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1、人力资源管理技能提升人力资源管理技能提升与成本控制与成本控制培训讲师：邱明俊培训讲师：邱明俊二0一一年二月二十二日某集团某集团20102010年统计数据年统计数据项目项目定义定义上年度上年度本年度本年度变化比例变化比例营业收入 20,000,000 24,000,000 20.0%利润总额 5,000,000 5,500,000 10.0%净利润（纯收入）4,250,000 4,675,000 10.0%人力成本总额支付的所有直接和间接人工费用 2,200,000 2,350,000 6.8%工资总额支付给员工的工资、奖金及各项津贴 1,800,000 1,990,000 10.6%企业增加值
2、增加值=人工成本+生产税净额+固定资产折旧+营业盈余 3,890,000 3,995,000 2.7%人力成本利润率每百元人力成本所得利润193.18 198.94 3.0%每百元人力成本所得销售收入909.09 1021.28 12.3%劳动分配率一定时期内人力成本总额/同期增加值总额100%56.6%58.8%4.0%人事费用率一定时期内人力成本总额销售收入100%11.0%9.8%-11.0%案例：张经理的烦恼案例：张经理的烦恼2010年可谓是张经理“不平凡”的一年：首先是本部门引入了2个高学历的空降兵，但“水土不服”，不到3个月就走人了，而且留下许多的非议与问题-紧接着，自己用心培养的
3、优秀人才也提出离职；更让人伤心的是：上年度部门统计数据显示，本部门新员工离职率高达70%，现有人员比例1/3以上是80-90后，很多事情都想不到一起去；而且下属提出最多的问题是没有积极性，等等，苦哇-该怎么办呢？思考：新年伊始，张经理所在部门的人力资源管理工作应该从哪里入手呢？（每队提出3个建议）。目目 录录 1、用心理解“人力资源”管理 2、选才：人员招聘与甄选 3、育才：成为部门第一教官 5、留才：直线经理留人有术 4、用才：知人善用，人尽其才 第二部分：人力成本控制第二部分：人力成本控制 第一部分：人力资源管理技能提升第一部分：人力资源管理技能提升第一讲第一讲 用心理解用心理解“人力资源
4、人力资源”管理管理本讲重点本讲重点什么是人力资源管理人力资源体系都包括哪些？学习成果检测：一张问题清单什么是人力资源管理什么是人力资源管理人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的选选、用用、育育、留留和裁裁等方面所进行的计划计划、组组织织、指挥指挥、控制控制和协调协调等一系列活动,最终达到实现企业战略目标的一系列管理行为一系列管理行为。互动：人力资源体系都包括哪些？互动：人力资源体系都包括哪些？人力规划与配置员工关系能力开发智力开发绩效评估与管理招聘面试与管理培训开发与管理激励与潜能开发职业规划与管理学习成果检测：学习成果检测：一张管理清单一张管理清单序号问题选择小节小节序号序号内容
5、内容说明说明1 人力资源分为哪几大类？2 直线经理在工作中解决HR问题的模块有哪些？3 直线经理在人力资源管理中常见问题有哪些？4 怎样明确直线经理人力资源工作所处分支位置？5 非人力的人力资源管理应该做的工作有哪些？第二讲第二讲 选才：人员招聘与甄选选才：人员招聘与甄选本讲重点本讲重点找到画像的“小标准”面试信息搜集表K、S、A、P、M、V法招聘面试时，通常会遇到哪些问题？现场现场招聘招聘 思考：如何选择适合指定岗位的工作人员？思考：如何招聘员工，面试时应该怎么办？问题：选择高技能的空降兵还是内部选择，“水土不服”怎么办？问题：面试时，如何判断领导力、合作性、价值观等方面的要素？问题：通过怎
6、样的面谈方式，可以初步了解一个人的性格与潜质？找到画像的找到画像的“小标准小标准”有经验的拿来就用的有工作缘的谈的感觉好缺什么招什么能解决问题的象优秀下属的有培养价值的符合招聘这个职位目的面试信息搜集表面试信息搜集表姓名性别年龄学历血型兴趣爱好脾气性格薪酬风格-K K、S S、A A、P P、MM、V V法法所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。P：个性M：动机V：价值观K：知识S：技能A：能力精通精通匹配技术匹配技术动机动机所属团队观点主张管理风格管理风格与你本人与公司成员做好招聘做好招聘“决策模型决策模型”序号项目12345得分1招聘本职位的最主要目的2薪酬3用人观4家庭影响
7、5稳定性6驾驭程度接：入职后识人技术（3道关）招聘面试时，通常会遇到哪些问题？招聘面试时，通常会遇到哪些问题？如何筛选简历？如何设计面试题目？如何进行面试前的准备？如何选择适合指定岗位的工作人员？如何招聘员工，面试时应该怎么办？通过怎样的面谈方式，可以初步了解一个人的性格与潜质？选择高技能的空降兵还是内部选择，“水土不服”怎么办？面试时，如何判断领导力、合作性、价值观等方面的要素？第三讲第三讲 育才：成为部门第一教官育才：成为部门第一教官本讲重点本讲重点培养下属的意识下属现状盘点工具因材施教、个性培养案例研讨案例研讨大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入的新人越来越多
8、，责任越来越重，自己感到个人管理能力急待提升，但因自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！另一方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的培训、指导、提升下属的各项管理技能？如何尽快提升自己的综合管理能力？张经理想请您帮他出几招。思考：铁打的营盘流水的兵？第一节第一节 员工培养员工培养3 3要点要点愿愿没有时间自己做比较快有一部分也在教已经教了1-2个徒弟了教会徒弟饿死师傅怎么办？要么教不出来，要么教出来走了不
9、知道怎么教，我师傅就是这样教我的愿：理念先行、愿：理念先行、技术在后技术在后能：基于学习路径图的能：基于学习路径图的人才培养人才培养 K K S S A A B B P P36hrs Training36hrs Training48 hrs Practice48 hrs Practice24hrs Training24hrs Training70 hrs Practice70 hrs Practice12 hrs Training12 hrs Training80 hrs Practice80 hrs Practice24 hrs Sharing24 hrs Sharing12 hrs Tra
10、ining12 hrs Training48 hrs Practice48 hrs Practice30 hrs Sharing30 hrs Sharing48 hrs Practice48 hrs Practice30 hrs Sharing30 hrs Sharing在岗培训在岗培训职业生涯职业生涯职职业业生生涯涯到岗到岗7日内日内入职前入职前平台：建立平台：建立人员培养人员培养体系体系培培 训训 体体 系系核核 心心 模模 块块培训规划课程体系讲师队伍三级三级与一级体系接口制度讲师培训课程ELN学习平台问题清单效果评估二级二级一级一级方法库素材库案例库声像库试题库游戏训学习手册民间土方成
11、功分享：培养下属三五招（体系、亮点、问题）成功分享：培养下属三五招（体系、亮点、问题）第二节第二节 因材施教、个性培养因材施教、个性培养教导教导引导引导指导指导辅导辅导1 1、你的引导很重要、你的引导很重要序号题目话术1当下属只提出问题时（举个例子）2当下属觉得不公平时3当下属抱怨其他部门不配合时4当下属满眼仅盯着利益时5-2 2、思维导图、思维导图VSVS员工指导员工指导分析原因给出方法发现问题3 3、郭靖、郭靖VSVS个人辅导个人辅导讲解讲解示范示范反馈反馈练习练习名人名言理念、道理哲理启发性语言故事、事例心得分享4 4、教导，振奋下属、教导，振奋下属一颗迷芒的心一颗迷芒的心练习：鹈鹕灌顶
12、、练习：鹈鹕灌顶、当头棒喝当头棒喝李明从事技术岗位已经一年多了，但工作繁忙时，有时会当着他人的面发点牢骚，抱怨两句。于是，作为上司的你运用鹈鹕灌顶、当头棒喝之术，对李明进行了一次长达20分钟的教导，你是这样开始的-分组讨论：如何解决人才培养时遇到的实战问题？分组讨论：如何解决人才培养时遇到的实战问题？如何培养和提升下属？如何提高员工的能力？员工迟迟不进步怎么办？如何让新员工更深入的了解环山，成为合格的“老员工”?在管理过程中如何培养下属，培养的下属想要离开怎么办？提升培养下属过程中，无法满足下属期望时，应该怎么办？实际生产中，遇到工作很认真，而工作技能很差的员工，如何培养？如何在平时工作中，发
13、现下属的优点和长处，针对性的对下属进行培养？知名企业的员工培养知名企业的员工培养1、LG电子2、中国人寿1、广州本田4、美的集团5、福特汽车6、中国银行第四讲第四讲 用才：知人善用，人尽其才用才：知人善用，人尽其才本讲重点本讲重点知道用谁适合的人做适合的事工作饱和度用人所长用人有方不为所用实战案例：你会怎么办？实战案例：你会怎么办？张超走马上任到品管部任经理，一月下来，深感困惑？第一感觉，自己在下属心中威望不高；其次，下属很多意愿自己无法实现，思想不同频；同时，虽然每个下属都各有所长，但如何让每个人人尽其才，各司其职？对于要求不高，工作成果类似，但待遇不同的岗位，自己是用熟练工还是普工？如何让
14、每个人遵制守法，与自己同步？如何打造出一支招之即来，来之能战的精英团队？等等问题，张经理没有头绪？讨论：如何你是张经理，你会怎么做？用谁用谁TextTextTextTextTextText会来事的人会来事的人有能力的人有能力的人听话的人听话的人自己的人自己的人可用之人可用之人总经理思考总经理思考用人观用人观战略需要战略需要适合的人做适合的事适合的人做适合的事知识、技能（应知、应会）思维能力成就导向影响能力合作精神显性素质显性素质隐性素质隐性素质用人所长用人所长能文能武能说会道能歌善舞能写会画能屈能伸量化量化与与图示化图示化展示展示用人有方用人有方原创方法恩威并施变通方法民间土方三百六十计磨利驭
15、人之剑磨利驭人之剑知道的比别人多付出的比别人多学习的比别人快称出下属的份量管理过程、预测结果发起火来比别人吓人熟练运用各种驭人之术知道他的爱好知道什么时候拍肩知道什么时候鼓励知道谁能用，谁不能用知道什么时候应该打击知道什么时候不与他说话知道为什么用为什么不用知道谁能重用，谁不能重用开心、愿意、主动、奔跑、哲服深深的懂得攻心为上的道理（思想、文化、谋略）不为所用不为所用q 干不了q 真的干不了q 真的真的干不了q 打死我也干不了q 要不你做做看q 我有我的追求q 你领导不了我q 有能力不使q 骨子里“藏拙”q 我就不为你所用如何知人善任？怎样进行团队人员优化？怎么做才能使她、他与你同步？如何使每
16、个人的长处得到充分发挥？如何让员工完全按照我们的意图去工作？如何才能让自己在员工的心里更有影响力？到一个新的工作环境，如何快速树立威信？如何增加自己的威信，使团队更具有凝聚力？员工思想上认识不到自己的职责，应该如何让他明确标准？人手充足/人手不足的情况下，怎样进行合理安排部门工作？遇到无法达到员工意愿时，为防止人员心态波动，我们怎么办？如何知道下属是因为什么原因而不按自己的要求做,应该怎么办？员工不能达到我的要求的作业标准，如何使他的工作超出我的预期？岗位要求不高，熟练工和普工工作成果类似，但待遇不同，用熟练工还是普工？用人时，通常会遇到哪些实战问题？用人时，通常会遇到哪些实战问题？第五讲第五
17、讲 留才：直线经理留人有术留才：直线经理留人有术本讲重点本讲重点留人公式通用三招留人要有自己的一招情感留人、魅力留人、学习留人通用三招通用三招学到东西建立全面的激励体系成为下属心中的好上司问题：作为管理者的你，如何激励小问题：作为管理者的你，如何激励小A A？小A是一个精明能干，工作能力很强的员工，在你心中地位很高。在刚进公司时，工作态度端正，责任心也很强。但一年后，发现小A的积极性变低了，吩咐的就做，不吩咐的就不做，感觉有些心不在焉，找他面谈的时候才发现，小A有自己的想法，觉得干现在的工作没有出头之日，付出和回报不成比例，没有上升的空间，感觉比较迷茫，再下去后果不堪设想-问题：作为管理者的你
18、，如何激励小A？留人要有自己的一招留人要有自己的一招留人留心懂得员工心理打着骂着都不走别人有的你都要有别人没有你再多几招留人要有自己的一招如何应对留人中的实战问题如何应对留人中的实战问题员工要离职怎么办？如何在自己的部门留住人才？遇到优秀人才，如何将人留住？如何才能完全留住招来的新员工？依据本公司实际如何留住骨干员工？通过怎样的方式可以激励员工的成长；如何看待员工工作积极性和工资待遇的关系？如果我的员工缺乏工作的动力，我如何激励他们？如何了解员工的真正的需求？和员工的需求不相符怎么办？员工工作不积极主动，吩咐的就做，不吩咐就不做,怎么办？怎样才能最有效的激发长时间从事一项工作下属的工作热情？如
19、何留住员工，员工情绪浮动时怎么办，通过哪些方式留住他？如何激励人才，激励的方式与人才的意愿不一致时，管理者应怎么办？目目 录录 1、用心理解“人力资源”管理 2、选才：人员招聘与甄选 3、育才：成为部门第一教官 5、留才：直线经理留人有术 4、用才：知人善用，人尽其才 第二部分：人力成本控制第二部分：人力成本控制 第一部分：人力资源管理技能提升第一部分：人力资源管理技能提升什么是人力成本什么是人力成本企业在经营运作过程中，通过各种方式用于劳动者的全部人力资源费用（直接费用+间接费用，或人工成本+人力资源管理费用，其中，工资总额是人力成本的主要部分）。劳保费用人力成本住房费用其他人力成本培训教育
20、经费社保费用工资总额福利费用取取得得成成本本开开发发成成本本遣遣散散成成本本评评估估成成本本服服务务成成本本管管理理成成本本无效无效隐性隐性间接间接深藏的深藏的可见的可见的显性的显性的隐性的隐性的浮动的浮动的不定的不定的工工资资成成本本政政策策成成本本直接的直接的间接的间接的人力成本由哪几部门组成？人力成本由哪几部门组成？薪酬预算是人力成本控制的上方宝剑薪酬预算是人力成本控制的上方宝剑有效控制个人力成本的有效控制个人力成本的12手段手段优化流程、减少无效人力成本优化流程、减少无效人力成本有效控制个人力成本的有效控制个人力成本的12手段手段开始S1S2S3结束S4开始S1S2S3结束S4组织设计
21、：排兵布阵组织设计：排兵布阵有效控制个人力成本的有效控制个人力成本的12手段手段管理幅度公司规模小小大大产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权集权分权分权子公司结构多多少少直线职能组织结构岗位评估岗位评估有效控制个人力成本的有效控制个人力成本的12手段手段n例：例：某公司岗位评估表某公司岗位评估表说明：根据公司所属行业、人员规模、岗位特点，结合外部薪酬调查和公司现有薪酬水平，对公司现有各岗位进行评估。职等/职级123456789职级跨度-五230023802460254026202700278080四190019602020208021402200226060三170
22、0175018001850190019502000205050二1450149515401585163016751720176545一12501290133013701410145014901530157040组合使用用工方式组合使用用工方式有效控制个人力成本的有效控制个人力成本的12手段手段p 计件工p用工外包人事代理服务外包临时租赁p 计时工正式工计时临时工计时小时工实习生暑期工p 兼 职咨询顾问岗位兼职正式工计件临时工计件有效保留员工、降低离职成本有效保留员工、降低离职成本有效控制个人力成本的有效控制个人力成本的12手段手段招募费用(招聘渠道费）招聘广告费 广告费 材料制作费现场招聘费
23、场地租金 现场支出（材料）招聘代理费 猎头或中介费员工推荐奖选拔费用招聘面试人员工资成本 招聘人员工资 参与面试人员工资 其他管理人员工资录用费用 体检费 入职手续相关费用差旅费用招聘人员差旅费 交通费 住宿（异地）膳食 出差补助（异地）应聘人员招待费 交通费（异地）住宿费（异地）自主开发自主开发有效控制个人力成本的有效控制个人力成本的12手段手段不盈利就等于死亡，经营不赚钱就等于破产；在当今微利时代，高耗浪费的企业将无法生存；节约是一个美德，是一种品质，更是一种责任；称职的员工必以节约为己任，培养良好的节约习惯；一个优秀的企业必然会倡导节约精神，培育节约文化；企业生存如同居家过日子，不打细算
24、，效益无法实现。其他方式介绍其他方式介绍有效控制个人力成本的有效控制个人力成本的12手段手段TextTextTextTextTextText计时计件计时计件激励政策激励政策熟练工人熟练工人劳务外包劳务外包技术创新技术创新自动系统自动系统新点子新点子绩效挂钩绩效挂钩如何应对人力成本控制中的如何应对人力成本控制中的实战问题实战问题如何控制人力资源成本?如何降低人力资源成本?如何降低人员成本浪费？如何分析工作成本与工作效率的关系？如何理解人力资源与成本控制之间的联系？如何把成本控制做为一个防止成本流失的手段？人力资源成本超出组织目标时管理者应该怎么办？根据公司提供给我现有的资源，我如何做到能使公司的利益最大化？根据公司提供给我现有的资源，我如何做到能使公司的利益最大化？如何建立成本管理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工？如何建立成本管理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工？管理创造价值管理创造价值