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1、集团公司管控方略集团公司管控方略把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系全面应对管理挑战并不断赢得成功全面应对管理挑战并不断赢得成功王吉鹏王吉鹏 第页认识一下认识一下 王吉鹏王吉鹏 长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。北京仁达方略管理咨询公司董事长。北京仁达方略管理咨询公司董事长。北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授 著作：企业文化建设、集团管控等著作：企业文化建设、集团管控等1919部部 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长
2、城资产、服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。第页小小 大大创造性领导危机需要领导 提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰 退提高效率，小公司思维创业阶段创业阶段集体化阶段集体化阶段规范化阶段规范化阶段精细阶段精细阶段规规 模模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严
3、重时时 间间例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题，随着规模越大存在的问题也越多越复杂第页组织管控模式组织管控模式 公司应采取何种管控模式？机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？如何优化这些关键的管理、业务流程？在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？人力资源人力资源 如何设置职位？关键职位的职责和责权如何设置？如何实现企业战略目标的有效分解和实现？如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化
4、？战略战略国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面可运用于中国市场？中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点的战略？大型企业集团的成功变革经验的启示大型企业集团的成功变革经验的启示第页目目 录录仁达方略对于集团管控所持的基本观点集团本部应该创造巨大的价值战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策集团管控的核心是责任和权利体系的界定仁达方略集团管控模式简要介绍第页集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极作用。现发挥积极作用。集团总部的价值所在及判断标
5、准：各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；比置于其它集团之下更好；比置于其它集团之下更好；比股东通过其他投资渠道所能获得的更多比股东通过其他投资渠道所能获得的更多第页每个层次的决策权和经营重点应该有所不同每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部总部战略经营单元战略经营单元子公司子公司/分支机构分支机构集团发展战略集团发展战略制定制定/决策决策参与参与经营策略经营策略指导指导制定制定/决策决策参与参与实施和具体决策实施和具体决策指导指导决策决策/执行执行各管理层次的决策权划分各管理层次的决策权划分第页*集团：大分权型集团：大分权型 集团集团”九
6、管九管”：管依法经营、管依法经营、经营方向、经营方向、国有资产、国有资产、投投 资、资、企业设立、企业设立、经济效益、经济效益、企业形象、企业形象、党团建设、党团建设、管经理。管经理。“对子公司六放对子公司六放”：生产经营权、生产经营权、人事权、人事权、财务权、财务权、机构设置权、机构设置权、干部任命权干部任命权 、分配权、分配权 第页组织和机制变革的总体解决模型 基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。战战
7、略略 结结 构构 流流 程程 责责 任任 权权 限限 人人 力力 资资 源源 管管 理理 企业文化企业文化第页仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素发展阶段管控模式政策法规行业特点业务组合经营者风格企业规模管理传统公司战略其它因素企业文化第页仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系集团企业组织模式选择集团企业组织模式选择组织结构设计组织结构设计责权体系和核心管理流程责权体系和核心管理流程集团业绩评价体系集团业绩评价体系决决 定定 作作 用用支支
8、撑撑 作作 用用第页集团功能定位集团及下属企业的治理结构组织结构设计集团组织模式选择集团组织模式选择论题一论题一论题二论题二论题三论题三论题四论题四我们将对这个方案体系进行简单介绍我们将对这个方案体系进行简单介绍集团业绩管理体系集团业绩管理体系集团责权体系集团责权体系集团的核心管理流程集团的核心管理流程第页战略决定结构，结构传承战略战略决定结构，结构传承战略基基 础础 管管 理理 平平 台台完完善善现现代代企企业业管管理理制制度度积积极极建建立立学学习习型型的的企企业业发展战略发展战略组组织织架架构构组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目
9、标的实现第页高高低低低低高高A的竞争能力和资源禀赋的竞争能力和资源禀赋在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合圆的大小代表企业各业务收入占总收入的相对比重注释注释:行行业业市市场场吸吸引引力力举例举例业务组合示意图业务组合示意图煤炭煤炭煤煤化工化工煤电煤电煤层气煤层气港港航运航运煤机制造煤机制造其他业务其他业务其他业务其他业务第页第二层面第二层面在人力、财力上进行有重点的战略性投资，以培育和发展新的利润增长点、新业务第三层面第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排时间安排第一层面第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流通过
10、构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和在投资顺序和时间安排上时间安排上有效有效平衡平衡在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展侧在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台 煤炭（无烟煤）煤炭（无烟煤）煤电联营煤电联营 煤化工煤化工举例举例第页三种常见和主要的组织模式的比较三种常见和主要的组织模式的比较财务财务管理型管理型战略战略管理型管理型
11、操作操作管理型管理型参与下属参与下属公司经营公司经营高高低低高高业业务务相相关关多多元元化化集团提供几乎所有服务注重协同效应或经济效益多个非相关的独立业务财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型业务特点业务特点战略管理战略管理业务介入业务介入人事管理人事管理业绩管理业绩管理资源及共资源及共享服务享服务监控关键的财务指标以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应基本不介入，强调财务绩效的实现仅管理高层管理人员无二至三个甚至多个相互关联的业务集团战略远景和方向以指导下属公司运作，审核下属公司战略并分配资源管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现管理最高行政管理人员
12、，制定和协调重要的人事政策监控经营计划的关键举措实施及最终结果，监控关键的财务指标单一或基本单一业务系统具体战略制定和实施具体经营决策和经营活动管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等详细审阅所有财务和经营表现第页三种不同模式下，集团对下属企业在以下四个核心管理流程三种不同模式下，集团对下属企业在以下四个核心管理流程的控制上，体现出不同的集分权程度的控制上，体现出不同的集分权程度集权集权战略计划战略计划下属企业的战略计划只需要在集团总部备案下属企业的战略计划必须通过集团总部的审批，方能有效，必要时，集团总部将对下属企业的战略规划过程进行指导集团总部全面负责战略规划的制定下属企业只是具体执行集团总部一
13、般不干预下属企业具体的投资行为，只是提供下属企业需要的资金，并对下属企业的资本投资回报率进行监控下属企业的重大投资需要通过集团总部的审批，同时集团对其资金使用进行严格的控制集团总部为下属企业制定严格的财务目标，并予以考核，但不参与具体的经营管理集团总部为下属企业确定财务目标和重要经营目标，同时考核其财务和经营业绩；制定详尽的经营计划、经营目标和财务目标，参与实际经营，并进行定期考核，集团总部只对下属企业的一把手进行管理和考核集团总部除了管理和控制下属企业的核心高管人员之外，也对下属企业骨干管理人员和关键技术人员进行适当的规划集团制定统一的人力资源制度和流程，并监督下属企业执行投资计划投资计划经
14、营预算计划经营预算计划人力资源计划人力资源计划财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型集团总部全面负责投资计划的制定下属企业只是具体执行分权分权第页集团一般对不同类型的业务采取不同的管理模式（暗含产业集群概念）集团一般对不同类型的业务采取不同的管理模式（暗含产业集群概念）运营者运营者战略性控制者战略性控制者战略设计者战略设计者资金投资控制者资金投资控制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统第页简言之，设立子公司的四大动机：1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利 4、产权运作
15、设立子公司的三大弊端：1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）第页集团下属公司治理的核心问题之一，是如何通过对派出执行和非执行董事集团下属公司治理的核心问题之一，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管理意图的管理，实现集团的管理意图集团控股公司治理结构股东会监事会董事会总经理n随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业的成功上市，集团根据公司法及证券监管机构的要求，已初步建立了规范的治理结构n控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图举例举例在公司内部治理结构中，股
16、东大会拥有最终控制权，董事会拥有实际控制权，经理拥有经营权，监事会拥有监督权。这四种权利既相互制约，又共同构成公司内部治理权。这种治理权力来源于以公司出资者所有产权为基础的委托代理关系，并且是公司法所确认的一种正式治理制度安排，它构成公司治理的基础。第页核心功能核心功能战略规划中心战略规划中心运营管理中心运营管理中心 营销营销 研发研发 采购采购/物流物流 销售网络销售网络投资管理中心投资管理中心公关宣传中心公关宣传中心人力资源中心人力资源中心财务管理财务管理战略管理战略管理运营管理运营管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权程度集分权程度分权集权与分权相结合集权战略规划中心战略
17、规划中心财务中心财务中心投资管理中心投资管理中心公关宣传中心公关宣传中心人力资源中心人力资源中心审计中心审计中心+总部组织机构自身的管理财务中心财务中心投资管理中心投资管理中心资本运作中心资本运作中心+总部组织机构自身的管理基本功能基本功能总总部部功功能能+总部组织机构自身的管理不同的管理模式下，集团总部的管理功能各不相同不同的管理模式下，集团总部的管理功能各不相同集团总部通常具有的六大功能集团总部通常具有的六大功能战略管理战略管理 资产管理与投资资产管理与投资 业绩管理业绩管理 财务管理财务管理 人力资源规划人力资源规划 协调及共享服务协调及共享服务为集团制定战略方向和前景提供战略远景和方向
18、以指导业务单位经营审核业务战略，分配各业务的资源审批子公司章程和重大决策方案制定购并/拆分业务方案提出及批准收购和撤资方案组织结构设计质询业务战略和技术/经营的可行性建立国有资产保值增值考核评价体系利用资本市场，开辟投融资渠道提高资产质量和盈利能力审批子公司注册资本的增减和股票、债券的发行方案建立合理的资本结构建立风险政策监控下属公司经营计划的实现，监控下属公司主要经营举措及项目的经营业绩定期监控关键的财务、运作和方案指标建立集团财务管理体系，建立健全集团公司和有关企业的财务、会计制度编制财务报告审批和监督子公司的重大筹资、投资、抵押和担保等审核全资子公司的财务制度和财务预决算提供内部银行功能
19、建立集团人力资源管理体系向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员建立集团派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制制定和协调重要的人力资源政策协调下属单元之间的联系确保互相协同规模采购集中的品牌管理和控制重塑推广与集团战略相适应的企业文化集团信息系统规划处理集团外部关系集团总部、各战略业务单元（二级子集团）、分子公司三个层次之间需集团总部、各战略业务单元（二级子集团）、分子公司三个层次之间需要进行明确的管理功能界定要进行明确的管理功能界定三个层次的管理功能界定核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次集团总部集团总部战略业务战略业务单元单元(子集团子集团)子公司子公
20、司/分支机构分支机构经营经营战略战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计侧重点侧重点举例举例常见的集团组织机构常见的集团组织机构总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁公司甲 公司乙公司乙 职能部室职能部室 第页大型集团企业关键
21、成功因素大型集团企业关键成功因素成功的战略战略高效的组织组织有效的营运营运3/4的集团企业战略失败是由于组织没有的集团企业战略失败是由于组织没有能力实施能力实施缺乏清晰的战略17%其它8%组织结构与战组织结构与战略要求不匹配略要求不匹配40%缺乏组织变革缺乏组织变革的能力的能力35%组织设计对大型集团企业成功的启示组织设计对大型集团企业成功的启示第页对对国有企业组织结构变迁的研究和认识国有企业组织结构变迁的研究和认识仁达方略多年来始终致力于国有企业的管理实践研究，国有企业在现行组织结构方面还存在部分问题，主要表现为：（1）现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。（2）组织不能成为战略的有效
22、载体。（3）公司法人治理结构不健全。（4）部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。（5）人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。（6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。（7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。第页总经理职能科室职能科室业务主任业务主任职能组职能组业务组长业务组长业务组长业务主任直线职能式直线职能式总经理职能机构职能机构职能机构职能机构营业部营业部事业部职能机构职能机构营业部营业部事业部职能机构职能机构营业部营业部事业部总经理总经理职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构产品产品/服务服务A A产品产品/
23、服务服务B B产品产品/服务服务C C产品/服务甲产品/服务乙产品/服务丙子公司常见的组织结构类型常见的组织结构类型事业部制事业部制控股公司制控股公司制第页事业部制中又有多种组织形式，一种是产品事业部制中又有多种组织形式，一种是产品/服务组织结构服务组织结构总经理职能机构职能机构营业部营业部营业部产品/服务A事业部营业部营业部营业部职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构产品/服务B事业部 产品/服务C事业部 组织模式类型组织模式类型第页第四种是矩阵式组织结构第四种是矩阵式组织结构总总 经经 理理产品/服务A经理产品/服务B经理产品/服务C经理地区2经理地区1经理地区3经理组织模式类型
24、组织模式类型第页目前部分大型企业集团仍采取直线目前部分大型企业集团仍采取直线职能式的组织结构，已不能适应业职能式的组织结构，已不能适应业务发展的需要务发展的需要第页请讨论：该公司业务运行中可能存在什么样的问题？请讨论：该公司业务运行中可能存在什么样的问题？房地产业房地产业彩印包装业彩印包装业生物制药业生物制药业其他产业其他产业A市房地产公司B市房地产公司C市房地产公司A彩印公司*建材有限公司*物业管理有限公司B彩印公司C彩印公司B医药有限公司（零售）A药业有限公司(生产)C医药有限公司（批发）分子公司总裁副总裁财务总监财务部会计部总裁室人力资源部监察审计部办公室*（集团）有限公司组织结构图举例
25、：某多元化集团公司的组织结构及其带来的问题举例：某多元化集团公司的组织结构及其带来的问题第页组织结构优化应遵循以下原则组织结构优化应遵循以下原则权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以公司管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保
26、证战略、经营、管理的有效实施 精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高第页管理流程以清晰、高效和规范为原则管理流程以清晰、高效和规范为原则管理流程常见的问题管理流程常见的问题l缺乏清晰严谨的战略规划程序与战略实施流程，比如预算管理缺少严谨性，预算调整过程过于随意l缺乏系统的以战略为导向的集团业绩管理体系和科学的流程，难以科学评定分子公司的经营业绩。例如，一些国有大中型集团的考核主要是以职代会述职的方式进行（集团经理层、处级管理人员各级向职代会述职）l财务管理流程混乱或空白，对资金的良好使用缺少有效的监督l决策与议事规则缺失；或者虽然形成一些制度，但不够细
27、化，缺乏良好的操作性l总部与分公司权责界定不清，特别是子公司对外投资权限，缺乏明确的制度规定和程序，部分子公司投资权限过大，很多事项未及时向集团董事会申报，经营风险难以控制第页管管 理理 工工 作作 流流 程程 文文 件件 管 理 工 作 流 程 n集 团、板 块 战 略 管 理 流 程 和 战 略 调 整 流 程 n集 团、板 块 年 度 计 划 制 订、调 整、考 核 流 程 n集 团、板 块 年 度 预 算、调 整 和 决 算 流 程 n集 团、板 块 投 资 项 目 决 策 流 程 n集 团、板 块 预 算 内、预 算 外 融 资 管 理 流 程 n集 团、板 块 财 务、会 计 政
28、策 管 理 流 程 n板 块 会 计 核 算 管 理 流 程 n板 块 管 理 人 员 选 拔、任 命、考 核 管 理 流 程 子 公 司 外 贸 业 务 流 程n客 户 管 理 流 程 n客 户 信 用 评 估 标 准 和 评 估 流 程 n价 格 决 策 管 理 流 程 n销 售 合 同 管 理 流 程 n供 应 商 评 价 标 准 和 评 估 流 程 n采 购 价 格 管 理 流 程 n采 购 合 同 管 理 流 程 n供 应 商 管 理 流 程 n采 购 货 物 验 收、检 验 制 度、入 库、出 库 管 理 流 程 n运 输 公 司 评 价 标 准 和 评 估 管 理 流 程 n制
29、单 管 理 规 范 流 程 n采 购 付 款 和 销 售 回 款 管 理 流 程 n部 门、业 务 员 考 核 管 理 流 程 第页流程名称：资金计划管理流程流程名称：资金计划管理流程流程编号：流程编号：2.2.3 2.2.3 流程拥有者：财务部流程拥有者：财务部部门根据需要各部门部门经理审核实际的资金使用需求是否在预算计划内？是各部门按实际需求编制的用款申请财务部决策层开始否预算规划流程年度/季度/月资金预算规划部门经理对需求进行审核通过不通过部门总监根据权限的要求进行审批根据权限的要求进行审批通过不通过通过不通过申请对超计划的特批或修改预算审核批准手续,票据是否齐全,审核预算资金划拨管理银
30、行与公司间帐户关系根据公司资金状况，分析筹资、投资机会对某些筹资、投资机会进行可行性分析接受资金/管理资金并平衡/调拨资金制作资金管理报表,报公司决策层结束1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111121213131414第页成果示例成果示例流程管理标准说明公司主导业务流程图第页 责权体系是指在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力 的界定划分所形成的管理体系。公司将据此组织管理。因此，责权管理体系与公司的战略目标、法人治理结构、组织结构、业务流程紧密相连，同时构成集团公司组织管控体系,是实现集团公司总部与业务单元集权
31、与分权相统一的有效手段。管理权限按照参与管理程度的高低，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种，其行使方式一般为：n 知情权知情权：备案、通报、查询、参会等 n 建议权建议权：提议、提案、推荐等 n 审核权审核权：审查、核对、审议、会签等 n 决策权决策权：决定、批准、裁决、否决等权权威威 性性审审 核核决决 策策知知 情情建建 议议参参 与与 程程 度度高高低低低低高高 责权体系划分矩阵责权体系划分矩阵3 31 14 42 2责权体系概述责权体系概述第页责权划分的原则责权划分的原则 在总部和板块/事业部/二级公司之间的责权划分原则是“统一领导、统一政策、分散经营”。高层领导：高层领导：摆
32、脱日常事务，集中于公司发展战略、组织建设和投融资等重大决策 总部职能部门：总部职能部门：协助领导制定发展战略，统一负责公司的对外投资和融资，对下属公司实施监管并为之提供集中服务 板块事业部板块事业部/二级公司董事会：二级公司董事会：依据总部的发展战略和管理规范，研究制定各自的经营战略，聘任总经理，审批年度预算，监督企业运营 二级公司管理层：二级公司管理层：依据公司总部和董事会的发展战略，独立经营，积极发展提高 效益。举例举例第页总部的职责总部的职责 构建并保持具很强影响力的管理总部，其关键职责：构建并保持具很强影响力的管理总部，其关键职责：n制订集团总体战略和审定各业务单位的战略方针 n积极制
33、订经营组合战略，优化经营组合的业绩n开拓新的业务领域 n统一配置资金包括资金调度、融资及融资担保 n子公司高级管理人员的任免和中层管理人员的选拔推荐 n制订人力资源发展计划和政策，吸收并保证有潜力的员工得到最好发展 n保证公司部门和业务单位财务的充分透明度 n集中提供法律、税务等咨询服务 n统一公司整体的信息政策、信息系统、信息报告规范和信息资源管理 举例举例第页板块事业部板块事业部/董事会的职责董事会的职责 依据集团制订的未来发展战略，制订板块子公司的经营战略，并负责自己板块的业务经营，目标是：n追求板块业务利润的最大化 n扩大市场占有率 n提高板块的市场竞争力 n提高板块的盈利能力 n板块
34、业务范围内的经营组合调整二级公司重大事项由子公司董事会决策，或由董事会先委托总部职能机构进行研究、预审，并提供决策建议。由董事会决策的预案或重大事项需报告公司总部审核。举例举例第页根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则业务单元自行决定元自行决定报总部部备案案报总部部审批批总部制定与推行部制定与推行总部权限低高业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分
35、，需报总部审批业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督业务单元权限高低第页总总 部部 职职 能能 部部 门门 责责 权权 文文 件件 总 部 部 门 职 责n按 总 公 司 战 略 对 总 部 职 能 部 门 的 定 位，明 确 界 定 职 能 部 门 的 责 权。n明 确 职 能 部 门 的 在 公 司 各 项 决 策 中 的 参 谋 责 权，并 在 决 策 流 程
36、 中 加 以 界 定。n明 确 职 能 部 门 对 子 公 司 以 提 供 服 务 方 式 进 行 指 导，而 非 行 政 命 令 方 式。n对 股 份 公 司 主 要 以 董 事 会 中 委 派 董 事 的 方 式 为 其 提 供 指 导，对 有 限 责 任 公 司 主 要 以 接 受 董 事 会 委 托 的 方 式 为 其 提 供 参 谋 服 务。n明 确 职 能 部 门 对 子 公 司 主 要 是 制 订 各 项 政 策，不 是 直 接 参 与 管 理。岗 位 说 明 书 n在 母 子 公 司 对 总 部 部 门 职 责 认 识 达 成 一 致 的 前 提 下，建 立 精 干、高 效 的
37、 总 部 职 能 机 构。n依 据 部 门 职 能 明 确 界 定 各 部 门 的 岗 位 职 责。n编 制 规 范 的 岗 位 说 明 书，包 括 相 应 素 质 要 求。n确 定 岗 位 编 制。n招 聘 工 作 人 员。第页子子 公公 司司 责责 权权 文文 件件 制 订 子 公 司 董 事 会 条 例 n规 范 子 公 司 董 事 会 工 作，设 置 投 资 部 为 董 事 会 的 归 口 管 理 机 构 n界 定 子 公 司 董 事 会 的 工 作 职 责 n制 订 董 事 会 的 议 事 规 则 n确 定 董 事 的 任 职 资 格 n确 定 董 事 会 的 成 员 构 成 n确 定 董 事 会 日 常 事 务 的 管 理 规 则 n明 确 董 事 会、董 事 的 业 绩 考 核 制 订 子 公 司 总 经 理 工 作 条 例 n规 范 子 公 司 董 事 会 和 总 经 理 的 工 作 分 工 n界 定 子 公 司 总 经 理 的 工 作 职 责 n规 范 总 经 理 的 选 拔、任 命 程 序 n制 订 总 经 理 的 报 告 制 度n制 订 总 经 理 的 业 绩 考 核 和 报 酬 制 度 第页