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1、人力梯队建设人才梯队建设的定义人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有合适能力和数量的人员。职位名称姓名备份人姓名销售总监AAAAAA销售经理BBBBBB销售主管CCCCCC示例示例示例示例人才梯队建设的目的组织方面组织方面：个人方面个人方面：提供智力资本支持，确保组织可持续发展提供职业发展平台，建立有效激励机制个人素质得到提升清晰职业发展方向案例：SNE人才梯队建设2020年的核电需求2015年2000名专业维修人才目前仅有500名1500名如何获得建立人才梯队系统人才梯队建设系统1 1、人力资源规划、人力资源规划2 2、岗位素质分析、岗位素质
2、分析3 3、素质系统开发、素质系统开发4 4、生涯路径规划、生涯路径规划技巧一：人力资源规划技巧一：人力资源规划2003年提前规划：提前规划：提前规划：提前规划：如何获取？如何获取？如何获取？如何获取？2001年发展战略：发展战略：发展战略：发展战略：在在在在2003200320032003年底实现新增年底实现新增年底实现新增年底实现新增3 3 3 3家分公司的目标家分公司的目标家分公司的目标家分公司的目标需要什么人才？需要什么人才？需要什么人才？需要什么人才？怎么获得？怎么获得？怎么获得？怎么获得？财人才 根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了
3、完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。人力资源规划的概念企业战略业务拓展新产品引进新市场进入销售/市场推广策略业绩目标年度业务和年度业务和战略规划流程战略规划流程组织结构人员数量人员素质年度人力资源年度人力资源规划流程规划流程在合适的在合适的时间时间提供具有合适提供具有合适能力能力和和数量数量的人员的人员“Right Number of People Right Number of People at the Right Time at the Right Time with the Right Competencies”with the Right Competencies”
4、人力资源规划的目的1、适应组织发展趋势，保障人力资源供给2、挖掘组织潜能，合理运用人力资源3、统筹规划，实现有针对性的人才资源储备4、查找系统弊端，实现人力资源系统的低成本高效率的运作部门职位现人数0707年年编制编制需求人数内部选拔外部招聘外包到位时间1月2月3月12月人力资源部招聘专员36312年度人力规划的表现方式示例示例示例示例人力资源规划应集中在结构、数量和能力三方面。人力资源规划的内容人人力力资资源源规规划划结构结构数量数量能力能力l根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：各职类、职能人员数量人力成本
5、（薪酬、福利、培训）l根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括：专业能力管理能力核心价值l根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的人力结构，包括：组织结构/岗位设计管理幅度各职类（业务/管理/辅助）、职能人员比例及业务贡献度 人力资源规划二个部分：需求需求和供给供给的预测，也称为狭义的人力资源规划过程策略规划策略规划人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源需求预测需求预测比较需求与比较需求与供给的差异供给的差异人力资源人力资源供给预测供给预测供需平衡供需平衡人力过剩人力过剩人力
6、不足人力不足No actionNo action停止停止进用进用减少工时减少工时提提前前退休退休解雇解雇,解聘解聘招聘招聘甄选甄选内内部部环环境境外外部部环环境境人力需求的预测程序分析组织目标与策略分析目前人力需求预测将来人力需求经营目标、工作内容、工作量的变化组织架构、空缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数空缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数、优先次序人力编制规划方法人人力力资资源源规规划划结构结构数量数量能力能力劳动效率法劳动效率法预算控制法预算控制法标杆对照法标杆对照法以以科学的方法进行各类人员的数量配备科学的方法进行各类人员的数量配备业务分析法业务分析法工作量分析
7、法工作量分析法关关键键工工作作岗岗位位行业比例法行业比例法德尔菲分析法德尔菲分析法定编的方法1 劳动效率法n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量工作量和劳动定额劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。n某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数。定编人数定编人数=计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(员工劳动定额员工劳动定额*出勤率出勤率)n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额
8、，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定编人数定编人数=生产任务生产任务*时间定额时间定额/(工作时间工作时间*出勤率出勤率)。n以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定编人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)1、甲车间每轮班生产A产品的产量任务为1000件，每个工人的每班产量额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为95%，请算出甲车间该班的定编人数。2、乙车间某工程计划在2006年生产A产品1
9、00台、B产品500台、C产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内各品种超额完成20%，出勤率为90%，废品率为8%，全年工作天数为305天，每天8小时，请算出乙车间某工程的定员人数，并归纳计算公式练习练习练习练习n业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数定编的方法2 业务数据分析法人力编制的计算方法（一）全员编制 运营收入目标值人均运营收入业务编制 营业额目标值业务人员人均营业额生产编制 目标产值生产人员人均产值行政编制研发编制（按比例分配）全员编制业务编制生产编制示例示例示例示例人力编制的
10、计算方法（二）示例示例示例示例全员编制 利润目标值人均利润值业务编制 营业利润目标值业务人员人均利润值生产编制 生产利润目标值生产人员人均利润值行政编制研发编制（按比例分配）全员编制业务编制生产编制基于利润的总量预测规划期利润目标规划期利润目标分公司利润目标分公司利润目标分公司利润目标省公司是否作为利润中心？是省公司利润目标分公司利润目标分公司人均利润目标分公司人均利润目标省公司人均利润目标分公司人员总数分公司人员总数分公司人员总数省公司人员总数否根据历年省公司占全省比例预测省公司人员总数分公司人均薪酬分公司人均薪酬分公司人均薪酬省公司人均薪酬省公司人均薪酬 规划期人员总薪酬费用规划期人员总薪
11、酬费用规划期人员总量规划期人员总量关键人员总量关键人员总量其他人员总量其他人员总量示例示例示例示例n是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。n 计算公式：M=T*RM=T*RM=M=某类人员总数T=T=服务对象人员总数R=R=定员比例餐厅数餐厅经理餐厅副理督导营销经理30306061示例示例某餐厅定编比例定编的方法3 行业比例法 案例：HR如何解决部门
12、抱怨 某公司每当召开经营分析会的时候，各个部门经理总是抱怨人员不够：市场部的经理抱怨因为人员的问题导致无法监控各单位营销政策的执行情况；销售的经理抱怨一线营业人员的工作量太大，需要增加更多的人员；生产中心的经理抱怨生产线工作量太大，无法满足客户及时交货的要求，导致客户对交货的投诉增多 人力资源经理觉得很无奈，我们要控制人工成本，不是说部门想要多少人就能给多少人。假如您是人力资源经理，您通过什么方式来解决部门经理抱怨人员假如您是人力资源经理，您通过什么方式来解决部门经理抱怨人员不够的问题不够的问题？n预算控制法西方企业流行的定编方法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数
13、，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数定编的方法4预算控制法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。世界级标杆世界级标杆314thQuartile3rdQuartile2ndQu
14、artile1stQuartile129265656107196.5人力配置计划人力配置计划?标杆值的定义标杆值的定义标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值运用标杆值的重要事项运用标杆值的重要事项人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执行定编的方法5标杆对照法标杆人力(1)标杆值人力预估
15、：2,200,000台/6,000台=367人建议人力(2)公司人力预估调整：367 人x 1.3=477人因生产力提高而调整公司人力预估：477人/1.05=454人人员数量规划人员数量规划标杆人力标杆人力367人人建议人力建议人力454人人l为维持公司的竞争力，人力标准以50th Percentile人力值作为基准l产业平均值为每年6,000台销量配置1人l目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司1.3人=1人世界最佳典范l生产力每年增长5%l手机全国每年总销量=2,000,000台l预估明年销量增长=10%（2,200,000台）示例示例某手机生产企业人力规划 n根据岗位工作量，
16、确定各个岗位单个员工单位时间工作量，如单位时间产品、单位时间处理业务等n根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制工作量分析单位时间的每人工作量人力需求生产量目标此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作定编的方法6工作量分析法 A类客户电话预约（每年）5 x 12 x 2 x 200/(8 x 60260 x 0.7 x 0.95)=0.3人A类客户拜访交通（每年）30 x 12 x 2x 200/(8 x 60260 x 0.7 x 0.95)=1.8人A类客户拜访面谈（每年）90 x 12 x 2x 200/(8 x 60260 x 0.7 x
17、0.95)=5.2人A类客户拜访跟进（每年）30 x 12 x 2x 200 x 0.4/(8 x 60260 x 0.7 x 0.95)=0.7人客户拜访=24人内部行政管理及支援=24/0.7 x 0.3=10人 人员数量=24+10=34人客户拜访客户拜访工作工作A类客类客户户B类客类客户户C类客类客户户小计小计电话预约电话预约0.3人人0.4人人0.4人人1人人拜访交通拜访交通1.8人人2.6人人2.2人人7人人拜访面谈拜访面谈5.2人人5.2人人2.2人人13人人拜访跟进拜访跟进0.7人人1人人0.9人人3人人总计总计8人人10人人6人人24人人假设:l集团客户经理每天工作8小时，每
18、年工作260天，70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援l集团客户经理出勤率=95%流程流程客户拜访客户拜访时间（平均每次）时间（平均每次）客户数客户数次数（每月）次数（每月）电话预约5 分钟拜访交通30 分钟拜访面谈（A类集团客户）90 分钟2002拜访面谈（B类集团客户）60 分钟6001拜访面谈（C类集团客户）30 分钟1,0000.5拜访跟进（40%客户拜访需要跟进）30 分钟示例示例 某酒业公司在该市有1000个销售终端，明年公司主要的任务是作好终端维护。假设：每一终端每周拜访1次，平均每次0.5小时,业务员每天工作8小时,每年工作260天,有效工作时间(指终端拜访)
19、占每天上班时间的50%,业务员的出勤率为95%求:该公司的业务员编制数。练习练习练习练习人员编制确定n在各种方法中，按效率定编效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。n由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。n定岗定编的硬约束是成本投入定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入
20、获得最佳的岗位和人数的组合。人力供给的预测程序分析目前分析目前人力素质人力素质判断目前判断目前人力动向人力动向了解将来了解将来人力需求人力需求预测将来预测将来人力供给人力供给知识/技能绩效/生产力劳动成本(即人力资源盘点即人力资源盘点即人力资源盘点即人力资源盘点)耗损率发展性可动性能供给人力之素质能供给人力之数量能供给人力之时间人力盘点的目的了解员工是否具备足够的知识与技能明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值了解人力的分配与数量是否合理了解人力的分配与数量是否合理评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力成本的影响程度了解劳动生产力变化情形与技术发展的
21、一致性HR部门人力盘点表示例示例示例示例岗位人数姓名岗位胜任度人员计划可用人数退休离职晋升降职轮调不变招聘经理1人张9分HR经理0人招聘专员3人李10分招聘经理1人陈9分朱8分薪酬人力供给预测三步骤了解人员异动比例确认现有人力根据人员异动比例及现有人力决定内部人力供给下期人数预估及其比例职位级别本期人数经理主任业务员离职经理108(0.8)0(0.0)0(0.0)2(0.2)主任202(0.1)16(0.8)1(0.05)1(0.03)业务员600(0.0)3(0.05)48(0.8)9(0.15)合计9010194912业务部门人员异动配置表示例示例示例示例内部人力供给预测练习下年度本年度A
22、BC离职退休合计A0.900.000.000.080.021.00B0.100.750.000.120.031.00C0.000.000.700.280.021.00某公司计有A、B、C三类人员，预计今年底人数分别为100人、200人、300人，明年度此三类人员异动比例如上表：另明年度A、B、C三类人员之需求分别为150人、250人、300人，试问明年度A、B、C三类人员自外部招募几员？人力资源供求综合平衡辞退劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念不强的员工合并或关闭某些不必要的机构减少员工的工作时间，降低工资采由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业则按员工完成的工作
23、量来计发工资企业人力资源供不应求的措施企业人力资源供不应求的措施将符合条件而又相对富余状态的人员调往空缺职位拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足需求时，再撰写外部招聘计划提高劳动生产力，形成机器或先进办公设备替代人力资源的格局聘用非全日制临时工将与中心业务关联不大的业务外发OEM人力资源供大于求的措施人力资源供大于求的措施技巧二：岗位素质分析技巧二：岗位素质分析投入投入过程过程产出产出 投入产出模式素质素质(KCI)行为行为（GS）结果结果（KPI）基本素养基本素养基本素养基本素养技能技能技能技能知识知识知识知识计划计划沟通沟通 服务意识服务意识关注细节关注细节 公司知识公司知识产品知识产品
24、知识素质构成表象的显性素质主要是指知识和技能潜在的隐性素质主要是指动机、品质、态度、价值观、自我形象等素质的表现形式素质名称责任心素质定义素质定义该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况
25、。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。5级克己奉公克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈
26、意愿和实际行为投入到工作中。通用通用通用通用能力素质能力素质能力素质能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。力。通用通用能力素质能力素质(例如例如:客户导向、团队合作、创新精神客户导向、团队合
27、作、创新精神等等)A A A A专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质A A职位族职位族例如例如:l专业知识技能专业知识技能l搜集信息搜集信息l解决问题解决问题l主动精神主动精神l沟通协调沟通协调l交往能力交往能力B B B B专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质B B职位族职位族C C C C专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质C C职位族职位族岗位能力素质构成基于岗位职责素质分析流程明确职责明确职责明确职责明确职责提炼素质提炼素质提炼素质提炼素质定义和素质分级定义和素质分级定义和素质分级定义和素质分级营业员素质提炼营业员素质提炼岗位关键职责知识、技能基本素
28、养业务受理业务咨询投诉处理主动营销IBSS系统操作、文字录入、帐务管理、票据管理、报表填写、现金管理、客户挽留表达能力、倾听能力、提问能力、微笑服务安抚客户、确认问题、评估期望、方案设计、组织协调、相关法律知识吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、拒绝处理、促成学习能力、服务意识、关注细节情绪管理、团队合作、责任心同理心、情绪管理自信、压力排解、自我激励示例示例示例示例招聘专员素质提炼序号职责知识、技能基本素养1招聘计划：根据用人单位的需求情况，制定招聘计划，使招聘计划具有可行性2招聘实施：根据招聘计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给3招聘渠道开发：根据岗位的工作特性，开发有针对性的招聘渠道
29、，确保招聘效益的最大化4招聘档案管理：根据公司档案管理办法，妥善管理招聘档案，确保招聘档案完整练习练习练习练习学习能力定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。-1级拒绝学习：拒绝学习：0级被动学习：被动学习：1级主动学习：主动学习：2级博学创新：博学创新：3级建立学习型组织：建立学习型组织：练习练习练习练习行为事件访谈（BEI）哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David CMcClell
30、and）最早在研究中创造了行为事件访谈法Behavioral Event Interview，用一些结构化的问卷对优优优优秀秀秀秀和和和和一一一一般般般般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区区区区别别别别开开开开来来来来的的的的特特特特征征征征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关关关关键键键键事事事事件件件件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结
31、果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。BEI要达到相当的信效度，需要准确的效效标标参参照照和相当的样样本本量量。BEI分析和确定能力素质流程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松访谈者以轻松的口吻进行自的口吻进行自我介绍我介绍告知被访谈者告知被访谈者访谈的目的和访谈的目的和访谈程序访谈程序创造融洽和谐创造融洽和谐的谈话气氛的谈话气氛被访谈者描被访谈者描述其在岗位述其在岗位上的实际工上的实际工作内容、工作内容、工作关系作关系获得代表性获得代表性事件的初步事件的初步信息信息以被访谈者以被访谈者讲故事的形讲故事的形式式,采集访谈采集访谈者在
32、岗位上者在岗位上经历过的典经历过的典型或关键事型或关键事件件访谈者请被访谈者请被访谈者归纳访谈者归纳胜任该岗位胜任该岗位所需要的知所需要的知识、技能、识、技能、个性等特征个性等特征回顾、拾遗回顾、拾遗补漏阶段，补漏阶段，对前一步骤对前一步骤地检验与确地检验与确认认整理访谈记录整理访谈记录编写访谈报告编写访谈报告我有我有一个下属，他非常好一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他我有点担心他我想如果我们部门能成长我想如果我们部门能
33、成长起来几个优秀员工，在竞起来几个优秀员工，在竞聘中脱颖而出的话，我作聘中脱颖而出的话，我作为管理者也就算称职了为管理者也就算称职了发现下属发现下属存在的问题存在的问题表现出期望表现出期望与关注与关注设定了绩优设定了绩优标准标准人际理解力人际理解力培养人才培养人才成就导向成就导向访谈内容访谈内容主题分析主题分析素质结论素质结论从BEI到素质举例技巧三：素质系统开发技巧三：素质系统开发素质系统开发内容素质系统开发内容u讲师系统开发u课程系统开发u教材系统开发u案例系统开发课程设计课程设计课程名称课程要点基本业务操作技能IBSS系统操作、文字录入、帐务管理、票据管理、报表填写、现金管理服务技能修炼
34、服务意识、表达能力、倾听能力、提问能力、微笑服务、客户挽留、同理心团队协作团队协作主动营销技巧吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、拒绝处理、促成自我管理学习能力、关注细节、情绪管理、自信、压力排解、自我激励、责任心投诉处理技巧安抚客户、确认问题、评估期望、方案设计、组织协调、相关法律知识技巧四：生涯路径规划技巧四：生涯路径规划职业生涯规划的术语职业生涯规划的术语career-职业生涯Career pass-职业生涯途径Career goals-职业目标Career planning-职业生涯计划Career development-职业发展赛意技术人员职业发展通路实习生实习生-|-|程序员（初级程序员（初级 中级中级 -高级）高级）设计师（设计师（SASA）-|-|-架构师架构师 通路2：实习生走系统实施路线系统实施路线可以走业务分析、项目经理发展目标通路1：实习生走技术路线技术路线可以达成架构师、项目经理发展目标实习生实习生-|-|系统实施人员系统实施人员-项目经理（项目经理（PMPM）|-|-业务分析（业务分析（BABA）毛毛虫怎么过河？毛毛虫怎么过河？羽化成为蝴蝶