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1、胜任素质模型如何加强胜任素质模型如何加强和改善人力资源系统和改善人力资源系统讲师:严正 教授2006年11月5日 深圳目目 录录1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系、胜任素质模型与企业经营绩效的关系2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义、胜任素质模型的诞生、发展及其意义3、胜任素质模型的构建、胜任素质模型的构建4、基于胜任素质模型的测评、基于胜任素质模型的测评5、胜任素质模型的应用、胜任素质模型的应用6、Q&A“胜任素质模型胜任素质模型”对企业发展至关重要对企业发展至关重要l“胜任素质模型”对企业发展至关重要，一份对北美1000家公司的调 查显示：q未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期
2、股东总回报为10%；q将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；q使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30%。l一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1%，将使其市场价值增加6150万美元。GE梦想启动未来梦想启动未来l显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献摘自-杰克韦尔奇自传第十一章人的企业第十二章再造克芝顿维尔，再造GE人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分完整的公司战
3、略图谱完整的公司战略图谱人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱目前状态流程竞争销售/市场份额文化人员理念和战略成长愿景l创造新的突破性的流程l压缩成本构成l优化核心流程l快速措施l改变”游戏规则”l行业典范的转换l行业的变革l竞争对手的跟踪l保留现存业务l联盟l选择资源l技能培训l寻找全球的机遇l创造新业务l获得巨大的市场份额l改变公司文化与雇员心态l使组织具有流动性l确定行动的基础l能力评估l激励机制l组建交叉功能团队l学习倾向Year1999200020012002基本前提基本前提企业成功=因应时势的战略 组织能力错误战略/商业模式组织错误研究表明企业实现高成长的十项关键要素中,有五项是与
4、人力资源系统直接相关的成长的基础l资金l培训l技术l外包位居前10位的成功要素1.可以考核的行动2.实施3.吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为8.保留人才9.成长计划10.文化创新成长曲线战略承诺能力位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键什么是企业的战略？什么是企业的战略？企业的战略就是企业对自身发展所做的中、长期全面的思考何谓组织能力？组织能力组织能力=组织的组织的DNA（为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）举例：3M丰田丽嘉酒店/Nordstrom西南航空戴尔数目：专注（23个突出的）范围：整体公司（非部门）判断：客户致胜组织能力建设
5、的三个层面致胜组织能力建设的三个层面业务业务结果结果优秀的个人优秀的组织优秀的文化人员管理做大组织管理做强文化管理做长如何建立所需组织能力如何建立所需组织能力员工能力（会不会）组织管理模式（容不容许？）员工意愿（愿不愿意）组织文化与气候（崇尚什么？）知识技能经验制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程公司治理模式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式组织语言组织能力常用管理工具常用管理工具配套+聚焦，为业务战略服务建立员工能力领导/员工能力模型EMBA人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺行为评鉴中心360度
6、反馈向上反馈与大学/伙伴结盟改变员工思维高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡平衡计分卡KPI设定及开展设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心/成本中心变动性工资激励计划/季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准未位淘汰改善公司治理与企业文化流程再造六Sigma跨部门合作项目/项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习型组织客户导向组织矩阵式管理胜任素质模型胜任素质模型职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析/筛选客户管理系统ERP“种瓜得瓜种瓜得瓜”以素质为基础的绩效管理系统以素质为基础的绩效管理系统种种 得得 瓜瓜 瓜瓜 绩效绩效胜任素质胜任素质种瓜种瓜 得瓜得瓜绩 效胜任素质“种瓜得
7、瓜种瓜得瓜”以素质为基础的绩效管理系统以素质为基础的绩效管理系统传传统统绩绩效效管管理理循循环环流流程程图图组织目标分解工作单元职责绩效计划P1明确职责分工2制定工作计划3制定发展计划绩效评估C1绩效考核2打分评估绩效反馈A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案绩效执行D1IPO过程2监督与提醒3指导与反馈结果运用A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案缺失缺失 通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结果。我们总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何？许多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和
8、报告，而忽视了系统背后的真正目的。绩效管理的两面性绩效管理的两面性 然而，“种瓜得瓜种瓜得瓜”这一简单而又朴素的道理告诉我们另外一种思考绩效管理的方法绩效管理的两面性：绩效的结果（一面），是从哪里开始的（另一面）。“种瓜得瓜种瓜得瓜”着重于处理两个问题l确立清晰而又有效的目标。l区分每个工作职位关键性的胜任素质。岗位的胜任素质组织架构制度、流程企业文化组织绩效个人绩效输入过程输出游戏规则游戏规则人力资源的人力资源的I IP PO O流程流程案例分析案例分析投入因素Input处理过程Process结果（产出）Output定义：通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作具
9、备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。代表行为：确立可行目标并控制目标实现的进程确定、运用优良的管理工作程序及步骤针对预测可能碰到的困难制定相应计划有效利用时间领导素质模型的四部分判断力判断力指向方向性与思维方面的特质推动力推动力指向执行、促成结果方面的特质内驱力内驱力指向个人特质、态度和观念（涵盖了品德、个人修养和政治可靠等内容）凝聚力凝聚力指向建立关系、凝聚团队与下属方面的特质CMCC领导素质模型领导素质模型领导素质模型的12个特质654321121110789CMCCLeadership判断力
10、判断力推动力推动力内驱力内驱力凝聚力凝聚力6学习创新5理性决策4把握大局3协作性2进取心1责任感7创造客户价值8系统组织9促成结果10引导激励11建设团队12指导培养特质含义判断力判断力领导者思考判断把握工作方向的能力领导者思考判断把握工作方向的能力4把握大把握大局局有全局性、长远的战略眼光，准确把握关有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团的整体战略，键性的重点问题；根据集团的整体战略，结合本地区结合本地区/部门情况，制定有与环境相部门情况，制定有与环境相适应、并具有前瞻性的服务与业务发展策适应、并具有前瞻性的服务与业务发展策略。略。5理性决理性决策策关注企业的核心竞争力
11、，综合考虑组织的关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事实和数据作出短期和长期的收益；基于事实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。策。6学习创学习创新新主动适应和引导变革；在工作中积极吸收主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属新的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业务创新。管理创新和业务创新。推动力推动力领导者整合资源促成目标的能力领导者整合资源促成目标的能力7创新服创新服务价值务价值以服务对象（包括内、外部客户
12、）的需求以服务对象（包括内、外部客户）的需求为中心组织工作；理解并把握服务对象的为中心组织工作；理解并把握服务对象的需求及其变化，采取有针对性的经营管理需求及其变化，采取有针对性的经营管理措施。措施。8系统组系统组织织针对工作目标，合理地分解任务、调配资针对工作目标，合理地分解任务、调配资源；分析问题，总结经验，持续改进流程、源；分析问题，总结经验，持续改进流程、组织、和管理机制组织、和管理机制9促成结促成结果果追求资源投入的实际效益；促成对企业利追求资源投入的实际效益；促成对企业利益有明确作用的行为；推动下属工作，克益有明确作用的行为；推动下属工作，克服阻力和障碍，达成结果。服阻力和障碍，达
13、成结果。内驱力内驱力领导者追求组织成功的内在动力领导者追求组织成功的内在动力1责任感责任感深刻领会并实践深刻领会并实践“三个代表三个代表”；对组织的；对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规及商业道德的要求；党和国家的政策法规及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。为人正直，处事公正，信守承诺。2进取心进取心在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升自身的能力。策；压力下不退缩；不断提升自身的能力。3协作性协作性把全局利益放在地区把全局利益放在地区/部门部门/个人的利益之个
14、人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。合作效益。凝聚力凝聚力领导凝聚团队发展他人的能力领导凝聚团队发展他人的能力10引导激引导激励励用组织的发展远景激励员工；鼓励下属自用组织的发展远景激励员工；鼓励下属自身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩效的企业文化。绩效的企业文化。11建设团建设团队队以大局为重，善于发现并使用他人所长；以大局为重，善于发现并使用他人所长；在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识；促成团队成员的相互理解和支持。共识；促成团队成员的相互理解和支持。1
15、2指导培指导培养养给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进建议；帮助下属制定和实现发展计划；进建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工作中有计划有步骤地发现、培养后备在工作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队伍。干部队伍。典型行为示例协作性协作性把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。典型行为：典型行为：根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义；（F）深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作
16、中可改进的方面，并采取相应措施。在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助；及时表达对他人工作的价值的认可；乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源；乐于从不同的人身上学习他们的长处。目目 录录1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系、胜任素质模型与企业经营绩效的关系2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义、胜任素质模型的诞生、发展及其意义3、胜任素质模型的构建、胜任素质模型的构建4、基于胜任素质模型的测评、基于胜任素质模型的测评5、胜任素质模型的应用、胜任素质模型的应用6、Q&A建立管理者素质模型建立管理者素质模型高潜质管理的提名与确认高潜质管理的提名与
17、确认实施实施测评测评360360度素度素质检查质检查开发测开发测评工具评工具反馈并制定反馈并制定个人发展计个人发展计划划执行发执行发展计划展计划辅导辅导发展发展效果效果的评的评估与估与讨论讨论管理者管理者素质模型素质模型胜任素质包含的内容专业胜任素质专业胜任素质l专业技术水平l专业知识范畴l专业经验心理胜任素质心理胜任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认识工作能力工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作 职业素质职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法 l符合公司要求行为l符合公司文化l符合行业规范l符合社会原则为挑选合适的
18、员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求1）专业胜任素质的内容与评价方式p专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求内容评价方式专业知识和技能从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识，例如：财务知识、人力资源知识、IT知识、工程知识等知识考试专业经验在该领域工作的时间、工作过程个人社会履历绩效要求在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域的知名度等组织的认同社会的认同2）心理胜任素质的内容与评
19、价方式p心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行为风格、自我认知等部分。内容评价方式个性个性是指一个人的思想、情感及行为的统合，如固执、外向等加州性格问卷（CPI）16项性格测试（16PF）动机决定行为的自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等）社会愿望量表动机类型测验行为风格一个人在工作生活中经常表现的行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）MBTI行为风格测试工作风格测试（FiroB）自我认知对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教练）箱式投射测验箱（KENNO）3）工作能力的内容与评价方式p工作能力是指员工所共有的个人特征
20、，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。举例：某集团通用管理胜任素质模型战略领导能力l战略性的思考和行动l商业敏感性l合理、高影响力的决策团队领导能力l远景领导l建立高绩效团队l沟通和信息共享个人领导能力l建立稳固的商业关系l培养人才l结果导向评价方式角色扮演公文框小组讨论结构面谈遵纪守法4）职业操守素质的内容与评价方式l是一种精神力量l是人的内在的、自觉的约束l是软性的规范l由公司的文化所决定l可以列入公司业绩考核的范围l是一种外在强制力l是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利益l是刚性的规范l由公司对员工进行考核工作风格关爱员工班子团
21、结诚实守信廉洁自律公平公正职业作风职业观念职业情感爱岗敬业组织忠诚4）职业操守素质的内容与评价方式问卷评估l可以是行为问卷l可以是情景问卷被评估人直线上级间接下级直接下级同事同级目目 录录1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系、胜任素质模型与企业经营绩效的关系2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义、胜任素质模型的诞生、发展及其意义3、胜任素质模型的构建、胜任素质模型的构建4、基于胜任素质模型的测评、基于胜任素质模型的测评5、胜任素质模型的应用、胜任素质模型的应用6、Q&A胜任素质的应用建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系领导力模型专业序列胜任力模型全员核心胜
22、任力模型职业发展培训领导能力培养继任计划人力资源规划招聘绩效管理薪资以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的培训发展阶段领导胜任能力模型胜任能力评估工具组织差距分析职位实例访谈问题胜任能力与目标结合以胜任能力为基础的工资提升胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台组织结构企业文化公司战略规划逻辑顺序人力资源策略3工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级胜任素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方
23、法人力资源管理信息系统培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留人力资源组织体系5666892714引入胜任素质模型的价值引入胜任素质模型的价值素质模型的价值素质模型的价值明确、统一、全面化人才语言将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具提高员工自我认知提高人员管理及绩效管理的有效性提高招聘的有效性、培训的针对性在企业文化与个人绩效之间找寻具体的联系胜任素质模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础胜任素质模型（人才标准）是企业人
24、员培养平台的基础企业人员培养平台组织结构人才标准人才盘点人才吸纳人才发展人才挽留l职级体系l领导力胜任素质模型l管理人员通用胜任素质模型l其他胜任素质模型l360度反馈l性格测试l专家访谈l组织评估l明星团队l人员继任l校园招聘l社会招聘l工作与发展计划l360度反馈l跨业务轮换l体验式培训l定制课程lEMBAl全面回报l培训协议l延后资金发放持续评估反馈根据企业战略与文化建立用人标准根据企业战略与文化建立用人标准管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层国际化国际化具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力。专家
25、化专家化具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力企业文化企业文化认同企业文化和核心价值观，具有企业员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任素招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来作出质和公司中高层管理人员胜任素质要求来作出是否录用的决策是否录用的决策空缺职位招聘广告包括：-岗位说明书-管理人员胜任素质模型录用或拒绝应聘人应聘者目前所具有的胜任素质管理人员胜任素质要求招聘吻合程度 0 1 2 3 40 1 2 3 4能力低 能力高下一个职位的能力与目前的职位
26、能力要求相符 0 1 2 3 40 1 2 3 4能力低 能力高下一个职位的能力与目前的职位能力要求差距大给予晋升给予晋升给予晋升给予晋升不予晋升不予晋升不予晋升不予晋升用胜任素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任素质评价的基础候选人的胜任素质下一个职位期望具备的胜任素质X职位胜任素质要求l领导能力l创新能力l解决问题技能l组织技能l优先主次能力l团队合作l主动性评价结果的分析及应用注重个人能力与岗位要求间的差异分析基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望注：注：左图中的分值含义如下：10表示初级；2
27、0-表示中级；30-表示高级；40-表示专家级。H员工个人发展模式技师专家管理层技能型专家型管理型技术生产工人专业技术管理人员员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力人力资源部：提供系统而普遍的培养通道个性培养共性培养了解自我1-2年实习生源人才库应届生源人才流动市场化机制人才信息流动系统支持评价中心员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生人力资源部：提供良好的发展环境社会招聘个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分衡量技能/能力个人发展计划指导/辅导职业生涯设计工作轮换培训重点培养人才第三梯队年终评估衡量每位干部/员工能力/技能主管和员工
28、本人制定个人发展计划明确发展方向指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈职业生源设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识重点培养人才，为各级人才提供特殊提拔渠道第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展任用留置任用留置管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求助企业确定每个员工的培训需求领导力612创新团队合作345职位要求胜任素质描述员工目前胜任素质描述提供
29、的培训提供的培训员工培训计划123456培训计划以胜任素质模型为基础依据员工胜任素质差距分析确定具体所需培训基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789员工培训应结合能力模型及职业发展考虑员工培训应结合能力模型及职业发展考虑中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程所需要的知识与能力培训课程l专业知识（包括公司各部门功能及运作）l个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力l领导管理能力基本管理能力
30、人员管理能力市场营销：金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通：公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发：创造性思维标准化管理：目标管理；会议管理；项目管理；组织计划；计划管理；决策学绩效评估：激励技巧；指导与辅导员工培训应结合能力模型及职业发展考虑员工培训应结合能力模型及职业发展考虑高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程所需要的知识与能力培训课程l专业知识（包括公司各部门功能及运作）l个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力l领导管理能力战略管理（包括策划与实施）财务管理能力人力资源管理信息管理鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松
31、管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理绩效管理：绩效管理：经营活动与Value Chain分析R&D采购生产物流市场营业企业管理/业务支持业务流程新产品开发品牌管理IMC运营新产品开发基础调查市场分析产品企划产品上市 上市管理品牌管理广告促销市场分析客户分析BLC分析品牌企划/运营 品牌成果分析市场分析广告、促销企划IMC运营广告、促销执行广告、促销评估成果分析主要业务活动q新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发
32、预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度/收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析qIMC运营：市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销/活动企划及管理、效果分析及事后监控。主要业务目标q销售、
33、利润增加q新产品开发q提高Brand Equityq维持Brand Identityq增加M/S(Market Share)q缩短产品开发时间q节俭产品Concept Costq有效使用Marketing费用q提高广告Creative Qualityq有效使用广告费用主要成果指标q销售q利润 qM/S(Market Share)qBPI(Brand Power Index)q广告满意度qMarketing费用的使用效率q商标认知度qBrand偏好度潜在绩效因素图潜在绩效因素图工作环境工作环境管理机制管理机制工作者工作者态度态度适应性适应性积极性积极性工作技能工作技能知识知识关系关系开始开始工作
34、工作工作过程工作过程结束结束工作工作工作方法工作方法工作流程工作流程工作工具工作工具工作配合工作配合工作组织工作组织GAP Analysis:绩效差距分析绩效差距分析绩效现况期望绩效绩效差距GAP Analysis:能力差距分析能力差距分析能力现况期望能力能力差距KSA角度能力别从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考专业技能Business Skill人际技能Human Skill自我发展Development专业能力蓝图（Competence Roadmap）培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求能力知识（K）技能（S）态度（A）影响绩效的员工准备度知识（知道如何做）经
35、验（曾经做过）技能（正在执行）准备度准备度能力能力意愿意愿信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）活动活动工作明确职能职责目标目的被领导者的状态被领导者的状态有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1被领导者主导领导者主导绩效管理中的情境领导绩效管理中的情境领导参与式参与式推销式推销式授权式授权式告知式告知式S3S2S1S4解释劝服鼓励解决问题观察监控引导指示低：关系低：关系低：工作低：工作高：工作高：工作高：关系高：关系高：工作高：工作高：关系高：关系高：关系高：关系低：工作低：工作工作行为工作行为（指示工作）（指示工作）低低高高高高领导者的行为领
36、导者的行为关关系系行行为为（支支持持行行为为）行动学习计划表行动学习计划表探讨主题：问题列述原因分析对策行动结果评估姓名：个人行为与能力发展计划个人行为与能力发展计划部门：日期：姓名：改善项目（工作/能力）订定目标行动计划时间支持及资源主管评估胜任素质有效支持绩效管理的五大流程胜任素质有效支持绩效管理的五大流程获取对各级系统的支持选择适当的评价工具选择评定者应用考核结果保证评估公平l获取高层管理者的支持l获取直线经理的支持l寻求员工的投入l注重实用性l成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例l根据工作性质的不同采取不同的考核方式l决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重l根据不同考核对象
37、的工作性质确定不同的考核频率l考核结果没有应用等于没有考核l将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面l对不同人考核虽然采用不同方式，介是要保持相同的惊讶，不允许特殊照顾l建立员工投诉系统，保证评估的公平性运用以素质为基础的绩效管理方法的好处运用以素质为基础的绩效管理方法的好处企业层面企业层面l强化了共同的战略、文化、愿景l建立了对优秀绩效的期望，同时得到了进行专业技能开发、改进工作满意度、拥有更好的员工保留力的系统方法l通过把培训、职业开发计划与成功的标准（即优秀绩效的标准）联系起来来增加它们的有效性l为开发提供资料，这些开发需要是从团体和组织的多个评估中组合得到的l为讨论如何传达和贯彻关键性的战
38、略提供共同的框架和语言l为任务的具体范围和要求提供共同的理解l为能使员工在业务部门轮换提供共同的、组织范围的标准运用以素质为基础的绩效管理方法的好处运用以素质为基础的绩效管理方法的好处管理者层面管理者层面l为了目标进行沟通提供了一种共同的语言l确定绩效标准，以此来提高雇佣和甄选过程的准确性，并减少这些过程的工作量l提供更多客观的绩效标准l阐明优秀的标准，为雇佣工作的鉴定提供指导，以便能更容易地对绩效期望进行沟通l为在管理者和员工之间，就对待绩效和职业生涯开发进行双向反馈提供清晰地沟通基础运用以素质为基础的绩效管理方法的好处运用以素质为基础的绩效管理方法的好处员工层面员工层面l确定成功地标准（即
39、优秀绩效地行为标准），这些标准是使他们在工作中获得成功所必需的l支持更具体和客观的评价，这些评价是针对他们的优点进行的，同时为专业技能开发明确规定了目标l为提高他们的技能提供了开发工具和方法l为与他们的管理者或团队就对待绩效和职业生涯开发问题进行更客观的对话提供基础胜任并有潜力提升胜任，通过努力可以进一步发展基本胜任但没有潜力提升不胜任不适合现岗？姓名：姓名：X部门部门/岗位：岗位：Y事业部技术总监在岗时间：事业部技术总监在岗时间：1优点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反
40、馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进缺点要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法版面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等l总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励
41、和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。l1.个人胜任素质具备企业中高层管理人员基本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象l2.职业等级及薪酬建议l建议职业等级为：10级l建议基本工资区间为10级较高l3.岗位轮换/提升/继任建议l个人短期职业兴趣：技术管理l个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销l拓展建议：建议1年内在感性技术总监的岗位上
42、提升到11级，并在此岗位上继续工作几年l4.培训建议人际沟通技巧有效团队：团队沟通全面管理知识（如MBA）结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划管理、发展和淘汰计划1234绩效不佳者，15-20%，警告、明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合中坚力量，15-20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、，确保薪酬竞争力最佳者，110-15%计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚绩效不佳者，15-20%，警告、明确改进要求，无迅速改进者应出组
43、织或降级表现尚可者，25-30%应重点开发、培训，转化为中坚力量中坚力量，15-20%给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力表现尚可者，25-30%保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性表现尚可者，25-30%保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织失败者，-5%尽快剥离出组织低中高绩效现状低中高能力潜力加强人员管理、组织管理和文化管理是企业成为百年企业加强人员管理、组织管理和文化管理是企业成为百年企业的基础。的基础。业务业务结果结果优秀的个人优秀的组织优秀的文化人员管理做大组织管理做强文化管理做长H集团集团HR管理管理5大原则大原则1、为HR工作的出发点，为提升企业核心竞争力2、注重员工发展、为员工提供多元化的发展道路3、HR管理第一人是直接主管，员工是自我管理与自我发展的主体4、HR部门的定位在于专业规划、指导，并提供系统工具和服务5、员工心态转变是检验HR工作的重要因素