标实施目标实施l l绩效考核绩效考核l l奖惩管理奖惩管理 这四
32、个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效管理，是基于公司的组织战略和企业目标效管理，是基于公司的组织战略和企业目标，最终最终以支持这些组织战略和目标为结果。以支持这些组织战略和目标为结果。绩效管理绩效管理，不仅仅是人力资源部的工作，它是不仅仅是人力资源部的工作，它是公司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标、公司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标、同时促进员工的个人发展的双向行为。同时促进员工的个人发展的双向行为。5档打分设计思路档打分设计思路l l1分分:没有完成主要的工作指标和工作目标。没有完成主要的工作指标和工作目标。l l2分分:只部分地完
33、成了规定的只部分地完成了规定的工作目标和指标工作目标和指标，或或者有少数非主要的工作指标没有达到者有少数非主要的工作指标没有达到。l l3分分:完成全部工作指标完成全部工作指标，达到公司和部门规定的达到公司和部门规定的衡量标准衡量标准。l l4分分:完成全部目标完成全部目标，其中有部分超出规定的衡量其中有部分超出规定的衡量标准，对于部门有很大贡献。标准，对于部门有很大贡献。l l5分分:超出多项工作目标和指标超出多项工作目标和指标，明显做出优异成明显做出优异成就就，整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。重要的作用
34、，是其他员工在业务方面的楷模。5 5档打分体系设计思路档打分体系设计思路A-A-杰出（所有领域表现杰出）杰出（所有领域表现杰出）B-B-很好（关键领域达成并超很好（关键领域达成并超出）出）C-C-良好（多数关键领域达成）良好（多数关键领域达成）D-D-一般（约半数关键领域达一般（约半数关键领域达成）成）E-E-急需改进（多数关键领域急需改进（多数关键领域未达成）未达成）10%10%（重点嘉奖，有晋升潜力）（重点嘉奖，有晋升潜力）15%15%（可奖励或加薪（可奖励或加薪8-10%8-10%左左右）右）60%60%（可奖励或加薪（可奖励或加薪5%5%左右）左右）10%10%（不能奖励或加薪并拟定（
35、不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划）改进工作的计划）5%5%（需拟定改进计划或予以（需拟定改进计划或予以辞退）辞退）以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。公司总经理或绩效考核委员会决定。绩效管理绩效管理的的6个平衡个平衡企业业绩和利润增加企业业绩和利润增加企业战略目标得以实现企业战略目标得以实现员工个人和团队得到进步和成长员工个人和团队得到进步和成长员工和客户满意度提升员工和客户满意度提升内部管理流程强化内部管理流程强
36、化企业创新文化增强企业创新文化增强绩效考核中的行为指标举例绩效考核中的行为指标举例责任心责任心诚实可靠诚实可靠学历背景学历背景工作技能工作技能相关经验相关经验学习能力学习能力创造性创造性领导能力领导能力沟通能力沟通能力待人友好热情待人友好热情积极联系客户积极联系客户工作深入细致工作深入细致员工积极性高员工积极性高影响带动客户影响带动客户沟通密切高效沟通密切高效分享知识经验分享知识经验提出改进建议提出改进建议团队建设优秀团队建设优秀销售额销售额回款额回款额销售费用控制销售费用控制潜在客户数潜在客户数合作伙伴数合作伙伴数签单成功率签单成功率大客户数量大客户数量客户满意程度客户满意程度素素 质质行行
37、 为为业绩业绩素质评定量表：素质评定量表：5 优秀优秀 4 良好良好 3 中等中等 2 不合格不合格 1 较差较差业绩目标管理：业绩目标管理：计划业绩计划业绩 实际业绩实际业绩 绩效考核评分标准：绩效考核评分标准：5 杰出杰出 4 优秀优秀 3 良好良好 2 改进改进 1 淘汰淘汰1 淘汰淘汰 2 改进改进 3 良好良好 4 优秀优秀 5 杰出杰出 行为观察法：行为观察法：1 极少极少 2 偶尔偶尔 3 有时有时 4 经常经常 5 总是总是 行为指标考核举例行为指标考核举例评定要素评定要素评定项目评定项目12345诚信表现诚信表现勇于承担责任勇于承担责任准确客观提供数据准确客观提供数据客户意识
38、客户意识及时跟踪响应客户需求及时跟踪响应客户需求努力实现对客户承诺努力实现对客户承诺变革创新变革创新积极支持和参与公司变革积极支持和参与公司变革愿意接受新的挑战愿意接受新的挑战团队协沟团队协沟主动的部门沟通协调主动的部门沟通协调愿意与同事共享知识经验愿意与同事共享知识经验沟通能力沟通能力善于倾听并准确表达善于倾听并准确表达领导力领导力对下属适当激励和放权对下属适当激励和放权必要的指导和培训必要的指导和培训7 7个模块的绩效管理软件系统个模块的绩效管理软件系统1 1、员工信息、员工信息2 2、岗位说明书、岗位说明书3 3、目标设定、目标设定4 4、目标监控、目标监控5 5、岗位和部门、岗位和部门
39、KPIKPI设定设定6 6、年终绩效考核、年终绩效考核7 7、奖金和薪酬发放、奖金和薪酬发放 8个以下的个以下的KPI-部门部门，绩效绩效管理管理中的标准制定中的标准制定 1 1、因各个部门的工作性质和考核的标准因各个部门的工作性质和考核的标准不同。苹果和罗卜无法同比，硬指标和软指标不同。苹果和罗卜无法同比，硬指标和软指标也不同，政治思想工作的工作内容和考核与项也不同，政治思想工作的工作内容和考核与项目和业务的考核标准是不同的范畴。前者容易目和业务的考核标准是不同的范畴。前者容易实现满分，后者难以实现满分。实现满分，后者难以实现满分。2 2、绩效考核应按照不同的业务体系进行考核。、绩效考核应按
40、照不同的业务体系进行考核。3 3、直接创造利润的业务体系和支持保障类的、直接创造利润的业务体系和支持保障类的职能体系构成企业组织的两类，各类有自己单职能体系构成企业组织的两类，各类有自己单独的一套考评标准、各自权重不同。独的一套考评标准、各自权重不同。l质量质量l价格变化价格变化l送货准确性送货准确性l服务水平服务水平l发票出错率发票出错率l供供应应商商群群体体的规模的规模l质量质量l设备利用率设备利用率l生产效率生产效率l停机时间停机时间l维护维护l单单位位员员工工平平均产量均产量l存货周转率存货周转率l运输成本运输成本l车辆利用率车辆利用率l交接成本交接成本l服务水平服务水平l提前时间提前
41、时间l市市场场分分析析质质量量l广告效果广告效果l研讨会次数研讨会次数l有效客户数有效客户数l有效渠道数有效渠道数l边际利润边际利润l销量销量l促销费用促销费用l占销售额比例占销售额比例l拜访顾客次数拜访顾客次数l转换率转换率8个以下的个以下的KPI-部门部门8 8个以下的个以下的KPI-KPI-个人个人 多快好省里程数、小时数、出差里程数、小时数、出差次数、运货量数、工作次数、运货量数、工作量、工作职责量、工作职责单日往返运输次数、驾单日往返运输次数、驾驶速度、效率高低驶速度、效率高低安全、无扣分罚单、无安全、无扣分罚单、无违章、客户满意度、保违章、客户满意度、保养好、卫生整洁养好、卫生整洁
42、油耗低、无大修、无事油耗低、无大修、无事故、运输成本低、省心故、运输成本低、省心司机的考核标准举例司机的考核标准举例实施实施9 9个维度的考核个维度的考核行为维度行为维度1、责任心；、责任心；2、团队精神；、团队精神；3、工作效率；、工作效率；发展维度发展维度1、岗位技能；、岗位技能；2、业务知识；、业务知识；3、员工培训、员工培训；管理维度管理维度1、绩效管理；、绩效管理；2、员工沟通；、员工沟通；3、团队建设。、团队建设。行为指标行为指标发展指标发展指标业绩指标业绩指标一级考核一级考核高管人员高管人员（年度考核）（年度考核）10%团队精神团队精神5%学习培训学习培训5%10%领导激励领导激
43、励5%沟通协调沟通协调5%80%目标完成目标完成60%预算执行预算执行10%工作创新工作创新10%二级考核二级考核中层管理人员中层管理人员（季度考核）（季度考核）20%团队协作团队协作5%勤奋敬业勤奋敬业5%职业道德职业道德5%学习培训学习培训5%15%组织管理组织管理5%业务能力业务能力5%沟通协调沟通协调5%65%目标完成目标完成50%预算执行预算执行10%工作创新工作创新5%三级考核三级考核一般员工一般员工（月度考核）（月度考核）25%团队协作团队协作5%勤奋敬业勤奋敬业5%职业道德职业道德5%遵纪出勤遵纪出勤10%15%业务知识业务知识5%专业技能专业技能5%理解沟通理解沟通5%60%
44、目标完成目标完成55%工作创新工作创新5%实施九个维度的考核实施九个维度的考核绩效考核的绩效考核的1010个步骤个步骤成立公司绩效管理机构成立公司绩效管理机构确定绩效管理的实施政策与行动计划确定绩效管理的实施政策与行动计划实施系列培训和辅导实施系列培训和辅导确定绩效考核的内容与标准确定绩效考核的内容与标准确定岗位确定岗位/部门的部门的KPIKPI标准标准确定奖惩和薪酬挂钩方案确定奖惩和薪酬挂钩方案实施绩效考核实施绩效考核确定明年绩效管理和考核的目标确定明年绩效管理和考核的目标实施全方位的绩效面谈实施全方位的绩效面谈绩效考核结果反馈和运用绩效考核结果反馈和运用第一步：成立考核管理机构第一步：成立
45、考核管理机构成成立立相相应应的的管管理理机机构构负负责责考考核核的的综综合合协协调调，即即设设置置公公司司“绩绩效效考考核核领领导导小小组组”（或或“绩绩效效管理委员会管理委员会”）。设设置置“绩绩效效管管理理委委员员会会”的的方方法法是是，由由公公司司人人事事部部和和高高管管人人员员推推选选“绩绩效效考考核核领领导导小小组组委委员员会会”的的成成员员，总总经经理理是是总总负负责责人人，各各部部门门都都将设置对口的小组委员。将设置对口的小组委员。该小组的工作职责是：负责制定和讨论相关该小组的工作职责是：负责制定和讨论相关的政策、流程，协调工作业务和考核的关系和的政策、流程，协调工作业务和考核的
46、关系和安排，处理考核过程中出现的问题和投诉，决安排，处理考核过程中出现的问题和投诉，决定优秀员工的比例，等。定优秀员工的比例，等。绩效管理组织机构绩效管理组织机构主任：总经理主任：总经理副主任：副总经理副主任：副总经理执行委员：各部门经理、绩效管理专员执行委员：各部门经理、绩效管理专员管理顾问：管理咨询公司顾问管理顾问：管理咨询公司顾问公公司司各各部部门门的的绩绩效效考考核核由由人人力力资资源源部部负负责责组组织织、指导，由各部门经理具体负责实施。指导，由各部门经理具体负责实施。人人力力资资源源部部负负责责制制定定全全公公司司绩绩效效管管理理的的评评价价政政策及其实施纲要；策及其实施纲要；部部
47、门门在在评评价价政政策策及及其其实实施施纲纲要要的的基基础础上上，制制定定具具体体的的考考核核实实施施办办法法以以及及拟拟定定本本部部门门员员工工的的考考核项目及其考核量表。核项目及其考核量表。绩效绩效管理管理的的民主化机制民主化机制1 1、绩效管理应定有三个中心：、绩效管理应定有三个中心：HRHR、总裁办和总裁办和“绩效考核委员会绩效考核委员会”对绩效过程中出现的问题对绩效过程中出现的问题或投诉或制订相关政策进行处理、决策、定期或投诉或制订相关政策进行处理、决策、定期开会讨论；开会讨论；2 2、职工应有投诉机制和畅通无阻的意见渠道，、职工应有投诉机制和畅通无阻的意见渠道，公司应指派专人负责；
48、公司应指派专人负责；3 3、欢迎和鼓励大家就目前的运行提出好的建、欢迎和鼓励大家就目前的运行提出好的建议、方法，并有一定奖励；议、方法，并有一定奖励；4 4、让所有干部参与整个管理过程，增加培训、让所有干部参与整个管理过程，增加培训、讨论、宣传，让他们成为人力资源的专家；讨论、宣传，让他们成为人力资源的专家；及时解决考核中的问题及时解决考核中的问题 1 1、一旦发现问题、绩效效果不理想、职工有、一旦发现问题、绩效效果不理想、职工有意见，应及时设法解决；意见，应及时设法解决；2 2、绩效考核有个过程：从无到有，从刚刚建、绩效考核有个过程：从无到有，从刚刚建立到完善，从立到完善，从1.01.0版本
49、到版本到2.02.0等，都需要一个漫等，都需要一个漫长的过程，不能急于求成、一口吃个胖子。应长的过程，不能急于求成、一口吃个胖子。应先要打基础，这期间要鼓励干部和职工多提意先要打基础，这期间要鼓励干部和职工多提意见和建议，得到全体员工的理解和支持。不理见和建议，得到全体员工的理解和支持。不理解的东西员工是不会主动自觉地去做的。解的东西员工是不会主动自觉地去做的。3 3、例如设立改善考核的、例如设立改善考核的“意见箱意见箱”和和“鼓励鼓励奖奖”。第二步：确认考核实施计划第二步：确认考核实施计划“绩绩效效考考核核领领导导小小组组”、公公司司高高层层管管理理人人员员、人人力力资资源源部部与与各各部部
50、门门经经理理共共同同讨讨论论有有关关导导入入绩绩效效考考核核方方案案的实施计划。的实施计划。绩绩效效考考核核小小组组针针对对公公司司在在绩绩效效考考核核方方面面存存在在的的问问题题，开开展展讨讨论论、检检查查对对方方案案深深层层次次理理解解，并并对对绩绩效效考考核核实实施方案进行澄清和解释。施方案进行澄清和解释。根根据据大大家家讨讨论论的的结结果果，人人力力资资源源部部对对实实施施方方案案进进行行修修改改和和完完善善，并并提提交交给给公公司司高高层层对对绩绩效效考考核核方方案案的的实实施计划予以正式批准。施计划予以正式批准。考考核核领领导导小小组组对对计计划划中中涉涉及及的的方方法法、步步骤骤