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1、组织发组织发展理展理论论与与实实践践精要精要理论篇方法工具篇实践篇课课程大程大纲纲理理论论篇篇1：OD基础知识概览2：OD理论知识概要方法工具篇方法工具篇1：企业经营与管理模型2：商业画布与战略闭环3：组织诊断与评估4：其他相关方法工具介绍实实践篇践篇1：OD战略研讨与落地2：提升组织有效性3：企业文化重塑与融合4“U”在企业中的运用课课程大程大纲纲方法工具篇方法工具篇 企业经营金字塔 战略之战略管理闭环 商业模式之商业模式画布 战略与商业模式的关系 OD视角下的战略与商业模式2-2：商商业业画布与画布与战战略略闭环闭环企企业经营视业经营视角角下下的的组组织织发发展展+保障保障执执行行层层组组
2、织织 人人 才才 K P I愿景愿景规规划划层层使命愿景价使命愿景价值观值观 战战略略商商业业模式模式组织发组织发展：提高有效支持展：提高有效支持战战略就是略就是竞竞争中的取争中的取胜胜之道之道战战略是略是应应对竞对竞争争而采而采取取的一的一系系列列连连贯贯性的性的分分析析论论证证、指指导导方方针针和行和行动动方案。方案。【战战略】略】战战略管理略管理闭环闭环第一第一阶阶段段战战略略规规划划第二第二阶阶段段转转化化战战略略第三第三阶阶段段规规划运划运营营第四第四阶阶段段监监督与学督与学习习第五第五阶阶段段检查检查和和调调整整战战略略战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出运营计划 流程看板关键
3、项目管理 预算结果结果绩效衡量标准绩效衡量标准行行动计动计划划实实施施战战略管理略管理闭环闭环-补补充充版版第一第一阶阶段段战战略略规规划划明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式开展战略分析 制定战略明确战略目标、主题及衡量 标准选择战略举措明确执行团队及协同单元 战略性支出改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算进行战略相关性分析 战略检查与调整会议第二第二阶阶段段转转化化战战略略第三第三阶阶段段规规划运划运营营第四第四阶阶段段监监督与学督与学习习召开运营回顾会 召开战略回顾会第五第五阶阶段段检查检查和和调调整整战战略略战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出运营计划 流程看板关键项
4、目管理 预算结果结果绩效衡量标准绩效衡量标准行行动计动计划划实实施施企业需要思考和回答以下问题：第一第一阶阶段：段：战战略略规规划划我们从事何种业务，为何从事这种业务?（明晰企业的使命、愿景和价值观）关键的成功因素是什么？（进行战略分析）如何最佳的开展竞争？（战略制定）使命：使命：企业为什么而存在？愿景：愿景：企业在未来将成为什么样？愿景三要素：张力目标、市场重心、目标实施期限价价值观值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准则战战略分析包括略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态势 综合分析等几种常用的分几种常用的分析析方方法法：宏观分析PESTEL分析 行业分析波特五力分析 企业内部价值链分析
5、 内外部态势综合分析SWOT矩阵分析战战略制定的关略制定的关键键要要素素：独特的价值主张（产品和服务）特定的价值链（为产品和服务量身定制）业务的聚焦及取舍 业务活动的协同第二第二阶阶段：段：转转化化战战略略通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的行 动方案和资源配置。需要解决的需要解决的问题问题：我们如何描述战略？战略地图我们如何衡量战略？平衡计分卡战略需要我们采取什 么样的行动？战略举措（指实现 战略目标的手段和 方法）谁负责战略举措的执 行？战略执行团队如何为战略举措配置 资金？战略性支出我我们们如何描述如何描述
6、战战略略？（战战略略地地图图）财务纬度客户纬度内部流程 纬度学 纬长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值伙伴关系品牌客户价值主张产品运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本习与成长度信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作服务提升业务管理能力.创造独特的客户价值达成财务结果.实现愿景建立组织培养人才.我我们们如如何何衡衡量量战战略略？（平平衡衡计计分分卡）卡）财务财务非非财务财务结结果果过过程程外部外部内部内部长长期期短期短期平衡计分卡是从财务、客户
7、、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。这种“实现战实现战略略为导为导向向”的的绩绩效管理系效管理系统统，是保证企业战略得到有效的执行的重要战略管理工具之一。其中战战略目略目标标的的设设定原定原则则：1、如果目标无法描述，就无法衡量2、如果目标不能衡量，就无法管理何何为为平衡？平衡？财务财务“为为使使公司公司健康健康发发展，展，我我们应们应该该达到什么达到什么 样样的的财务财务目目标标?”财务角度目标衡量指标目标值收益成长股东价值客客户户“为为达到我达到我们们的的财务财务目目标标，我我们应们应该该给给客客户户提供提供 什么什么样样的服的服务
8、务?”客户角度目标衡量指标目标值形象服务价格/成本内部流程内部流程“为为使我使我们们的客的客户满户满意，意，我我们应该们应该怎怎样样建建立立和和优优化化业业务务流程流程?”内部角度目标衡量指标目标值行动计划流程循环时间质量产量学学习习和成和成长长“为为达到我达到我们们的目的目标标，我，我们们的的组组织织应该应该如如何学何学习习和和创创新新?”学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives市场创新持续学习治理财产指指标标使抽象的使抽象的战战略略概概念念清清晰晰化化指指标标用于沟通用于沟通,而而非非控制控制战战略描述了一系略描述了一系列列的的因因果果关关系系愿景愿景结结果果驱动驱动我我们们
9、如何衡量如何衡量战战略略？平衡平衡计计分卡分卡平平衡衡计计分分卡卡通通 过过四四个个角角度度帮帮 助助组组织织把把愿愿景景 转转化化成成驱驱动动行行 为为和和业业绩绩的的运运 作目作目标标。战战略需要我略需要我们们采采取取什什么么样样的的行行动动？（战战略略举举措）措）1、我、我们们的的战战略需要什略需要什么么样样的的举举措？措？选择战略性行动方案2、我、我们们如何如何为战为战略略举举措措提供提供资资源支源支持持？提供战略性资金3、谁负责战谁负责战略略举举措的措的实实施？施？建立责任制战略要到达成 什么？达成目标 的战略性 行动方案如何对目标的 需要提高到的业绩表现进行 绩效水平跟踪？举措衡量
10、指标目标值学习财务提高单店业 绩完善客户 服务体系以客户为导向 的组织客户保留更多客户 优质的服务内部流程增加现有市场 的收入战略主题目标完善客户 服务体系客户满意度90%支出责任人为实施行 动方案提 供资金客户满意度调查市调公司服务费CRM系统建设CRM系统开发费确定行动 方案责任 人营销副总案例案例第三第三阶阶段：段：规规划划运运营营1、哪些、哪些业务业务流程的改流程的改进进对战对战略略执执行行最最关关键键？重点改进战略性的核心流程2、如何将、如何将战战略与运略与运营营计计划、划、预预算算联联系系起来？起来？营销、销售计划资源能力计划（物质资源和人力资源）业务和财务预算第四第四阶阶段：段：
11、监监督督与与学学习习1、我、我们们的运的运营营是否良是否良好好？运营回顾会：基于业务单元的短期绩效评估，并处理需要马上解决的问题。2、我、我们们的的战战略略执执行的行的如如何？何？战略回顾会：基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估。第五第五阶阶段：段：检检查查和和调调整整战战略略战略检查和调整会议：根据外部环境的变化和内部战 略实施的反馈对原有战略进行反思总结及必要的调整。1、我们的战略是否有效？2、我们的战略是否需要调整？战战略管理的四略管理的四大大障碍障碍建立建立战战略中心性略中心性组织统组织统一一团队团队的的 战战略思想和略思想和战战略略执执行。行。95的员工不知道公
12、司的战略是 什么60的组织没有将预算与战略相 链接70的组织没有把中层管理者的 奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在 讨论战略的时间不超过一个小时障碍认识资源障碍多数多数组织组织的的战战略以失略以失败败告告终终把把战战略略转转化化为为可可 操作的行操作的行动动组织围绕战组织围绕战略略协协 同化同化让战让战略成略成为为每一每一 个人的日常工作个人的日常工作使使战战略成略成为为持持续续 的流程的流程高高层领导层领导推推动动变变革革战战略中心型略中心型组织组织的的 五五项项原原则则企企业业如如何何创创造造价价值值，传传递递价价值值，交，交换换价价值值的的基本基本原原理。
13、理。【商【商业业模式】模式】商商业业模式画布模式画布价值 主张成本 结构客户 关系客户 细分核心 资源重要 伙伴关键 业务收入 来源基础设施客户提供物财务渠道 通路描述企描述企业业商商业业模式，可模式，可视视化商化商业业模式、模式、评评估商估商业业模式以及改模式以及改变变商商业业模式的模式的通通用用语语言。言。价值主张：为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮助 用户解决什么根本性问题？客户细分：目标用户群体是谁？核心资源：拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行和 落实？关键活动：需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能够 正常运行？渠道通路：通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并
14、使 得用户能够为之买单？客户关系：通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥有 长期的利益关系？合作伙伴：需要和哪些上下游重要企业进行重度合作？固定成本：在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？收入来源：我们的主要收入来源是什么？商商业业模式画布九大构造模式画布九大构造块块商商业业模式画布模式画布的的4个个视视角角成本 结构关键 业务重要如何提供？如何提供？伙伴提提供供价什什值么？么？主张客户 关系为谁为谁提供？提供？客户细分核心 资源渠道 通路收入 来源收益多少？收益多少？商商业业模式画布模式画布的的思思考考逻辑逻辑价值 主张成本客户 关系客户 细分核心 资源重要 伙伴关键 业务收入 来源基
15、础设施客户提供物财务渠道 通路1 12 24 43 35 57 76 6结 构 9 98 8课课后作后作业业：1、尝试尝试描述一家描述一家电电影院的商影院的商业业模模式画式画布布；2、尝试尝试描述自家企描述自家企业业的商的商业业模模式式画布。画布。战战略与商略与商业业模式的关系模式的关系123我们的目标是什么？商业模式 集团/业务单元战略体系 集团/业务单元执行方案 预算运营计划我们如何达到期望？逻辑漏洞关键战略集 集团大政方针 必须要打赢的仗关键战略举措 资源配置/预算 计划/方案商业模式效果？逻辑性？合理性？落地性？放大具化聚焦落地OD视视角下的角下的战战略略与与商商业业模式模式借助借助OD的方式可以帮助企的方式可以帮助企业业更好的了解自身盈利模式更好的了解自身盈利模式以及帮助以及帮助战战略更好的落地略更好的落地。序号序号关关键键点点形式形式1深入了解价值主张，解 析九大构造块，是否可 以支撑主张实现研讨会/工作坊2深入了解盈利模式，找 到痛点，对症下药序号序号关关键键点点形式形式1战略规划/制定环境扫描（内外部）战略分析战略执行OD式战略研 讨会2战略执行战略澄清 S1O1S2O2组织绩效个人绩效共创/共识会3战略评价与回顾总结复盘运营回顾会 战略回顾会4战略调整环境扫描（内外部）审视自身系统思考调整专题会Thank You.