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1、 部门主管部门主管如何选、育、用、留人才如何选、育、用、留人才主讲老师：娄主讲老师：娄 萌萌 课程结构课程结构n第一篇：第一篇：企业的可持续发展企业的可持续发展与人力资源管理与人力资源管理n第二篇：第二篇：部门主管如何选人部门主管如何选人n第三篇：第三篇：部门主管如何育人部门主管如何育人n第四篇：第四篇：部门主管如何用人部门主管如何用人n第五篇：第五篇：部门主管如何留人部门主管如何留人第 一 篇 企业的可持续发展与企业的可持续发展与人力资源管理人力资源管理 企业管理理论的演进传统管理传统管理从从十十八八世世纪纪开开始始，到到十十九九世世纪纪末，大约经历了末，大约经历了100100多年。多年。特
2、点：师傅带徒弟特点：师傅带徒弟科学管理（古典管理科学）科学管理（古典管理科学）上上世世纪纪末末到到本本世世纪纪四四十十年年代代形形成成了了管管理理科科学学发发展展史史上上的的第第一一次次飞飞跃跃时时期期，一一般般称称之之为为科科学学管管理理时期。时期。特特点点及及代代表表人人物物：泰泰罗罗、法法约约尔、梅奥。尔、梅奥。现代企业管理现代企业管理本本世世纪纪五五十十年年代代以以来来，称称之之为为现代企业管理时期。现代企业管理时期。特点：提出特点：提出“决策人决策人”假设假设 未来企业管理的发展趋势特点一特点一对人的管理更加重要对人的管理更加重要和富有挑战性和富有挑战性特点二特点二定量化的趋势，更多
3、定量化的趋势，更多运用运用“e”技术技术特点四特点四对管理人员，尤其是对对管理人员，尤其是对主管人素质要求越来越主管人素质要求越来越高。高。分散化和民主化的趋势分散化和民主化的趋势发展趋势发展趋势 特点三特点三企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实
4、现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理战略性人力资源管理公公司司绩绩效效基于战略的企业人力资源运行系统n三大机制n竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制n六大系统n基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统n四大支柱n机制、制度、流程、技术n一个核心n价值评价与价值分配（考核与薪酬）n最高境界n文化管理基于战略的企业人力资
5、源开发与基于战略的企业人力资源开发与管理管理 系统模型系统模型价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求 经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系文化与价值观文化与价值观文化与价值观文化与价值观人力资源人力资源管理技术管理技术 人力资源人力资源管理制度管理制度 人力资源人力资源管理机制管理机制 人力资源人力资源管理流程管理流程 要点要点1 1：人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱n制度：制度：科学化、
6、系统化的制度设计，建立理性权科学化、系统化的制度设计，建立理性权威威n机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制n流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系业其他核心流程的关系n技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的运用人力资源技术，提
7、高人力资源开发与管理的效率效率要点2：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩
8、效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享 企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图要点要点3 3：人力资源管理的最高境界是文化管理人力资源管理的最高境界是文化管理n他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）n双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输劳动契约关系，通过企业文化
9、和价值观的输导建立企业导建立企业 与员工的心理契约与员工的心理契约.n文化使企业与员工达成共识，从而协调企业文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长使个人与企业同步成长 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供
10、工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分
11、层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统 现代HR管理的变革及发展n战略伙伴n专家（顾问）n员工的服务者n 变革的推动者人力资源管理者人力资源管理者4种新角色种新角色 人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开
12、发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程 现代人力资源管理特点 人力资源与其他物质、技术、资本资源相人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点比，具有以下几方面的特点：能动性、复杂性、社会性能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了人力资由于
13、人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：大特点：人本管理、差异管理、团队管理人本管理、差异管理、团队管理 企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅企业人力资源管理不仅仅 是是人力资源部门的事情，也是全体人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！管理者及全体员工的责任！企业人力资源管理责任承担图人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门从从权权力力机机构构转转变变为为专专业业化化秘秘书书、咨咨询询机机构构，对对集集团团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角
14、角色色定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体体制制下下，各各中中心心、部部门门主主管管是是人人力力资资源源管管理理和和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围
15、的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资源源政政策策的的制制订订者者、领领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。心心理理契契约约、团团
16、队队管管理理、学学习习型型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业发展与人力资源管理职能 环境的发展趋势环境的发展趋势环境的发展趋势环境的发展趋势/问题问题问题问题:全球化全球化技能短缺技能短缺技术变革技术变革 心理契约的改变心理契约的改变竞争性竞争性与人力资源职能与人力资源职能与人力资源职能与人力资源职能:人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、沟通与劳资关系沟通与劳资关系 组织结构资本组织结构资本组织结构资本组织结构资本:灵活性灵活性 战略、文化战略、文化
17、知识与信息知识与信息 领导力领导力人力资本人力资本人力资本人力资本:吸引吸引/开发开发/维系维系 学习学习 组织承诺组织承诺客户资本客户资本客户资本客户资本:客户价值客户价值 客户关系深化客户关系深化 有效沟通有效沟通人力资源管理对企业发展的重要性人力资源管理对企业发展的重要性企业生存和发展的核心命题可持续发展理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户为客户创造独特的价值客户忠诚战略与竞争优势组织的核心价值观员工的核心专长与技能基于战略的人力资源开发与管理系统 中国企业面临的人力资源问题中国企业面临的人力资源问题n大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理大多数企业的人力资源管理还处于
18、传统行政性人事管理阶段。阶段。n大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策 n人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。资源管理的功能远未完善。n人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。资源。n国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手
19、段、途径。业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。n员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。工作。第 二 篇 部门主管如何选人部门主管如何选人 人力资源管理的基础工作人力资源管理的基础工作工作设计与工作设计与生产力提高生产力提高人力资源规划人力资源规划招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计职业生涯设计与管理与管理人力资源开人力资源开发与培训发与培训薪酬设计薪酬设计与管理与管理绩效评估绩效评估激励激励岗位分析人员分析组织机构设计组织机构设计 工作分析定义(1)n工作分析是获得有关工作信息的过程。na.工作的内容nb.完成该
20、工作所需要的人n对任务要求的综合的书面概括称为工作说明。n对工作者要求的综合书面概括称为工作规范。工作分析定义工作分析定义(2)n对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析n以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。n工作分析的结果是形成工作描述与任职说明。解决以下问题解决以下问题:n员工完成什么样的体力和脑力活动?(What)n员工将在什么时候完成?(When)n员工将在哪里完成?(Where)n员工如何完成此项工作?(How)n为什么要完成此项工作?(Why)n完成工作需要那些条件?(Wha
21、t)n责任者是谁?(Who)n 工作分析的相关术语工作分析的相关术语n工作要素工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。n任务任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一个或多个工作要素组成。n责任责任:个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可以由一个或多个任务组成。n职位职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。n职务职务：一组重要责任相似或相同的职位。n职系职系:是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。n职级职级:指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。工作分析与
22、职位说明书的关系 工作分析工作分析工作簇等工作簇等工作执行标准工作执行标准报酬因素报酬因素工作者说明书工作者说明书工作描述工作描述职位说明书职位说明书工工作作分分析析结结果果 工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法信息收集信息收集流程梳理流程梳理部门职责部门职责职位设置职位设置公司战略公司战略部门职能定位部门职能定位职位说职位说明书明书公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认编制各
23、职位说明书各部门反馈、交流、确认工工作作分分析析的的流流程程 岗位信息收集方法岗位信息收集方法问卷调查法问卷调查法1、观察法和记实分、观察法和记实分析法析法2、工作日志法和主、工作日志法和主管人员分析法管人员分析法访谈法和座谈法访谈法和座谈法1、工作实践法和实验法、工作实践法和实验法2、典型事例法的关键事、典型事例法的关键事件法件法3、资料法、资料法 职位说明书的编制职位说明书的编制v根据各部门职责编制各职位说明书；根据各部门职责编制各职位说明书；v职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级
24、的期望和要求，并且职位说明也要定期书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；v职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求
25、）、工作联系、职业通格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。）、签字确认。案例与实践案例与实践 招聘过程中部门主管招聘过程中部门主管与人力资源部门的工作职责分工与人力资源部门的工作职责分工用人部门人力资源部门1、用人计划的制定和审批1、招聘信息的发布2、招聘工作单位的说明书及录用标准的提出2、应聘者申请登记，资格审查3、应聘者初选，确定参加面试人员名单3、通知面试人员4、负责面试、考试工作4、面试、考试工作的组织5、录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定5、个人资料的审核和体检6、正式录用的
26、决策6、试用期合同的签订7、员工培训的决策7、试用期人员报道及生活方面的安置8、人力资源规划修订8、人力资源规划的修订部门主管应了解人员招聘渠道部门主管应了解人员招聘渠道优势：优势：效率高效率高 节省招聘费用节省招聘费用 激励作用激励作用思考一下弊端？思考一下弊端？优势：优势：创新性创新性 节省培训费用节省培训费用 压力性、公平性压力性、公平性 广泛性广泛性 思考一下弊端思考一下弊端？内部招聘外部招聘 确定人员需求及时间表 确定人员需求的情况 提出需求的规格标准 招聘人员需要的时间职位名称性别年龄学历专业背景工作经验能力要求知识要求特别要求 配合人事行政流程配合人事行政流程 内部沟通内部沟通
27、决定面谈次数决定面谈次数作为部门主管，你是用人作为部门主管，你是用人单位，你对人力资源部单位，你对人力资源部的先期筛选有何看法？的先期筛选有何看法？你应该怎么做？你应该怎么做？如何看履历表如何看履历表 审查形式要件 工作经验 个性与爱好 能力证明 面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧如何准备面谈工作如何准备面谈工作 熟悉应聘者履历选择面谈问题 确定本次面谈目的面谈时间预算 如何展开面谈步骤如何展开面谈步骤1、致欢迎词致欢迎词2、请应聘者自我介绍、请应聘者自我介绍3、针对履历表提问、针对履历表提问4、提问与工作内容相关的或、提问与工作内容相关的或 与专业相关的问题与专业相关的问题5、提出互动题、提出互动
28、题6、告知对方何时可以得到通知、告知对方何时可以得到通知7、感谢并圆满结束、感谢并圆满结束 假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？面试主要方式比较类型类型挑选方式挑选方式优点优点缺点缺点适用适用顺序性面试由部门里职位比较低的人做第一级筛选,按照职位顺序层次面试能早点去除的不合格人选,节省老板的时间职位比较低的人对这个职位本身理解与老板的要求会有误差应聘者多,不愁找不到合适的人才系列化面试许多部门一块儿作决定,一个系列一个系列往下推进容易覆盖不同的层面,不易有偏见花费时间比较多,同时可能影响各部门的正常工作要求团队沟通特别好的职位适用小组面试一组主管同时面试一个人,然后小组
29、决定录用与否节省时间,不容易错过一些关键性的考察候选人压力太大,过于紧张,不利于充分表现优点适于招聘管理,销售和市场等人员面试提问时应该避免的问题n应该避免提出那些直接让被面试者描述自己的能力，特点，个性的题目;例如:你认为自己最主要的优点是什么?n应该避免问那些多项选择式的问题;例如:你的管理风格是什么样的?是X理论?Y理论的还是Z理论的?面试问题的纠正错误的问法错误的问法1你是怎样分派任务的?是分派给已经表现出有完成任务能力的人呢,还是分派给表现出对此任务有兴趣的人?或者随机分派?2你的管理风格是什么样的?是X理论?Y理论的还是Z理论的?3你觉得工作中最大的激励是金钱还是从工作中获得的快乐
30、?4你的前一任主管是一个随和的人,还是一个严厉的人?5在你今后的职业生涯中,你是会继续在这个领域中工作还是会作一些别的事情?正确的问法正确的问法1请描述一下你是怎样分派任务的,并举例子来说明.2请描述一下你的管理风格,并举例来说明你是怎样在工作中运用的.3你认为什么是工作中最大的激励?为什么这么说?4你的前任主管是一个怎样的人?请举一些具体的事实来说明.5你的中长期职业发展计划试怎样的?招聘与面试中的误区n像我n晕轮效应n盲点n刻板印象n忽视情绪智能n问真空里的问题n寻找“超人”案例：第 三 篇 部门主管如何育人部门主管如何育人入职培训和新员工试用期入职培训和新员工试用期入职培训的必要性入职培
31、训的必要性1、了解企业文化2、进入角色 3、度过危险期部门主管对试用期的员工做部门主管对试用期的员工做一下工作一下工作 1、介绍新人给老员工 2、确定工作指导员 3、给新人制定工作学习日程表 4、及时沟通 在职培训，让大象跳舞在职培训，让大象跳舞1、提出需要的专业技能2、确定重点培训对象3、有关讲师的筛洗4、培训课程的排序5、调动员工的学习意愿 企业培训管理现状企业培训管理现状一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善二、重课程选择，忽视课程体系建设二、重课程选择，忽视课程体系建设三、重专业技能，忽视通用技能培训三、重专业技能，忽视通用技能培训四、重员
32、工个体技能提高，忽视企业组织能力提升四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升五、重短期目标，忽视长期目标五、重短期目标，忽视长期目标六、重视投入，忽视产出六、重视投入，忽视产出七、培训工作层次低，深入推进困难七、培训工作层次低，深入推进困难企业培训管理发展的四个阶段企业培训管理发展的四个阶段企业培训管理发展的四个阶段企业培训管理发展的四个阶段了解学习了解学习引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展 技技 能能 培培 训训n 技能类别技能类别：一般技能：适合于全体员工通用技能一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合
33、于业务人员专业技能专业技能：适合于业务人员专业技能n 技能项目技能项目：每一类技能包括的技能项目每一类技能包括的技能项目团团队队管管理理绩绩效效管管理理管管理理者者的的财财物物素素养养管管理理者者的的营营销销意意识识管管理理者者的的自自我我管管理理领领导导力力与与执执行行力力管理技能课程管理技能课程 建立部门培训系统培训体系培训体系方法体系方法体系 制度体系制度体系内容体系内容体系 建立部门在职培训体系建立部门在职培训体系 在职学习的步骤 步骤步骤 内容内容受训者学习工受训者学习工作的准备作的准备确认工作划分确认工作划分作业及知识的作业及知识的演示演示执行测试执行测试追踪追踪 努力成为下属的教
34、练努力成为下属的教练教教练练式式领领导导的的本本质质工工作作引导人们愿意做指导人们如何做 是什么阻碍了教练的旅程是什么阻碍了教练的旅程n教会了徒弟，饿死了师傅n我不知道如何训练下属n我没有足够的时间n下属不会听我的n下属没有求助我n下属不会对培训感兴趣n现在要紧的是销售不是培训n请你增加理由-采用教练技术的作用采用教练技术的作用n很少有部门主管因出色地培养下属而被解聘n下属的绩效直接影响部门主管的绩效n部门主管获得更多的时间学习新技能，下属变得更自信并对领导者心存感激n我们都曾得到过他人的培育，我们也应该以同样的心态来培养后来者 传统部门主管与教练传统部门主管与教练 式部门主管区别式部门主管区
35、别传统式部门主管教练式部门主管指示多“一人救火”控制多距离管理要求多讲求规范性关注事指导多培养“多人防火”信任多关系密切发掘多发掘可能性关注人 影响学习效果的四个因素影响学习效果的四个因素学习效果学习需要环境影响外界刺激学习态度知识态度技能行为通过教练改变下属的行为通过教练改变下属的行为 有效辅导下属六步骤有效辅导下属六步骤n什么是辅导 辅导是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题发生的过程。辅导有助于员工态度的改善和士气的提高，并有效地保留员工。n辅导的流程第一步：陈述目的 第二步：描述问题 第三步：积极聆听 第四步：同意问题 第五步：解决问题 第六步：员工总结 员工成长的五个层次员工成长
36、的五个层次 层次五层次五 五：倍增价值的成长五：倍增价值的成长 层次四层次四 四：扩充经验的成长四：扩充经验的成长 层次三层次三 三：复制自己的成长三：复制自己的成长 层次二层次二 二：胜任工作的成长二：胜任工作的成长 层次一层次一 一：缓慢成长一：缓慢成长人数越来越少第 四 篇 部门主管如何用人部门主管如何用人 在一个崭新的环境中在一个崭新的环境中“用才用才”（1）不确定性更）不确定性更加突出加突出（2）人是第一位）人是第一位的因素的因素（3）我们的联系）我们的联系更密切更密切（4）社会资本）社会资本（5）经济全球）经济全球（6）速度）速度 （7）劳动力的变化）劳动力的变化 （8）内心更渴望
37、有）内心更渴望有意义的生活意义的生活 主管，你的绩效从哪来？主管，你的绩效从哪来？下属下属领导者领导者环境环境领导者绩效领导者绩效=f 衡量下属发展的两把尺子衡量下属发展的两把尺子任务或目标会不会做？想不想做？了解下属的能力了解下属的能力 技能技能经验经验知识知识工作能力工作能力 熟知员工发展的四个阶段熟知员工发展的四个阶段 第一阶段：能力低，意愿较高第一阶段：能力低，意愿较高（R1）第二阶段：能力提高，意愿下第二阶段：能力提高，意愿下降（降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波第三阶段：能力较强，意愿波动（动（R3）第四阶段：能力高，意愿也高第四阶段：能力高，意愿也高（R4）主管弹性领导风格选择
38、主管弹性领导风格选择 S3S3 支持式支持式S2S2教练式教练式 S4S4授权式授权式S1S1命令式命令式支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为 明白企业为什么要雇佣员工明白企业为什么要雇佣员工需要需要能力能力报酬报酬目标目标企企业业雇雇佣佣员员工工的的目目的的是是为为了了得得到到员员工工的的能能力力。掌握得到员工能力的条件掌握得到员工能力的条件权力权力=钥匙钥匙需要需要=密码密码 掌握用人掌握用人“权变权变”的艺术的艺术素素质质积极性积极性重用重用淘汰淘汰重点激励重点激励调整调整培训培训慎用慎用或不用或不用下岗下岗重用重用调整调整培训培训素素质质文化适应性文化适应性 主管的五种行为主管的五
39、种行为 共享远景共享远景 挑战现状挑战现状 激励人心激励人心 使众人行使众人行以身作则以身作则 主管的知识结构主管的知识结构社会学社会学心理学心理学行为科行为科学、人学、人文科学文科学相关行业知识、相关专业知识相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识管理科学知识、营销科学知识 有关政策、法律、历有关政策、法律、历史、政治等知识史、政治等知识计算机应用、外语等计算机应用、外语等工具性知识工具性知识哲学、思维哲学、思维科学、学习科学、学习方法知识方法知识“飞机型飞机型”知识结构知识结构 主管人主管人“用人用人”角色的变迁角色的变迁 1、从策略者到愿景者、从策略者到愿景者 2、从指挥者到
40、说书者从指挥者到说书者 3、从系统的构建者到变革者、从系统的构建者到变革者主管的职位权和个人权利主管的职位权和个人权利职位权利的特点：1、职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性 2、职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点：1、个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从 2、人个权力是由内在因素起作用 3、个人权力可以由领导者根据需要做自我调试主管影响力的构成主管影响力的构成权力性影响（强制性影响权力性影响（强制性影响力）力）1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性非权力性影响（自然性影响力影响力1、品格因素
41、：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感第 五 篇 部门主管如何留人部门主管如何留人 问问 题题n员工为什么会流失？员工为什么会流失？员工离职的导火索员工离职的导火索员工离职员工离职“导火索导火索”之一：之一：一线主管导致员工离职一线主管导致员工离职 一线主管是一个中层屏障，一线主管是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要层上。就是因为他们
42、太重要了，他们是导致离职的第一了，他们是导致离职的第一大因素。大因素。员工离职的员工离职的“导火索导火索”之二：绩之二：绩效考核系统不合理效考核系统不合理 就是说，员工在企业里不就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职到及时培训，从而导致员工离职。如何留住优秀员工如何留住优秀员工n企业薪酬福利系统与留人n没有规矩不成方圆：制度留人n工作是快乐的：事业留人n家的感觉真好：企业文化留人n我用真心换真情：情感留人n冲破成长“
43、天花板”：经营职业和人生 建立正确的人才观念建立正确的人才观念n从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观 n从“人才完美”到“人才不完美”n转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”n转变使用人才的观念 企业薪酬福利系统与留人企业薪酬福利系统与留人n就目前来说，“高薪”还是企业留住员工的主要手段之一。n越来越多的企业员工关注企业给员工提供的“福利”情况。n对于不同的员工如何运用“薪酬福利”的杠杆是不同的。运用股权“留住”人才 -期股权 -干股 -岗位股权 -贡献股 -知识股没有规矩不成方圆：制度留人没有规矩不成方圆：制度留人
44、n规范的管理制度可以为员工提供了安全规范的管理制度可以为员工提供了安全的的“心理保障心理保障”。n员工的员工的“付出付出”与与“回报回报”必须有一套必须有一套相对客观、准确、公平的相对客观、准确、公平的价值评价系统价值评价系统。n企业管理制度在客观上也是企业文化的企业管理制度在客观上也是企业文化的体现。体现。工作是快乐的：事业留人工作是快乐的：事业留人n让员工实现两个角色的转变让员工实现两个角色的转变 一是有一是有“打工者打工者”的角色转变成的角色转变成“职业职业人人”的角色。主要是针对基层员工和企的角色。主要是针对基层员工和企业中层管理人员。业中层管理人员。二是有二是有“职业人职业人”的角色
45、转变成的角色转变成“事业事业人人”的角色。主要是针对企业的高层管的角色。主要是针对企业的高层管理人员。理人员。家的感觉真好：企业文化留人家的感觉真好：企业文化留人n为什么很多明星企业变成流星企业？为什为什么很多明星企业变成流星企业？为什么企业待遇很好却留不住人才？公司基业么企业待遇很好却留不住人才？公司基业常青的根源是什么？常青的根源是什么？n管理深处是哲学，执行背后是文化。一个管理深处是哲学，执行背后是文化。一个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素养的缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素养的女孩一样得不到别人的尊重！优秀企业的女孩一样得不到别人的尊重！优秀企业的成功，一定是文化的成功。成功，一定是文
46、化的成功。企业文化构成与内涵企业文化构成与内涵 -企业和企业家的形象 -企业品牌 -企业远景、战略、价值观 -内部沟通与员工关系 -员工职业成长空间 我用真心换真情：情感留人我用真心换真情：情感留人n这个世界外在的东西，不管是这个世界外在的东西，不管是金钱、权力金钱、权力，还是还是法律制度法律制度，都不可能为人提供源源不，都不可能为人提供源源不断的断的力量源泉力量源泉。作为一种有。作为一种有灵魂的动物灵魂的动物，只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这就是就是信念信念。n世界优秀企业之所以常盛不衰的秘密之一，世界优秀企业之所以常盛不衰的秘密之一，就是将就是将人性
47、化的理念人性化的理念与与商业化的操作商业化的操作成功成功地融合在一起地融合在一起。“职业生涯职业生涯”规划留人规划留人设定目标的意义找到目标境况分析目标表述总结与评估其它可以创造的“留住”人才条件n -做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。n -建立起一套开放的人才流动的机制。离职面谈的方法离职面谈的方法n员工辞职的情况员工辞职的情况如何对待辞职者请辞职者提出改进意见保持良好心态n员工被辞退的情况员工被辞退的情况清楚任务、避免冲突“顺水人情”面对即将离职的员工：教你一招面对即将离职的员工：教你一招“顺水人情顺水人情”的方法的方法 第一句话：第一句话：我们还有合
48、作的机会。如果公司将来需要你，请你务必回来。不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业，不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业，表达一定要非常温和。表达一定要非常温和。第二句话第二句话如果你找工作需要我帮忙的话，请尽管直说，我一定尽力。这是私人情谊，他听了当然会非常感激这是私人情谊，他听了当然会非常感激第三句话第三句话希望你能把在这里所学到的知识用到将来的工作中，你会有更好的发展前途的。这是祝愿的话。在分离的这是祝愿的话。在分离的时候说出，谁都会感动的。时候说出，谁都会感动的。ATTENTION 企业所做的一切企业所做的一切“吸引吸引”和和“留住留住”人才的努力措施，人才的努力措施，其最终表现方式都将落脚到：其最
49、终表现方式都将落脚到：主管人与员工的关系方面主管人与员工的关系方面 主管人的十三项修炼主管人的十三项修炼n四识：四识：常识、学识、见常识、学识、见识、胆识识、胆识n 四性：四性：悟性、理性、韧悟性、理性、韧性、血性性、血性n 五心：五心：感恩心、开放心、感恩心、开放心、包容心、包容心、公正心、平公正心、平常心常心 美国最优秀企业主管人所共有的美国最优秀企业主管人所共有的 1010大特点大特点1、激情2、高智商和清晰的思路3、良好的沟通能力4、充沛的精力5、清醒的自我6、内心的平静7、充分利用早期的生活经历8、强有力的家庭支持9、积极的态度10、专注于“将对的事情做对”中国成功管理者的忠告中国成功管理者的忠告n最好的策略是诚实的策略n最佳留人方式是为员工着想n最佳的品质是宽容n最有效的方式是完全沟通