《集团绩效管理工作思路探讨及工作安排.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团绩效管理工作思路探讨及工作安排.ppt（36页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 XXXX集团公司绩效管理工作集团公司绩效管理工作思路探讨及工作安排思路探讨及工作安排人力资源部人力资源部总体思路总体思路n绩效考核的本质是管理工具，核心目的是鉴别与提高，方法是PDCA（计划、执行、检查、总结行动）。n通过绩效考核制度来落实薪酬分配制度，使部门绩效与员工绩效有机结合起来，以整体提升组织的总体绩效，从而一方面保证公司战略目标的实现，另一方面也使得员工的个人贡献得到充分的认可，个人发展得到充分的重视。目目 录录实施绩效考核的目的、原则实施绩效考核的目的、原则绩效管理的组织绩效管理的组织绩效考核目标设立绩效考核目标设立绩效考核实施绩效考核实施绩效考核结果应用绩效考核结果应用绩效考核
2、申诉与投诉绩效考核申诉与投诉绩效沟通和改进绩效沟通和改进绩效考核导入后需要解决与注意的问题绩效考核导入后需要解决与注意的问题第一部分第一部分 实施绩效考核的目的、原则实施绩效考核的目的、原则 一、绩效考核实施的目的一、绩效考核实施的目的1.理顺绩效管理流程，通过绩效管理达到提高公司整体绩效水平，保障公司整体经营目标的有效实现。2.建立、完善绩效管理与绩效评估机制，通过客观、公正地评价员工的工作成绩，肯定和体现员工价值，不断提高各级员工的积极性与创造性。3.建立促进组织和个人绩效改善的机制，提供组织和个人的激励和发展依据。二、绩效考核的原则二、绩效考核的原则 1.高层驱动原则 2.制度公开原则
3、3.过程控制原则 4.信息反馈原则 5.持续改善原则实施绩效考核的目的及原则实施绩效考核的目的及原则第二部分第二部分 绩效管理的组织绩效管理的组织 一、成立三级绩效管理机构一、成立三级绩效管理机构 （一）绩效管理委员会一）绩效管理委员会 绩效管理委员会由总裁、副总裁和各部门总经理及下属公司总经理组成，作为绩效管理的最高领导机构 （二）公司成立绩效管理执行小组（二）公司成立绩效管理执行小组 绩效管理执行小组由人力资源部负责牵头各部门负责人组成，作为绩效管理的日常工作机构，负责绩效管理日常的组织协调与技术咨询工作，组织提取/完善各部门绩效考核指标，开展员工绩效考核工作，监督检查绩效管理制度与办法的
4、执行情况。（三）员工绩效申诉中心（三）员工绩效申诉中心 员工绩效申诉中心设在人力资源部，作为绩效管理的申诉管理机构，负责受理、处理员工因绩效管理问题发生的申诉事情。二、各部门在绩效管理中的职责二、各部门在绩效管理中的职责 1.负责本部门绩效考核工作的整体组织、执行与监督；2.负责协助人力资源部处理本部门员工关于绩效考核申诉工作的处理；3.负责对本部门绩效考核工作中不规范行为进行纠正；4.负责制定本部门员工季度/年度工作计划和绩效考核标准；5.负责所属员工的绩效考核评分；6.负责本部门员工绩效考核等级的综合评定；7.负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定绩效改进计划。绩效管理组织绩效管理组织考核
5、内容及考核时间考核内容及考核时间考核对象考核对象考核主体考核主体考核内容考核内容考核周期考核周期考核方法考核方法中高层管理者直接上级业绩指标季度KPI素养能力评价上级下级同事胜任能力年度360度评价其他员工直接上级业绩指标季度KPI行为指标评价说明：季度考核一年开展四次，具体时间安排为4月1日4月15日，7月1日7月15日，10月1日10月15日，次年1月1日1月15日；年度胜任力评价一年开展一次，具体时间安排为每年12月10日12月30日。第三部分第三部分 绩效考核目标设立绩效考核目标设立n 关键业绩指标法（KPI）n 目标管理（MBO）绩效考核目标设立绩效考核目标设立公司年度目标（公司年度
6、目标（Objective）部门年度分目标部门年度分目标部门年度分目标部门年度分目标公司级关键计划公司级关键计划公司年度目标公司年度目标本部门季度工作计划本部门季度工作计划部门季度绩效合同部门季度绩效合同 本部门年度工作计划本部门年度工作计划员工季度绩效合同员工季度绩效合同关键业绩指标法（Key Performance Indicators）部门季度工作计划部门季度工作计划岗位岗位1：计划分解，关键业绩指标：计划分解，关键业绩指标岗位岗位2：计划分解，关键业绩指标：计划分解，关键业绩指标部门年度分目标部门年度分目标东方太阳城绩效目标设立及分解东方太阳城绩效目标设立及分解2008年度总体目标：1.
7、实现销售额10亿元；2.按计划完成工程和成本控制任务；3.稳步提高公司管理水平；目标分解工作任务说明一季度1.实现销售额1.8亿；2.按计划完成三期A区市政、B区结构和C区地基处理；二季度1.实现销售额3.2亿；2.完成三期A区绿化及全部工程顺利通过验收；3.完成三期B区结构封顶；4.C区开工建设；示例！示例！附：附：KPI举例举例工程部年度考核指标库工程部年度考核指标库-1-1维度维度指标名称指标名称指标定义指标定义/计算公式计算公式指标说明指标说明数据来源数据来源财务财务部门费用预算达成率费用预算达成率（考核期实际费用/考核期预算费用1）*100%实际结果如低于或高于此指标的目标范围，则此
8、考核结果为零，如在此范围之内，则此考核结果为100分。计财中心内部内部营运营运开工面积分管副总竣工面积分管副总进度计划执行率进度计划执行率2（考核期实际工期（天）/考核期计划工期）*100%按照计划考核，出现合理的或者不可抗的变更，以核定后的变更时间为准。分管副总工程质量合格率工程质量合格率=竣工验收合格率*50%+过程验收质量合格率*50%工程质量以竣工验收合格率和过程验收合格率来考核。分管副总工程质量管理洽商、变更管理依据评分标准打分。分管副总现场技术管理依据评分标准打分。分管副总安全管理本项指标为单项否定性指标，出现安全事故，本项指标考核为零分，否则满分。综合管理满意度综合管理满意度=综
9、合管理满意度得分/100*100%集团人力资源组织开展部门综合管理满意度调查。集团人力资源部执行不力事件执行不力事件特指总经理办公会督办，结果未达到预设目标的事件。此项指标作为减分指标。总经办示例！示例！附：附：KPI举例举例工程部年度考核指标库工程部年度考核指标库-2-2维度维度指标名称指标名称指标定义指标定义/计算公式计算公式指标说明指标说明数据来源数据来源学习学习与成与成长长关键员工流失率关键员工流失率=（考核期关键员工流失总人数/(考核期末关键员工人数+考核期初关键员工人数)/2）*100%集团人力资源部人均培训时间人均培训时间=考核期培训总小时数/参与培训总人数集团人力资源部部门培训
10、满意度培训满意度=培训满意度得分/100*100%集团人力资源组织开展部门培训满意度调查。集团人力资源部制度创新与流程创新部门牵头开展的制度与流程的创新。此项指标作为加分指标。集团人力资源部创新成果创新成果指经总经理和各副总认定的在项目运作过程中的技术创新与产品创新成果。此项指标作为加分指标。分管副总业绩管理效果(按时完成的绩效考核次数/绩效考核总次数)*70%+(发生考核申诉员工数量/参与考核员工总数)*30%包括完成绩效考核计划的情况和绩效考核申诉情况。集团人力资源部指标数量18示例！示例！附：附：GS（不能量化工作目标设定）举例（不能量化工作目标设定）举例 评分标准评分标准指标及指标说明
11、指标及指标说明A A超出目标超出目标（101110101110分）分）B B达到目标达到目标（8010080100分）分）C C接近目标接近目标（60796079分）分）D D远低于目标远低于目标（5959分以下）分以下）现场技术管理现场技术管理主要考核：1.现场技术服务的及时性；2.重大技术问题上报、处理的及时性；3.现场技术方案处理的合理性，技术处理效果。当出现重大事故时此项指标得分为零。至少两个方面优秀，另外一个方面基本可以。至少一个方面优秀，另外两个方面基本可以。三个方面都刚刚满足要求。有一个方面远远做得不到位。进度计划制定的有效性进度计划制定的有效性主要考核：1.季度进度计划制定是否
12、及时；2.进度计划是否详细，达到关键节点控制要求；3.工期安排是否科学；4.进度计划是否过于保守，是否开展优化。至少三个方面优秀，另外一个方面基本可以。至少两个方面优秀，另外两个方面基本可以。四个方面都刚刚满足要求。有一个方面远远做得不到位。洽商、变更管理主要考核办理流程的规范性和制度执行的有效性。严格按照设计变更、工程洽商签认与执行管理办法开展设计变更和工程洽商管理工作，未出现任何责任问题。基本按照设计变更、工程洽商签认与执行管理办法开展设计变更和工程洽商管理工作，未出现任何责任问题。基本按照设计变更、工程洽商签认与执行管理办法开展设计变更和工程洽商管理工作，出现两次以内的责任问题，影响不大
13、。基本按照设计变更、工程洽商签认与执行管理办法开展设计变更和工程洽商管理工作，出现两次以上的责任问题，影响比较大。示例！示例！附：能力考评示例附：能力考评示例示例！示例！计计划表范例划表范例 （部门（部门/岗位）岗位）季工作计划表（季工作计划表（2008.-月）月）项目项目序序号号工作计划工作计划工作拟达成目标工作拟达成目标及时间节点及时间节点考核标准考核标准 权重权重所需资源支持所需资源支持备注说备注说明明本阶段本阶段重点突重点突破工作破工作1完成三期完成三期A区绿化区绿化2完成三期完成三期A区工程验收区工程验收3完成三期完成三期B区结构封顶区结构封顶4C区开工建设区开工建设本阶段本阶段重点
14、常重点常规工作规工作1工程质量管理工程质量管理2洽商变更管理洽商变更管理领导交领导交办工作办工作1说明：说明：1、重点突破工作是指以提高部门整体管理水平为方向的工作事项。制表部门制表部门2、常规性工作是指保证部门和公司工作正常运行的事项。负责人签字：负责人签字：3、领导交办的工作：领导临时安排的工作，该项指标单独考核。主管领导审批主管领导审批制表日期：制表日期：2008年年 月月部部门业绩门业绩合同示例合同示例-1：工程部工程部 绩 效 合 同受约人姓名受约人姓名万晓海发约人姓名发约人姓名余总职位名称职位名称工程部经理职位名称职位名称总经理有效期：有效期：20082008年4-6月业绩业绩指指
15、标标KPIKPI指标指标/目标名目标名称称指标说明指标说明/目标描述目标描述达标标准达标标准目标目标权重权重自评自评上级上级评价评价工程进度计划执工程进度计划执行率行率1.完成三期A区绿化；顺利通过A区工程验收；2.完成三期B区结构封顶；3.C区正式开工；1.A区工程顺利通过三方验收，达到开发部办理竣工验收备案的要求；2.B区结构封顶；3.C区开工面积，由公司层面进度会确定；100%工程质量合格率工程质量合格率工程质量合格率=竣工验收合格率*50%+过程验收质量合格率*50%工程质量以竣工验收合格率和过程验收合格率来考核100%工程质量管理工程质量管理工作目标设定（GS）；参照GS达标标准打分
16、；100%洽商变更管理洽商变更管理工作目标设定（GS）；参照GS达标标准打分；100%安全管理安全管理考核期内若出现安全事故，本项指标考核为零分，否则满分；100%管理能力指标管理能力指标维维度度指指标标名称名称标标准定准定级级权权重重考核得分考核得分能力素养特别加分项（特别加分项（2020分分事实说明产生影响加分 绩效得分各要素考核人评分权重特别加分项 2008年第2季度 本人季度工作总结：本人季度工作总结：本季度工作计划完成情况：本季度工作计划完成情况：本季度工作计划未完成事项说明：本季度工作计划未完成事项说明：经验分享与不足总结：经验分享与不足总结：改进计划：改进计划：考核人对被考核人绩
17、效意见与建议：考核人对被考核人绩效意见与建议：考核人签字（目标确认）：考核人签字（目标确认）：被考核人签字（目标确认）被考核人签字（目标确认）：日日 期：期：2008年年 月月 日日 日日 期：期：2008年年 月月 日日考核人签字（面谈评价确认）：考核人签字（面谈评价确认）：被考核人签字（面谈评价确认）：被考核人签字（面谈评价确认）：日期：日期：2008年年 月月 日日 日期：日期：2008年年 月月 日日部部门业绩门业绩合同示例合同示例-2：部部门业绩门业绩合同范例合同范例-3（GS目目标设标设定）：定）：基本按照设计变更、工程洽商签认与执行管理办法开展设计变更和工程洽商管理工作，出现两次
18、以上的责任问题，影响比较大。基本按照设计变更、工程洽商签认与执行管理办法开展设计变更和工程洽商管理工作，出现两次以内的责任问题，影响不大。基本按照设计变更、工程洽商签认与执行管理办法开展设计变更和工程洽商管理工作，未出现任何责任问题。严格按照设计变更、工程洽商签认与执行管理办法开展设计变更和工程洽商管理工作，未出现任何责任问题。主要考核办理流程的规范性和制度执行的有效性。洽商、变更管理（GS）工程交付时出现了个别的难以控制的质量问题，影响重大或者是出现了普遍性的问题，但是影响比较大。工程交付时出现了个别的难以控制的质量问题，影响比较大或者是出现了普遍性的问题，但是影响不大。工程交付时出现了个别
19、的难以控制的质量问题，影响不大。1.施工单位的管理和技术水平一般，工程交付时没有出现任何问题；2.施工单位管理和技术水平比较差，工程交付时出现了个别的难以控制的质量问题，影响不大。工程质量管理主要考核：1.工程交付时出现的问题的性质，是普遍性出现的问题还是个别的难以控制的问题；2.施工单位的管理水平和技术水平；3.考核土建工程师时还要考虑其负责管理的工地面积的大小。工程质量管理(GS)D D远低于目标远低于目标（5959分以下）分以下）C C接近目标接近目标（60796079分）分）B B达到目标达到目标（8010080100分）分）A A超出目标超出目标（101110101110分）分）评分
20、标准评分标准指标及指标说明指标及指标说明部部门业绩门业绩合同范例合同范例-4（管理能力指（管理能力指标设标设定）：定）：示例！示例！员员工工业绩业绩合同示例合同示例-1：土建工程师土建工程师 绩 效 合 同受约人姓名受约人姓名发约人姓名发约人姓名职位名称职位名称土建工程师职位名称职位名称有效期：有效期：20082008年4-6月业绩业绩指指标标（60%-80%）KPIKPI指标指标/目标名目标名称称指标说明指标说明/目标描述目标描述达标标准达标标准目标目标权重权重自评自评上级上级评价评价工程进度计划执工程进度计划执行率行率完成部门分解到本岗位土建工程任务；（具体目标由直接上级负责拟定）完成部门
21、分解到本岗位土建工程任务（达标标准由直接上级拟定）；100%工程质量合格率工程质量合格率工程质量合格率=竣工验收合格率*50%+过程验收质量合格率*50%工程质量以竣工验收合格率和过程验收合格率来考核100%工程质量管理工程质量管理工作目标设定（GS）；参照GS达标标准打分；100%洽商变更管理洽商变更管理工作目标设定（GS）；参照GS达标标准打分；100%安全管理安全管理考核期内若出现安全事故，本项指标考核为零分，否则满分；100%行为态度指标（行为态度指标（20%-40%20%-40%）维维度度指指标标名称名称标标准定准定级级权权重重考核得分考核得分特别加分项（特别加分项（2020分分事实
22、说明产生影响加分 绩效得分各要素考核人评分权重特别加分项 2008年第2季度 本人季度工作总结：本人季度工作总结：本季度工作计划完成情况：本季度工作计划完成情况：本季度工作计划未完成事项说明：本季度工作计划未完成事项说明：经验分享与不足总结：经验分享与不足总结：改进计划：改进计划：考核人对被考核人绩效意见与建议：考核人对被考核人绩效意见与建议：考核人签字（目标确认）：考核人签字（目标确认）：被考核人签字（目标确认）被考核人签字（目标确认）：日日 期：期：2008年年 月月 日日 日日 期：期：2008年年 月月 日日考核人签字（面谈评价确认）：考核人签字（面谈评价确认）：被考核人签字（面谈评价
23、确认）：被考核人签字（面谈评价确认）：日期：日期：2008年年 月月 日日 日期：日期：2008年年 月月 日日员员工工业绩业绩合同示例合同示例-2：员员工工业绩业绩合同示例合同示例-3（行（行为态为态度指度指标标）：）：工作责任心衡量标准：1.按时高质量完成本职工作；2.工作一丝不苟，认真细心。工作主动性衡量标准：1.对工作热情投入，不断采取行动以推动工作进行2.对出色完成工作有强烈的渴望；团队合作衡量标准：1.以团队整体利益为重，不计较个人得失；2.以团队整体任务的出色完成作为本职工作的绩效标准工作纪律性衡量标准：1.迟到、早退次数少于3次；2.负有保密义务；3.服从领导工作安排；示例！示
24、例！第四部分第四部分 绩效考核实施绩效考核实施绩效考核流程图绩效考核流程图Y绩效目标调整是否接受考核结果开始签订绩效合同沟通制定个人阶段目标、行动计划实施阶段计划沟通与辅导收集信息和数据阶段考核结果反馈年度考核结果汇总及分析阶段考核年度考核结果反馈阶段绩效考核结果与绩效工资挂钩绩效管理材料归档是否需要调整绩效目标是否接受考核结果年度考核结果运用与分析申诉申诉Y考核对象考核项目权重季度年度中高层管理者KPI业绩指标70%56%素养能力指标30%24%胜任能力综合评价无20%其他员工KPI业绩指标权重6080%无行为指标权重20-40%考核项目及权重设定考核项目及权重设定 第五部分第五部分 绩效考
25、核结果应用绩效考核结果应用绩绩效效结结果果的的应应用用-1一、与绩效工资挂钩一、与绩效工资挂钩1.1.绩效工资：员工个人绩效工资取决于考核期员工个人绩效合同执行结果。绩效工资：员工个人绩效工资取决于考核期员工个人绩效合同执行结果。2.2.考核期绩效工资绩效工资基数考核期绩效工资绩效工资基数绩效考核系数绩效考核系数绩效考核系数：绩效考核系数：考核结果考核结果50110110绩效考核系数绩效考核系数00400.700800.900.9511.112二、绩效调薪二、绩效调薪1.1.员工年度绩效等级分数员工年度绩效等级分数=部门年度绩效考核系数部门年度绩效考核系数员工季度绩效平均分数员工季度绩效平均分
26、数2.2.在公司范围内结合部门业绩，全员等级排序应体现正态分布：（见下图）在公司范围内结合部门业绩，全员等级排序应体现正态分布：（见下图）ABCDE10%30%50%10%非强制分布优秀良好合格待改善不合格3.3.晋档调薪晋档调薪调薪方式调薪方式晋升一档晋升一档下调一档下调一档具体条件具体条件符合其一符合其一1年度考核成绩为A；2.连续两次年度考核成绩为B；1年度考核成绩为E；2连续两次年度考核成绩为D。备备 注注1、员工职位没有发生变更的情况下，工资档级只能升到本级的最高档；2、考核结果为E者，连续两年为D者，公司予以降职、调岗、辞退处理。绩效结果的应用绩效结果的应用-2三、年终奖 1.年奖
27、金：年度奖金与本年度员工个人平均绩效水平、本年度部门绩效水平及本年度公司经营业绩相关。2.年终奖金年终奖金基数年终奖金系数（待定）四、年度评优、晋升、员工职业生涯发展、员工培训 员工年度绩效结果还可作为员工年度评优、晋升、员工职业生涯发展、员工培训等的参考依据，具体规定参见相关制度或年度方案。第六部分第六部分 绩效考核申诉和投诉绩效考核申诉和投诉绩效申诉和投诉绩效申诉和投诉 建立申诉机制，以确保绩效考评过程的公开、公平、公正。附：申诉流程图人力资源部调查情况是否是否提交申述书是否受理？能否进行协调？解释原因上报绩效管理委员会处理员工不满考核结果协调解决 第七部分第七部分 绩效沟通与改进绩效沟通
28、与改进绩效沟通与改进绩效沟通与改进 部门在每季度做出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下个考核周期绩效合同，双方签字确认后提交部门负责人或主管领导，部门负责人或主管领导与被考核人再次沟通（如需要）并审核确认绩效评定结果。促促进进部部门门与与员员工工不不断断改改进进工工作作方方法法、不不断断总总结结，以以促促使使公公司司目目标标的的实现，部门业绩和员工能力的提升。实现，部门业绩和员工能力的提升。第八部分第八部分 绩效考核导入后需解决与注意的问题绩效考核导入后需解决与注意的问题 一、组织层
29、面一、组织层面 1、高层驱动：特别是目标值设定，业绩回顾等环节，需要领导重点投入，一旦形成良好开端后会惯性运行。2、中层组织执行得力：人力资源部和各位中层干部，一定要透彻理解绩效考核理念、原则和方法、流程，切实能够指导下属完成绩效管理工作。3、基层的理解配合：员工充分了解绩效考核的理念、原则和方法、流程，考核过程中的公开、公平、公正，使员工认同良好的绩效管理文化。二、技术层面：二、技术层面：1、由于首次引入较为正式的考核机制，不能贪大求全，删繁就简，由易到难，因此对于考核的目标值有一个渐进的过程，需要逐步确定。2、各部门经理有责任提出本部门的考核指标、衡量标准、达成目标和权重，如果目标不清晰又无法衡量（定量和定性），只能理解为有思想包袱或缺乏基本能力。3、在绩效管理过程中积累相关文档，如工作计划、考核指标、指标定义、衡量工具或方法、工作总结、满意度调查问卷等，形成整体的考核系统。4、培训宣贯，人力部与各部门经理都需加强绩效管理的系列培训，使之深入人心。绩效考核导入后需解决与注意的问题绩效考核导入后需解决与注意的问题 谢谢大家！谢谢大家！