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1、战略绩效管理与战略绩效管理与KPI指标设计指标设计 讲师：严正讲师：严正 2010年年1月月和邦咨询和邦咨询个人简介个人简介-严正严正人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会和邦咨询首席顾问和邦咨询首席顾问 美国领导力研究中心美国领导力研究中心 认证讲师认证讲师前华立集团人力资源总监、管理学院院长前华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学总裁班客座教授清华大学、浙江大学总裁班客座教授胜任素质（中国）发展研究院胜任素质（中国）发展研究院 副院长副院长20082008年年“中国十佳培训师中国十佳培训师”，“中国十佳中国十佳人力资源管理专家人力资源管理
2、专家”授课及咨询经验（部分）：授课及咨询经验（部分）：联想集团、中国一汽、上海电气、招商银行、中国银行、中石油、中海油、UT斯达康、宝钢集团、海信集团、百丽鞋业、北大青鸟、云南烟草、神龙汽车、中外运、神华集团、特变电工、国华浙能、中国联通、中国移动、华海药业、艾默生、富士康、盐田港等2和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询严正专著严正专著v我们在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。v和邦丛书：管理者胜任素质、中国企业的蓝海战略、成功心态、四维领导力、秩序之美3和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询目
3、目 录录1 1、全面绩效管理概述、全面绩效管理概述2、运用平衡计分卡设计公司战略绩效目标（战略地、运用平衡计分卡设计公司战略绩效目标（战略地图）图）3、运用、运用KPI设置部门及岗位绩效指标设置部门及岗位绩效指标4和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询使工作有成效，使工作有成效，使工作有成效，使工作有成效，使员工有成就感使员工有成就感使员工有成就感使员工有成就感处理对社会的影响处理对社会的影响处理对社会的影响处理对社会的影响与承担社会责任与承担社会责任与承担社会责任与承担社会责任完成组织的特定目完成组织的特定目完成组织的特定目完成组织的特定目的和使命的和使命的和使命的和使命德鲁克：管理的三大任务德
4、鲁克：管理的三大任务管理的任务在于让人们在协同工作中取得成就，充分发挥每个人的力量。管理的任务在于让人们在协同工作中取得成就，充分发挥每个人的力量。5和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询 管理的定义管理的定义 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。设立企业目标的八大领域设立企业目标的八大领域1营销2创新3人力资源4财力资源5实物资源6生产力7社会责任8利润需求管理者的五项工作管理者的五项工作1设定目标2组织3激励与沟通4评估绩效5培养人才（包括自己）德鲁克管理思想框架（德鲁克的德鲁克管理思想框架
5、（德鲁克的1358）管理的管理的定义定义管理的三大任务管理的三大任务管理者的五项工作管理者的五项工作设立企业目标的八大领域设立企业目标的八大领域管理的三大任务管理的三大任务1实现组织的特定目的和使命；2使工作富有成效，员工具有成就感；3处理对社会的影响与承担社会责任。6和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询TPM全面绩效管理全面绩效管理Total Performance Management OUT PUTOUT PUT绩效指标管理绩效指标管理PROCESSPROCESS关键流程控制关键流程控制IN PUTIN PUT核心能力素质核心能力素质TPMTPM全面绩效管理全面绩效管理任务是什么以及权重？
6、如何去衡量？（分解、考评、反馈）完成上述任务，关键流程节点何在？如何控制？完成上述任务，需要什么能力素质？如何获取？“TPMTPM全面绩效管理全面绩效管理”是是专门为了协助组织、团队或个专门为了协助组织、团队或个人确立高效的绩效目标以及开人确立高效的绩效目标以及开发胜任素质标准而精心设计的发胜任素质标准而精心设计的 。它可以切实的帮助企业构建。它可以切实的帮助企业构建高效的绩效管理平台，包括三高效的绩效管理平台，包括三个核心部分：个核心部分：1.1.绩效指标管理绩效指标管理;2.;2.获取能力素质获取能力素质;3.;3.关键流程关键流程控制。控制。“TPMTPM全面绩效管理全面绩效管理”全面全
7、面推动企业绩效管理的革新和人推动企业绩效管理的革新和人力资源管理平台的升级！该系力资源管理平台的升级！该系统认为改进工作绩效要做的最统认为改进工作绩效要做的最重要的事，即了解并提升员工重要的事，即了解并提升员工成功地完成工作过程与任务必成功地完成工作过程与任务必须拥有的素质。须拥有的素质。7和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询全面绩效管理的内在逻辑全面绩效管理的内在逻辑“全面绩效管理全面绩效管理”关注绩效管理的三要素：关注绩效管理的三要素：1、绩效的结果、绩效的结果:确立清晰而又有效的目标确立清晰而又有效的目标 2、这些结果是从哪里开始的、这些结果是从哪里开始的:识别并获取每个工识别并获取每个工
8、作职位关键性的胜任素质（知识、技能、行为）作职位关键性的胜任素质（知识、技能、行为）3、过程如何保障控制（作业流程、工作改善）、过程如何保障控制（作业流程、工作改善）8和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询TPM全面绩效管理全面绩效管理Total Performance Management分解目标绩效评估激励能力素质人才任用发展关键流程节点控制改善任务是什么以及权重？任务是什么以及权重？如何去衡量？如何去衡量？（分解、考评、反馈）（分解、考评、反馈）为完成任务，关键流程为完成任务，关键流程节点何在？如何控制？节点何在？如何控制？为完成任务，需要什么为完成任务，需要什么能力素质？如何获取？能力素质
9、？如何获取？9和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询TPM全面绩效管理操作流程全面绩效管理操作流程1 明确任务输出2 确定关键绩效3 设定衡量标准 1 绩效考核评估 2 人事决策与激励方案 3 能力发展生涯规划 4 系统改善计划识别胜任素质设定绩效目标绩效评估与结果运用1 明确关键成果领域2 识别核心胜任素质3 资源配置与能力发展1、设定目标、设定目标3、流程管制、流程管制流程管制2、识别、识别胜任素质胜任素质4、定期改进、定期改进、反馈与指导反馈与指导5、绩效、绩效评估与评估与结果运用结果运用1 流程设计与培训2 关键节点控制3 信息技术使用定期改进、反馈与指导1 提供绩效反馈2 进行绩效指导3
10、 绩效改进讨论10和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询目标的指引11和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询目标的指目标的指引与流程引与流程的控制的控制12和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询目目 录录1、全面绩效管理概述、全面绩效管理概述2 2、运用平衡计分卡设计公司战略绩效目标（战、运用平衡计分卡设计公司战略绩效目标（战略地图）略地图）3、运用、运用KPI设置部门及岗位绩效指标设置部门及岗位绩效指标13和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询公司层面的平衡记分卡即所谓的战略地图公司层面的平衡记分卡即所谓的战略地图企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。平衡记企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略
11、的能力。平衡记分卡运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。分卡运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。*另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。*1999年财富杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”强调决大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键。*
12、再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。战略理解解释成功执行只有能被理解的战略才可能被成功地执行只有被清晰地描述的战略才可能被理解平衡记分卡运用战略地图清晰地描述和沟通企业的战略来保证企业成功地执行该战略设计公司层面的平衡记分卡就是根据设计公司层面的平衡记分卡就是根据公司的战略来设计其战略地图公司的战略来设计其战略地图14和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询一种革命性的评估和管理体系一种革命性的评估和管理体系 -平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们
13、在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系15和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目
14、的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系16和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询如何设计战略地图如何设计战略地图-财务构面财务构面战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的
15、财务构面面-成长、效率和股东价值开始。成长、效率和股东价值开始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加客户价值改善成本结构提高资产设计战略地图：财务构面新的营收来源提高现有客户的获利率降低单位成本现有资产增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：-投资回报率（ROI）-资本运用回报率（ROCE）-附加经济价值（EVA）-各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略-从新的市场、产品和客户开创新的营收来源-提升现有客户的获利水平效率提升策略-降低运作成本-提高资产的利用效率17和邦咨询版权所有 和邦咨
16、询和邦咨询平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩
17、效指标效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系18和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询如何设计战略地图如何设计战略地图-客户构面客户构面根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面户构面设计战略地图：客户构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌高效运作客户亲密
18、产品领先 竞争的差异化因素基本要求19和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营
19、运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系20和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询如何设计战略地图如何设计战略地图-内部流程内部流程企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致定位保持一致采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“客户亲密”战略的企业必须具有优异的客
20、户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容采取“高效运作”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新流程客户管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案客户服务客户关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期产能管理策略产品领先客户亲密高效运作策略性的实务作业符合基本要求21和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：学习与成长面的四个层面：学习与成长面学习与成
21、长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系22和邦咨询版权所有
22、和邦咨询和邦咨询如何设计战略地图如何设计战略地图-学习和成长学习和成长企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。要项目。战略性能力战略性技术组织氛围技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成长构面战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识
23、战略性技术：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络组织氛围：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队23和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询战略地图模板战略地图模板提高股东价值提高股东价值营收成长策略营收成长策略生产力提升策略生产力提升策略开创经销优势开创经销优势改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率价格价格品质品质时间时间功能功能服务服务关系关系品牌品牌客户价值主张客户价值主张 “开创经销优势开创经销优势”(创新流程创新流程)“增加客户价值增加客户价值”(客户管理流程客户管理流程)“建立作业优势建立作业优势”(作业流程作业流程)“成为良好的企业公
24、民成为良好的企业公民”(法令规范与环境流程法令规范与环境流程)训练有素且士气高昂的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队能力能力信息技术信息技术组织氛围组织氛围提高客户价值提高客户价值新的营收来源客户利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率(ROCE)(ROCE)客户争取客户延续产品领先客户亲密高效运作产品/服务特性关系形象客户满意财务构面财务构面客户构面客户构面内部流程构面内部流程构面学习与成长构学习与成长构面面24和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询Page25企业战略与核心能力素质企业战略与核心能力素质企业核心竞争力企业核心竞争力公司战略和目标公司战略和
25、目标如何竞争如何竞争?能力素质能力素质明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。高效运作高效运作型型产品领先型产品领先型客户客户亲密型亲密型在哪里竞争在哪里竞争?25和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询Page26战略模式能力素质匹配性分析战略模式能力素质匹配性分析产品领先型产品领先型客户亲密型客户亲密型高效运作型高效运作型典型公司典型公司v耐克耐克NIKENIKEv英特儿英特儿IntelIntelv3M3Mv微软微软MicrosoftMicrosoftv招商银行招商银行v平安保险平安保险v和邦咨询和邦咨询v戴尔戴尔DellDel
26、lv沃尔玛沃尔玛Wal-MartWal-Martv联邦快递联邦快递Federal Federal ExpressExpress文化文化v自由的文化，强调运作的自治和员工的独立。大力支持创造v文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放v严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序人员能力人员能力要求要求v不断学习、共享信息、好奇品牌:品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性v建立关系、倾听、快速解决问题、独立行动、积极主动、合作、注重质量、理解激励v程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效26和邦咨询版权所有
27、和邦咨询和邦咨询高效运作型需要关注的能力高效运作型需要关注的能力高效运作型高效运作型对公司的能力要求对公司的能力要求对人员的能力对人员的能力的要求的要求业务要求业务要求流程特点：流程特点：高效率，以价格和便利领先市场效率效率流程效率授信流程、授信系统对市场的快速应答，前瞻性行业分析，授信系统的专业性标准化产品流程,规模效应和服务运作效率组织效率-灵活的机制，组织扁平化成本效率-成本分析和管理信息技术效率-高效的支持服务递交的信息技术工作效率-快速执行风险管理风险管理风险发现和评估，内控防范垂直风险管理体系质量管理质量管理产品标准化和服务水准品牌管理品牌管理质量、时间品牌基本胜任素质财务和运作知
28、识流程、效率管理风险评估和发现能力行业分析和行业信息的应用标准化产品管理服务水准核心胜任素质持续改进团队协作注重质量注重细节注重实效关键流程关键流程环节：环节：管理客户需求（过分多样化和客户化将导致运营效率降低）渠道和供应链管理风险管理品牌管理信息技术信息技术:注重过程流水线自动化无停工支持快速的服务递交知识管理知识管理和共享：和共享：积累标准化流程知识 管理风格：管理风格：强调由上至下集中管理创造价值创造价值的方式：的方式：通过产品质量和服务水准，提供顺畅服务、通过高效的分销渠道、低成本、低价格 27和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询客户亲密型需要关注的能力客户亲密型需要关注的能力客户关系密
29、切型客户关系密切型对公司的能力要求对公司的能力要求对人员对人员的能力的能力的要求的要求业务要求业务要求流程特点：流程特点：为客户提供独特的解决方案，帮助客户经营自己的企业客户获得多渠道获得客户与客户建立深层的关系通过客户服务建立长久关系，客户细分，由总分行之间的不同层级的客户分级管理和联动销售根据客户不同需求设计产品与服务能够根据客户需求提供产品组合,(即使需要和他人结成联盟，由他人提供部分服务)帮助客户经营自己的企业能够提供帮助客户的行业信息，提供增值服务信息整合，信息分享平台客户信息由接触客户的最前端向后端传递和整合的能力系统整合前台各个服务系统之间的整合使提高客户服务效率和明晰客户总体收
30、益率品牌管理服务、合作关系品牌基本胜任素质客户细分发展客户关系客户需求分析快速形成针对性的解决方案客户沟通迅速了解企业运作和组织核心胜任素质积极主动团队合作客户导向关键流程环关键流程环节：节：明确客户需求发展解决方案提供服务客户关系管理品牌管理信息技术信息技术:以客户需求为导向能够提供全面的客户信息，客户管理信息系统（CRM）强大的定价能力强大的服务客户化能力，即能够根据客户需求提供独特的服务知识管理和知识管理和共享：共享：鼓励信息分享，了解客户及客户需要，确保直接接触客户的人员具备充足的知识，并能与客户分享知识管理风格：管理风格：强调由上至下的集中管理创造价值的创造价值的方式：方式：视每位客
31、户均为独特的客户客户需要卓越的服务强调全面的客户解决方案(即使需要和他人结成联盟，由他人提供部分服务)发展长期客户关系28和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询与业务增长战略相联系的能力素质要求与业务增长战略相联系的能力素质要求 这些因素的每种战略组合对领导力的要求均不相同。这些因素的每种战略组合对领导力的要求均不相同。相关的领导力：相关的领导力：愿景、速度、主动性、勇于冒险、变革管理、推动销售相关的领导力相关的领导力:速度、主动性、流程管理、勇于冒险、规划、重视执行相关的领导力：相关的领导力：愿景、决策、财务敏锐性、变革管理、风险管理、成本控制相关的领导力：相关的领导力：风险管理、流程管理、财务
32、敏锐性、成本控制、规则导向、重视执行增长战略增长战略根本变革根本变革渐进式变革渐进式变革回报战略回报战略29和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询美孚美孚NAM&RNAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平衡记分卡案例分析1992年，年销售收入150亿美元的美孚石油北美行销及炼油事业体（NAM&R)的获利率在行业中排名垫底，甚至连设备的维修与改良都必须依赖母公司注入5亿美元的现金；其管理体制僵化，作业效率不彰，对于外部激烈的竞争毫无招架之力。为了改变颓势，提高绩效，1992年新的管理团队发展了以客户为核心的新战略，将组织扁平化，改组为18个市场导向的事业体，各负盈亏；把原来集中式的功能性管理单位重组为
33、14个共享服务单位。为了协助新战略的推进，1994年开始导入平衡记分卡。美孚美孚NAM&RNAM&R实施平衡记分卡的背景和其总体战略思考实施平衡记分卡的背景和其总体战略思考产品领先战略最早美孚曾以产品领先战略来建立差异化竞争优势，希望用品牌形象和产品特色来与其他竞争者区隔。然而由于竞争者也竞相采用类似的做法，使得美孚无法真正做到在产品差异化上的区隔与领先。高效运作战略当时石油市场的决定性因素仍是价格和销售地点。基于该产业的特征 资本密集、原物料成本昂贵，标准化的大宗商品 美孚和其他竞争对手都倾全力于降低成本和提高效率。但所以业者都极力降低成本的结果，使得高效运作战略无法成为维持长期竞争优势的差
34、异化战略客户亲密战略美孚寻找新的成长战略和差异化竞争优势，通过吸引特定的客户群，即那些愿意因为更好的购买经验而付更高的价格来买更多的高品质商品的客户，并且会在加油站附设的便利店采购其他商品。其新战略有两大重心：一是降低成本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品和服务的营收量。背景背景美孚的总体战略思考美孚的总体战略思考30和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询美孚美孚NAM&RNAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平衡记分卡案例分析 战略地图的财务构面战略地图的财务构面美孚美孚NAM&RNAM&R的战略地图的战略地图:财务构面财务构面提升资本运用报酬率至12%营收成长战略效率提升战略开发非
35、油类产品的营业收入籍优良品牌形象提升客户利润贡献度维持在业界的成本优势非油类产品和服务的收入和毛利与同业相比的销售量高价商品的销售比率与同业相比每加仑多少美分的费用支出现金流量现有资产的最佳运用资本运用报酬率净毛利(与同业比)为了摆脱获利水平在业界垫底的状况，美孚为自己设定了一个非常具有挑战性的目标：在三年内将资本运用报酬率由现在的7%提高到12%。美孚选择同时采用营收成长和效率提升两项战略来达成其最高层财务目标。在营收成长方面，首先美孚希望以客户导向的思维来捕捉更多的商机，通过销售非油类产品和服务来扩大营收基础。加油站附近设便利商店来获取一般日用消费品的零售收入。通过汽车相关的产品和服务（洗
36、车服务、换油、局部维修、机油、润滑油、一般零件销售）来获取收入 所以“开发非油类产品的营业收入”自然成为美孚财务构面的一项关键成功因素。在营收成长方面，除了开拓新的收入来源外，美孚必须同时通过提升现有客户的利润贡献度来达成营收成长战略。与竞争对手相同的一般石油类产品的销售收入的增长率不得低于平均水平，否则其他来源的销售收入之增长将可能会被抵销。美孚的战略设计中希望通过提高其高品质同时也是高价格商品的销售比重来与其竞争对手差异化。所以这两项内容自然成为其财务构面的关键绩效指标由于其行业特性以及业界所有竞争对手均非常注重提高效率和降低成本，迫使其在注重营收成长时必须也同时注重其成本和资产利用率。否
37、则来自营收方面的增长将会被所增加的成本抵销，导致无法达成其最终12%的资本运用报酬率指标。31和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询美孚实施平衡记分卡案例分析美孚实施平衡记分卡案例分析 战略地图的客户构面战略地图的客户构面美孚美孚NAM&RNAM&R的战略地图的战略地图:客户构面客户构面 最终客户最终客户道路勇士16%一般为较高收入的中年男士，每年开车25,000到50,000英里，用信用卡买高级汽油，在附近的便利商店购买三明治和饮料，有时会利用洗车服务忠诚族16%中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常以现金购买高级汽油F3世代27%需求为燃料、食物、快速（Fuel,Food,an
38、d Fast)，这些力争上游的年轻人多半为25岁以下，总是来去匆忙，经常开车，从便利店购买许多零食居家族21%大多为家庭主妇，白天接送小孩，会使用在住家附近或顺路的加油站省钱族20%对品牌及加油站都没有忠诚度，很少买高级汽油，经常手头拮据价格敏感型的客户群（省钱族）只占整个客户群的20%对品牌和任何加油站毫无忠诚度的居家族占21%其他占59%的三类客户都有高于购买标准化商品的期望和需求经过痛苦的选择，美孚决定成为优越购买经验的提供者。将占59%的三类客户定为其目标客户了解客户确定目标客户深度了解目标客户需求能够到站立即加油在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使客户免于被
39、雨或雪淋湿百分之百无缺货现象，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店采购可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停产位有简易的汽车相关服务32和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询美孚的战略地图美孚的战略地图提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略效率提升策略开发非油类产品的营收来源籍优良品牌形象提升客户利润贡献度维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的客户更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素让客户有愉悦的消费经验双赢的经销关系特定客户群的占有
40、率神秘客访调查评价经销商获利成长经销商满意度财务构面资本运用报酬率净毛利非油类产品营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分/加仑）现金流量客户构面环境事故安全事故目标客户的市场占有率经销商品质评价良品率落差 无预警的停工新产品被接收的比率新产品的投资报酬率新产品被接收的比率提供非油类产品及服务了解客户市场区分业界最佳的经销商团队提升硬体设备功能改善存货管理品质良好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全存货水平无料发生率作业成本建立经销优势增加对客户的价值建立作业优势做社区的好邻居内部流程维持在业界的成本优势学习成长训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致的行动
41、个人成长优越的专业能力领导能力整合的观念流程改善Y2K组织气候员工核心能力与技术科技个人记分卡员工回馈战略性技能完备率系统建置里程碑33和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询美孚的平衡记分卡美孚的平衡记分卡战略主题战略举措关键绩效指标财务构面(Financial)财务成长F1资本运用报酬率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长v资本运用报酬率v现金流量v净毛利与竞争者相比较之排名v单位成本(与竞争者比较)v销售量成长(与竞争者比较)v高级品所占销售比例v非油类产品的营收与毛利客户构面(Customer)让客户有愉悦的消费经验C1使目标客户群有愉悦的构面经验v目标市场的占有率v神秘访查评量
42、双赢的经销商关系C2建立与经销商的双赢关系v经销商毛利成长v经销商问卷调查34和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询美孚的平衡记分卡美孚的平衡记分卡战略主题战略举措关键绩效指标内部流程构面(Internal)建立经销优势I1创新的产品与服务v新产品的投资报酬率v新产品被市场接受的比率安全可靠I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效v经销商品质评鉴v良品率落差v非计划性的停工具竞争力的供应商I4库存管理I5成本优势v存货水准v缺货率v活动成本(与竞争者比较)品质I6符合规格与交期v零缺失订单社区的好邻居I7提升工作环境的安全卫生v环境意外事件发生次数v工时数学习与成长构面(learning&Growth)
43、训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气候L2员工核心能力与技术L3策略性资讯的获取v员工满意度调查v完成个人记分卡的比率()v策略性员工技能v策略性资讯的完备性35和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询199098199098年美孚石油北美区行销及炼油事业体相对获利能力年美孚石油北美区行销及炼油事业体相对获利能力1 11 14 46 6 1 16 61 13 3美孚在业界的排名美孚在业界的排名 4 4 -10-10-20-20-30-30-40-40-50-50-60-60-70-70-80-80-90-90-100-10060605050404030302020101090 91 92
44、 93 90 91 92 93 9494 95 96 97 95 96 97 989856%56%42%42%34%34%23%23%(13%)(3%)(14%)(3%)(92%)新策略新策略&平衡记分卡引进平衡记分卡引进美孚获利能力美孚获利能力美分美分/加仑加仑(高于业界平均值的百高于业界平均值的百分比分比)美孚获利能力美孚获利能力美分美分/加仑加仑(低于业界平均值的百低于业界平均值的百分比分比)美孚实施平衡记分卡前后业绩比较美孚实施平衡记分卡前后业绩比较36和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询案例案例v润物控股（中科英华）v华立控股37和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询关于华立关于华立（案例
45、链接案例链接）2004年营业收入突破年营业收入突破100亿人民币亿人民币产业涉及仪表及系统、房地产、信产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材料息电子、医药、化工、电子材料等多个领域等多个领域控股国内四家上市公司控股国内四家上市公司公司网站：公司网站：http:/ 38和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询对不同业务的考核关注不同对不同业务的考核关注不同v每一个企业都有三个层面的业务，企业必须拓展并确保核心业务每一个企业都有三个层面的业务，企业必须拓展并确保核心业务的运作，积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。的运作，积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。v对于核心业务对于
46、核心业务，业绩评价标准主要是利润与资本回报，关键成功，业绩评价标准主要是利润与资本回报，关键成功因素是集中于业绩，员工主要为业务维持者，激励理念主要以财因素是集中于业绩，员工主要为业务维持者，激励理念主要以财务方面为主。务方面为主。v对于发展中的新业务对于发展中的新业务，业绩评价标准主要是销售收入与净现值，业绩评价标准主要是销售收入与净现值，关键成功因素是营造创业环境，员工主要为建立业务者，主要通关键成功因素是营造创业环境，员工主要为建立业务者，主要通过购买或自己发展所需要的能力，激励理念以里程碑为主。过购买或自己发展所需要的能力，激励理念以里程碑为主。v对于未来业务机会对于未来业务机会，评价
47、标准是选择方案的价值，关键成功因素，评价标准是选择方案的价值，关键成功因素是探索是探索/特许地位，员工主要为赢家和幻想家，激励理念以行为特许地位，员工主要为赢家和幻想家，激励理念以行为/具体工作为主。具体工作为主。43和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询战略战略平衡平衡记分卡记分卡让战略成为持续性的循环流程让战略成为持续性的循环流程预算与战略的连结分析与资讯系统定期回顾和更新战略将战略落实为每个人的日常工作将战略落实为每个人的日常工作战略认识个人记分卡激励性的奖金制度以战略为核心整合组织资源以战略为核心整合组织资源公司与部门之间战略一致部门之间的综效将战略转化为执行面的语言将战略转化为执行面的语
48、言战略地图平衡记分卡由高阶领导带动变革由高阶领导带动变革有效动员统御的流程战略管理系统成功推动平衡记分卡的五大原则成功推动平衡记分卡的五大原则44和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询目目 录录1、全面绩效管理概述、全面绩效管理概述2、运用平衡计分卡设计公司战略绩效目标（战略地、运用平衡计分卡设计公司战略绩效目标（战略地图）图）3 3、运用、运用KPIKPI设置部门及岗位绩效指标设置部门及岗位绩效指标45和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询部门目标分解思路部门目标分解思路v以部门的职责为主要依据，结合公司战略v以平衡记分卡为主要工具，分担公司整体目标v两者的结合46和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询
49、公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工季度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况各部门、各职位的绩效目标不应各自为政、根据各部门、各自的内容提出，而是应该根据企业的战略层层分解得来的，这样才能为战略提供强力支撑，否则将使绩效管理与战略实施相脱节通过战略目标的层层分解来制定绩效指标体系通过战略目标的层层分解来制定绩效指标体系高层管理人员的绩效考核指标更多地体
50、现公司总体目标其他岗位绩效考核指标更多的体现运作层面的目标47和邦咨询版权所有 和邦咨询和邦咨询q新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析qIMC 运营:市场分析、Target设定、产品Concept定