《超经典--基于胜任素质模型的招聘甄选与任用.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《超经典--基于胜任素质模型的招聘甄选与任用.ppt（116页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 基于胜任素质模型的基于胜任素质模型的 招聘选才与任用招聘选才与任用课程板块课程板块胜任素质模型认知胜任素质模型认知基于胜任素质模型的招聘甄选基于胜任素质模型的招聘甄选有效招聘价值认知有效招聘价值认知与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素要素百分比重要程度学习与开发学习与开发47%1高组织承诺的工作环境高组织承诺的工作环境34%2吸引吸引/甄选甄选/维系人才维系人才29%3管理继承人的储备管理继承人的储备21%4绩效管理绩效管理/薪酬设计薪酬设计20%5美国康奈尔大学美国康奈尔大学Patrick M.Wright Patrick M.Wright
2、教授的调查研究结果教授的调查研究结果1 1理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用职能和角色百分比重要程度业务合作伙伴业务合作伙伴30%1与战略密切相关的人力资源实践与战略密切相关的人力资源实践29%2与战略紧密联系的培训与开发与战略紧密联系的培训与开发29%3提供与提供与“人人”相关的咨询服务相关的咨询服务22%4甄选最优秀的人才甄选最优秀的人才 13%5美国康奈尔大学美国康奈尔大学Patrick M.Wright Patrick M.Wright 教授的调查研究结果教授的调查研究结果2 2招聘招聘-多米诺骨的第一张牌多米诺骨的第一张牌有效的招聘甄选如何为
3、企业把好用人的第一关有效的招聘甄选如何为企业把好用人的第一关n可能的后果可能的后果-成本上的浪费成本上的浪费q人岗的不匹配致使员工的业绩低下；q团队合作的不和谐性；q过高的人员离职率等；q招聘选拔、重新招聘与配置、培训开发等的时间、人力、财力、物力上的成本损失；n高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达高达3 1；n做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪的的50%左右；左右；课程板块课程板块胜任素质模型认知胜任素质模型认知基于胜任素质模型的招聘甄选基于胜任素质模型的招聘甄选有效招聘价值认知有效招聘价值认知现场
4、讨论：现场讨论：影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？影响招聘质量和效果的关键因素分析影响招聘质量和效果的关键因素分析 考核纬度考核纬度考核技术考核技术（工具与（工具与方法）方法）招聘人员招聘人员专业性专业性 我们需要什我们需要什么人？么人？如何鉴别什如何鉴别什么样的人才么样的人才是我们需要是我们需要的人？的人？要鉴别出真要鉴别出真正合适的人正合适的人面试考核官面试考核官怎么做怎么做传统招聘甄选方法的不足传统招聘甄选方法的不足考核纬度考核纬度考核技术考核技术（工具与（工具与方法）方法）招聘人员招聘人员专业性专业性 缺乏标准；考核的缺乏标准；考核的岗位指对性不明
5、确。岗位指对性不明确。无系统的流程设无系统的流程设计，方式单一、计，方式单一、随意；流于表面随意；流于表面和形式化。和形式化。主观判断、人主观判断、人治状态；片面治状态；片面决策；舍本逐决策；舍本逐末。末。需要什么人？需要什么人？需要什么人？需要什么人？怎样鉴别？怎样鉴别？怎样鉴别？怎样鉴别？盲？忙？茫？如何考核？如何考核？如何考核？如何考核？问题出在哪儿了？问题出在哪儿了？基于岗位胜任素质模型的招聘甄选方法基于岗位胜任素质模型的招聘甄选方法n有效招聘的衡量标准有效招聘的衡量标准n素质模型最终为有效招聘的三大关键因素提供了素质模型最终为有效招聘的三大关键因素提供了可依据的操作标准可依据的操作标
6、准素质模型（素质模型（Competency Model）的起源）的起源n戴维戴维 C 麦克里兰麦克里兰(David C.McClelland)博士博士n70年代，美国政府年代，美国政府FISOs的选拔的选拔n行为事件访谈行为事件访谈(BEI)n对对FISOs绩效影响的三大素质要素绩效影响的三大素质要素n“Testing for Competency Rather Than Intelligence”标志着胜任素质运动的开端。标志着胜任素质运动的开端。Spencer的素质冰山模型的素质冰山模型表表象象的的潜潜在在的的潜在素质潜在素质显性素质显性素质可见的，可见的，可见的，可见的，外显的外显的外显
7、的外显的深藏的，深藏的，内隐的内隐的素质构成要素理解素质构成要素理解n知识（knowledge)：某一具体领域需要的信息；某一具体领域需要的信息；n技能（skill)：掌握和运用某项专门技术的能力；掌握和运用某项专门技术的能力；n社会角色(social role)：他人眼中的形象；他人眼中的形象；n自我形象(self-image)：对自身身份的知觉和评价；对自身身份的知觉和评价；n特质（trait)：个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方式；个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方式；n动机(motivation)：决定外显行为的内在的、自然而恒定的想决定外显行为的内在的、自然而恒定的想法或倾向
8、。法或倾向。现场问题讨论现场问题讨论:为何冰山下的因素与个人成功为何冰山下的因素与个人成功 与否、业绩好坏的关联性更大？与否、业绩好坏的关联性更大？个性个性/动机动机自我形象自我形象/社会角色社会角色价值观价值观/态度态度技能知识知识易于培养易于培养和评价和评价后天习得与后天习得与难以评价难以评价奈德奈德 赫曼的全脑模型赫曼的全脑模型A象限象限B象限象限C象限象限D象限象限左上脑左上脑右下脑右下脑左下脑左下脑右上脑右上脑分分析析家家交交际际家家组组织织家家梦梦想想家家逻辑强的逻辑强的好分析的好分析的重事实的重事实的强调量化的强调量化的有条理的有条理的循序渐进的循序渐进的重规划的重规划的重细节的
9、重细节的善交际的善交际的重感觉的重感觉的重运动的重运动的情绪主导的情绪主导的直觉的直觉的整体的整体的融会贯通的融会贯通的创新的创新的理解冰山素质对个体成功的影响理解冰山素质对个体成功的影响n冰山上面冰山上面：“应知应会”部分n冰山下面：冰山下面：“区分度”部分；驱动冰山水平面上的因素；真正显现个体差异和个体潜能的部分 案例案例1 1：两个清华大学毕业生的差距 案例案例2 2：李嘉诚的成功进一步的思考进一步的思考n他他/她是个好学生她是个好学生?他他/她是个优秀的销售经理她是个优秀的销售经理?他他/她是个绩优的软件工程师她是个绩优的软件工程师?n好在哪里？好在哪里？具体体现在哪些方面？具体体现在
10、哪些方面？n过去的具体行为表现？过去的具体行为表现？n观察和深入考察他们的行为观察和深入考察他们的行为问题问题:这些行为基于什么这些行为基于什么?素质与行为的驱动关系素质与行为的驱动关系1 1 成就成就 动机动机 设定目标做设定目标做 到尽善尽美到尽善尽美 持续改进持续改进 不断提高不断提高素质项举例：成就动机素质项举例：成就动机素质驱动行为、行为产生绩效结果素质驱动行为、行为产生绩效结果素质分类素质分类n n根据构成要素来分：根据构成要素来分：根据构成要素来分：根据构成要素来分：q基础素质，基础素质，即门槛素质；q特殊素质，特殊素质，即鉴别性关键素质n n根据组织所需的核心专根据组织所需的核
11、心专根据组织所需的核心专根据组织所需的核心专长和技能来分：长和技能来分：长和技能来分：长和技能来分：q通用素质：通用素质：体现文化和核心价值观；q可迁移素质：可迁移素质：岗位的通用素质（如管理者素质）q专业素质专业素质胜任素质的评判标准胜任素质的评判标准n能否显著区分出工作业绩，是判断一项胜能否显著区分出工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准；任能力的唯一标准；n判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。以客观数据为依据。定义胜任素质模型定义胜任素质模型n胜任素质模型（胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为影响）通常可定义为
12、影响特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系列素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的列素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合。通常由一组（关键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切）跟工作绩效密切相关的素质要素组成。相关的素质要素组成。素质模型建立流程素质模型建立流程建立素质模型建立素质模型分析数据信息分析数据信息验证和应用素质模型验证和应用素质模型 收集数据信息收集数据信息 确定标准样本确定标准样本确定绩效标准确定绩效标准行为事件访谈行为事件访谈（BEIBEI）岗位胜任素质模型的素质构成
13、岗位胜任素质模型的素质构成n岗位赋予的特殊素质要求：专业素质+可迁移素质n企业通用素质：某一特定企业核心文化、价值观，以及高层对全体员工的素质要求岗位胜任素质（人岗位胜任素质（人-岗匹配）岗匹配）企业通用素质（人企业通用素质（人-企匹配）企匹配）胜任素质模型胜任素质模型+西门子员工胜任素质模型构成西门子员工胜任素质模型构成17 CapabilitiesKey CapabilitiesCompetency Model主动性、学习能力、战略导主动性、学习能力、战略导向、客户导向、创造性、沟向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等通技巧、变革导向等XX公司管理人员素质模型中的素质要素构成公司管理人
14、员素质模型中的素质要素构成素质素质市场部市场部研发部研发部产品制造产品制造部部人力资源人力资源部部财务部财务部核心管理核心管理能力能力团队领导力、目标制定与执行力、跨部门合作能力、大局观核心专业核心专业能力能力市场开拓能力沟通理解能力市场意识国际化视野市场开拓能力沟通理解能力战略理解能力专业应用能力经营理解能力专业应用能力部门部门XXXX公司应届生招聘所用素质模型公司应届生招聘所用素质模型研发类研发类市场营销类市场营销类职能支持类职能支持类 思维能力思维能力 学习能力学习能力 团队合作团队合作 进取心进取心 主动性主动性 责任心责任心 思维能力思维能力 影响力影响力 关系建立关系建立 主动性主
15、动性 责任心责任心 客户服务导向客户服务导向 团队合作团队合作 思维能力思维能力 团队合作团队合作 责任心责任心 主动性主动性 客户服务导向客户服务导向 影响力影响力基本素质要求基本素质要求类别类别要求要求素质模型构成要素素质模型构成要素n是建立在对从业人员潜在职业素质要素的分析基础上，明确各职类产生高绩效的潜在素质要素，来确定各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。素质级别素质级别素质级别素质级别营营销销职职种种营营销销支支持持职职种种5级级2级级4级级演绎思维演绎思维影响力影响力3级级4级级5级级人际理人际理解力解力素质要素素质要素素质定义、级别和行为描述素质定义、级别和行为描述素素素素质质
16、质质名称名称名称名称定定定定义义义义影响力影响力影响力影响力基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事例等使他人赞成或接受自己的观点或建议等等等等级级级级行行行行为为为为描述描述描述描述1 1 1 1级级级级向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受2 2 2 2级级级级采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变3 3 3 3级级级级为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行为方式4 4 4 4级级级级能运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点素质定义、级别和行为描述素质定义、级别和行为描述素素素素质质质质名称名称名称名称定定定定义
17、义义义人才培养人才培养人才培养人才培养有意识、有目标的制定人才培养计划并实施的能力等等等等级级级级行行行行为为为为描述描述描述描述1 1 1 1级级级级对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的建议2 2 2 2级级级级总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安慰，对未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工作3 3 3 3级级级级有意安排或专门设计合适的工作、正式的培训和能力发展计划，提高受培养者的素质，增强他们的自信心4 4 4 4级级级级作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升计划关于素质定义与行为描述关于素质定义与行为描述n定义：以公
18、司对此素质的理解为基准定义：以公司对此素质的理解为基准n典型行为描述：以公司对支持素质的行为理解为典型行为描述：以公司对支持素质的行为理解为基准基准n公司个性化语言公司个性化语言你们公司如何选聘销售经理？两家不同的公司销售经理要求一样吗？你们公司如何选聘销售经理？两家不同的公司销售经理要求一样吗？你们公司如何选聘销售经理？两家不同的公司销售经理要求一样吗？你们公司如何选聘销售经理？两家不同的公司销售经理要求一样吗？某公司某个管理职位的素质模型（某公司某个管理职位的素质模型（1/2）一级理解公司战略，能据此制定部门工作目标理解公司战略，能据此制定部门工作目标二级理解公司战略及其对部门的要求，分清
19、部门工作任务的轻重缓急，通过理解公司战略及其对部门的要求，分清部门工作任务的轻重缓急，通过制定目标和计划、分配工作、监督执行，落实公司战略制定目标和计划、分配工作、监督执行，落实公司战略三级理解公司战略及其对部门的要求，通过工作计划、辅导实施，以及向员理解公司战略及其对部门的要求，通过工作计划、辅导实施，以及向员工的反复传递，让员工理解公司战略并落实到日常工作中工的反复传递，让员工理解公司战略并落实到日常工作中四级深刻理解公司战略并能对战略提出重要建议，且为公司领导采纳，在此深刻理解公司战略并能对战略提出重要建议，且为公司领导采纳，在此基础上独立提出部门工作思路，通过计划、组织、监督以执行到底
20、基础上独立提出部门工作思路，通过计划、组织、监督以执行到底战略执行力战略执行力战略执行力战略执行力理解公司整体战略，通过开展部门工作以执行和落实战略理解公司整体战略，通过开展部门工作以执行和落实战略理解公司整体战略，通过开展部门工作以执行和落实战略理解公司整体战略，通过开展部门工作以执行和落实战略一级从事自己所负责工作的同时，能够考虑到对流程上其他工作的影响从事自己所负责工作的同时，能够考虑到对流程上其他工作的影响二级从事自己所负责工作的同时，能够有意识地考虑到对全局发展的影响从事自己所负责工作的同时，能够有意识地考虑到对全局发展的影响三级习惯于从全局的、组织的角度看待自己所负责的局部工作，在
21、利益发生冲突习惯于从全局的、组织的角度看待自己所负责的局部工作，在利益发生冲突的时候，能够主动放弃局部利益以服从于整体利益的时候，能够主动放弃局部利益以服从于整体利益四级关注组织所处的环境，思考组织的发展前景，同时以更高更远的视角看待自关注组织所处的环境，思考组织的发展前景，同时以更高更远的视角看待自己在组织中从事的工作己在组织中从事的工作大局观大局观大局观大局观能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当中，不能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当中，不能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当中，不能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当
22、中，不因为某些局部利益而受到限制因为某些局部利益而受到限制因为某些局部利益而受到限制因为某些局部利益而受到限制某公司某个管理职位的素质模型（某公司某个管理职位的素质模型（2/2）一级向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受二级采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变三级为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行为方式为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行为方式四级能运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点能运用复杂的策略影
23、响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点影响能力影响能力影响能力影响能力基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事例等使他人赞成或接受自己的观点或建议例等使他人赞成或接受自己的观点或建议例等使他人赞成或接受自己的观点或建议例等使他人赞成或接受自己的观点或建议一级对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的建议对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的建议二级总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受
24、到挫折时给予安慰，对总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安慰，对未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工作未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工作三级有意安排或专门设计合适的工作、正式的培训和能力发展计划，提高受有意安排或专门设计合适的工作、正式的培训和能力发展计划，提高受培养者的素质，增强他们的自信心培养者的素质，增强他们的自信心四级作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升计划作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升计划人才培养人才培养人才培养人才培养有意识、有目标的制定人才培养计划并实施的能力有意识、有目标的制定人才培
25、养计划并实施的能力有意识、有目标的制定人才培养计划并实施的能力有意识、有目标的制定人才培养计划并实施的能力课程板块课程板块胜任素质模型认知胜任素质模型认知基于胜任素质模型的招聘甄选基于胜任素质模型的招聘甄选有效招聘价值认知有效招聘价值认知基于素质的招聘甄选：思路分析基于素质的招聘甄选：思路分析高绩效高绩效素质素质行为行为考核纬度考核纬度胜任标准胜任标准素质素质行为行为 基于绩效的素质基于绩效的素质基于绩效的素质基于绩效的素质 基于素质的招聘基于素质的招聘基于素质的招聘基于素质的招聘已已已已有有有有预预预预测测测测BEIBEIBEIBEI考核考核考核考核技术技术技术技术 胜任素质模型来源于绩效，
26、服务于绩效胜任素质模型来源于绩效，服务于绩效胜任素质模型来源于绩效，服务于绩效胜任素质模型来源于绩效，服务于绩效基于胜任素质的招聘特点基于胜任素质的招聘特点n使招聘更具客观性、工作相关性和有效性；使招聘更具客观性、工作相关性和有效性；n对可预测未来绩效的部分素质进行全面考核；对可预测未来绩效的部分素质进行全面考核；n将企业的战略、核心文化、经营目标、工作与个人联系将企业的战略、核心文化、经营目标、工作与个人联系起来，并遵循有效的招聘甄选过程与决策程序；起来，并遵循有效的招聘甄选过程与决策程序；n更好的实现了人更好的实现了人-岗、人岗、人-企的最佳匹配度。企的最佳匹配度。胜任素质模型在招聘中的功
27、用胜任素质模型在招聘中的功用n岗位胜任素质模型可为招聘提供：岗位胜任素质模型可为招聘提供：n甄选标准；n设计招聘流程和评估方案的依据；n对面试人员在专业上的明确要求。n通常基于胜任素质模型的招聘更适用于企业管理通常基于胜任素质模型的招聘更适用于企业管理岗位、关键技术研发岗位、关键生产作业、营销岗位、关键技术研发岗位、关键生产作业、营销以及关键客服岗位等的招聘甄选。以及关键客服岗位等的招聘甄选。基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素如何确定考核如何确定考核纬度纬度如何展如何展开考核开考核面试官面试官该如何做该如何做基于素质的有效招聘：围绕三大关键因基于素质的有效
28、招聘：围绕三大关键因素素如何确定考核如何确定考核如何确定考核如何确定考核纬度纬度纬度纬度如何展如何展开考核开考核面试官面试官该如何做该如何做基于素质的招聘方法论基于素质的招聘方法论人人岗匹配度分析岗匹配度分析结合企业通用素质结合企业通用素质岗位个性化胜任素质岗位个性化胜任素质人人企适配度分析企适配度分析求职者动机和发展意愿求职者动机和发展意愿意愿匹配度分析意愿匹配度分析愿愿合合能能 考核标准从何而来？考核标准从何而来？能不能能不能（能力）（能力）愿不愿愿不愿（愿力）（愿力）合不合合不合（合力）（合力）岗位胜任素质模型的构成岗位胜任素质模型的构成交汇部分是最有交汇部分是最有效的工作行为或效的工作
29、行为或潜能发挥的最佳潜能发挥的最佳领域领域素质模型模版素质模型模版考核项考核项定义定义行为描述行为描述能能不不能能专业知识技能核心素质1、。、。2、。、。3、。、。4、。、。愿愿不不愿愿求职动机1、自我认知、自我认知发展意愿2、岗位认知、岗位认知合合不不合合公司文化&高层偏好1、。、。2、。、。3、。、。4、。、。其他说明：实例操作：从以下职位的招聘展开实例操作：从以下职位的招聘展开n某电子公司招聘：高级销售经理工作职责：1、部门整体销售目标及市场计划的制定与实施；2、根据公司营销政策及策略销售公司各项产品；3、有效拓展市场，负责经销商支持以及客户尤其是大客户的开发；4、跟踪维护客户关系，充分
30、了解客户需求，有效进行客户管理工作；5、按时完成公司规定的部门销售任务。素质模型模版：高级销售经理素质模型模版：高级销售经理考核项定义行为描述能不能专业知识技能核心素质1、。、。2、。、。3、。、。4、。、。愿不愿求职动机1、自我认知、自我认知发展意愿2、岗位认知、岗位认知合不合公司文化&高层偏好1、。、。2、。、。3、。、。4、。、。其他说明：如何界定如何界定“合合”的素质要求的素质要求n公司相关资料公司相关资料n高层个人访谈高层个人访谈q直接了解公司的核心文化和价值观，以及高层对人直接了解公司的核心文化和价值观，以及高层对人才的个性化要求；主要针对高层领导进行才的个性化要求；主要针对高层领
31、导进行练习：高层访谈提纲设计练习：高层访谈提纲设计练习：高层访谈提纲设计练习：高层访谈提纲设计高层/老板访谈提纲可包含的内容参考n公司的远景？公司的远景？n公司长期与近期战略目标？公司长期与近期战略目标？n公司关键成功因素公司关键成功因素/核心竞争能力是什么？如何理解？核心竞争能力是什么？如何理解？n如何理解公司的文化含义与核心价值观？如何理解公司的文化含义与核心价值观？n公司对公司对“人才人才”如何界定？对人才成功关键因素的理解？如何界定？对人才成功关键因素的理解？n对招聘岗位的看法和要求？对招聘岗位的看法和要求？素质模型模版：高级销售经理素质模型模版：高级销售经理考核项考核项定义定义行为描
32、述行为描述能能不不能能专业知识技能核心素质1、。、。2、。、。3、。、。4、。、。愿愿不不愿愿求职动机1、自我认知、自我认知发展意愿2、岗位认知、岗位认知合合不不合合公司文化&高层偏好1、。、。2、。、。3、。、。4、。、。其他说明：如何界定如何界定“能能”的素质要求的素质要求n参考通用素质模型参考通用素质模型n调研访谈：调研访谈：行为事件访谈（BEI）n问卷调查：问卷调查：适用于规模较大的调研和定量的分析；n专家讨论：专家讨论：由素质模型研究专家提供意见，同时可以参考和吸取来自不同企业的经验。调研访谈调研访谈n访谈对象：绩优、绩差样标访谈对象：绩优、绩差样标n访谈主线：关键绩效领域访谈主线：
33、关键绩效领域/目标目标 关键任务单元关键任务单元 主要工作内容主要工作内容-关键素质要项关键素质要项n访谈提纲设计访谈提纲设计n胜任素质要素提炼胜任素质要素提炼练习：绩优、绩差人员调研访谈提纲设计练习：绩优、绩差人员调研访谈提纲设计练习：绩优、绩差人员调研访谈提纲设计练习：绩优、绩差人员调研访谈提纲设计Hay公司专家访谈要点公司专家访谈要点n部门的业务目标？部门的业务目标？n你的职责范围是什么？你的职责范围是什么？n介绍一下业务工作过程及措施？介绍一下业务工作过程及措施？n与相关业务部门的联系及责任界定？与相关业务部门的联系及责任界定？n你对业务目标的哪些指标负责？如销售额、成本、利润等。你对
34、业务目标的哪些指标负责？如销售额、成本、利润等。n完成业务最重要的是什么？为什么？你是如何处理的？最完成业务最重要的是什么？为什么？你是如何处理的？最后由谁作出决定？后由谁作出决定？n有哪些决策由你个人来做？有哪些决策由你个人来做？n有几个直接下属？谈一谈他们的主要职责？有几个直接下属？谈一谈他们的主要职责？n下属遇到问题是不是向你汇报？还是找其他人？自己解决下属遇到问题是不是向你汇报？还是找其他人？自己解决？汇报的内容是什么？汇报的内容是什么？n最难最有挑战性的工作是什么？最难最有挑战性的工作是什么？n还有需要补充的吗？还有需要补充的吗？素质模型模版：高级销售经理素质模型模版：高级销售经理考
35、核项定义行为描述能不能专业知识技能业务知识、销售与服务技能业务知识、销售与服务技能基础管理理论和技能基础管理理论和技能核心素质影响力影响力。人际理解力人际理解力。沟通能力沟通能力。监控能力监控能力。培养能力培养能力。愿不愿求职动机自我认知自我认知。发展意愿岗位认知岗位认知。合不合公司文化&高层偏好成就导向成就导向。韧性韧性。责任心责任心。创新意识创新意识。其他说明：。基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素如何确定考核如何确定考核纬度纬度如何展如何展如何展如何展开考核开考核开考核开考核面试官面试官该如何做该如何做实例操作：从以下职位的招聘展开实例操作：从以下职位
36、的招聘展开n某电子公司招聘：高级销售经理工作职责：工作职责：1、部门整体销售目标及市场计划的制定与实施；2、根据公司营销政策及策略销售公司各项产品；3、有效拓展市场，负责经销商支持以及客户尤其是大客户的开发；4、跟踪维护客户关系，充分了解客户需求，有效进行客户管理工作；5、按时完成公司规定的部门销售任务。界定招聘甄选标准确定招聘渠道实施招聘甄选建立岗位胜任素质模型确定招聘需求1.明确岗位所需的专业技能及核心素质、能力要求；2.。；1.依据胜任素质模型界定出招聘甄选的考核标准；2.。；1.选择合适的媒体或其他可能的外部招聘渠道；2.。；1.计划并执行相关的甄选步骤；2.。1.根据战略人力资源规划
37、确定人员与职位变化；2.。；基于素质的招聘甄选实施步骤基于素质的招聘甄选实施步骤招聘甄选过程的两个环节招聘甄选过程的两个环节初期筛选环节初期筛选环节q初试q复试q讨论&决策q背景信息调查q录用环节q招聘渠道选择q发布招聘信息q简历筛选q面试准备工作面试甄选与决策环节面试甄选与决策环节招聘渠道对比与选择招聘渠道对比与选择渠道渠道招聘周期招聘周期费用费用投入人力投入人力合适对象合适对象内部招聘内部招聘报纸报纸专业杂志专业杂志INTERNET网络网络人才市场人才市场猎头公司猎头公司人际关系人际关系高校招聘高校招聘招聘渠道对比与选择招聘渠道对比与选择渠道渠道招聘周期招聘周期费用费用投入人力投入人力适用
38、对象适用对象内部招聘内部招聘短低多主管职位报纸报纸长高多普通员工专业杂志专业杂志长高多特殊专业技术人员INTERNET网络网络中中多主管或一般经理、技术人员人才市场人才市场中中多普通员工猎头公司猎头公司中、短高少高级员工，紧缺人员人际关系人际关系中、长低少所有员工高校招聘高校招聘长高多应届生各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表测评方法测评方法效度效度评价中心0.65面试（BEI）0.48-0.61工作样例测试0.54能力测试0.53人格测试0.39背景资料分析0.38推荐0.23面试（非行为性的）0.05-0.19 资料来源：Spencer,Comp
39、etence at work招聘广告文案设计招聘广告文案设计n如何避免大量的缺少价值（完全不符合招聘要求）如何避免大量的缺少价值（完全不符合招聘要求）的简历涌入？的简历涌入？n如何加强招聘文案在素质要求上的指对性？如何加强招聘文案在素质要求上的指对性？n功用：既避免了求职者投递简历的盲目性，又提功用：既避免了求职者投递简历的盲目性，又提高了人力资源部在简历筛选环节上的效率。高了人力资源部在简历筛选环节上的效率。某通信电子公司基于胜任特征的招聘广告文案范例某通信电子公司基于胜任特征的招聘广告文案范例工作地点工作地点深圳市、上海市深圳市、上海市岗岗位位职责职责：1、部门整体销售目标及市场计划的制定
40、与实施；2、根据公司营销政策及策略销售公司各项产品；3、有效拓展市场，负责经销商支持以及客户尤其是大客户的开发；4、跟踪维护客户关系，充分了解客户需求，有效进行客户管理工作；5、按时完成公司规定的部门销售任务。相关要求：相关要求：1、大专以上学历，计算机、通信及市场营销等相关专业；2、3年以上网络、通信产品渠道销售经验（有成功案例），熟悉IT产品的销售市场；3、具有较强的客户沟通能力开拓市场能力；4、良好的亲和力和影响力；5、诚实可信，具责任心；良好的承压能力；6、具团队精神和自律性；7、勇于开拓和创新，较强的学习能力。招聘职位：销售经理招聘职位：销售经理内部招聘与外部招聘内部招聘与外部招聘选
41、选项项长处长处长处长处不足不足不足不足何时有效何时有效何时有效何时有效内内部部招招聘聘n组织对候选人有清晰的认识组织对候选人有清晰的认识n候选人了解工作和组织候选人了解工作和组织n奖励高绩效，有利于鼓舞员工士气奖励高绩效，有利于鼓舞员工士气n可以得到工作绩效数据可以得到工作绩效数据n培训培训/社会化时间较短社会化时间较短n更快且花费小更快且花费小n可能政治化可能政治化n“落选者落选者”影响影响n近亲繁殖近亲繁殖n稳定战略稳定战略n稳定的外部环稳定的外部环境境n时间和经费有时间和经费有限限外外部部招招聘聘n更大的候选人蓄水池更大的候选人蓄水池n新技能新想法带入组织新技能新想法带入组织n必培训内部
42、员工成本低必培训内部员工成本低n降低徇私的可能性降低徇私的可能性n激励员工保持竞争力，发展技能激励员工保持竞争力，发展技能n增加招募甄选的难度风险增加招募甄选的难度风险和成本和成本n需要更长的培训和适应阶需要更长的培训和适应阶段段n伤害内部申请者，感到他伤害内部申请者，感到他们被忽视们被忽视n培训和社会化时间长培训和社会化时间长n新的候选人可能并不适应新的候选人可能并不适应组织文化组织文化n需要变革需要变革n易变的外部环易变的外部环境境 人员甄选方法评价表人员甄选方法评价表 方法方法 信度信度 效度效度 普遍适用性普遍适用性 效用效用合法性合法性 面试面试当面试为非结构性时以及当所评价的是不可
43、观察的特征时，信度较低如果面试为非结构性、非行为性的，则效度较低 高低，主要是因为成本较高 评价评价 中心中心 高 高一般适用于管理类和专业技术类职位成本高昂，但收益相对较高 身体身体 能力能力 测试测试 高 中等水平低，仅适用于有体力要求的工作对某些危险性较大的工作效用较低 认知认知 能力能力 测试测试 高 中等水平较高，可对大多数工作进行预测，最适合复杂的工作高，成本较低，而且能广泛应用于企业内各项工作 人格人格 测试测试 高 较低较低，只有少数特征适用于多种工作 低 工作工作 样本样本 测试测试 高 高通常适用于特定的工作高，但是开发的成本相对较高，法律不完备，不能触及隐私常用招聘考核方
44、法使用情况比较常用招聘考核方法使用情况比较类别类别评价方式评价方式公平性公平性应用性应用性有效性有效性评评价价中中心心心理测验心理测验智力测验性向与人格测验能力与兴趣测验情境模拟情境模拟个性化演讲&方案策划公文筐处理角色扮演无领导小组讨论面谈面谈行为事件面谈BEI面试面试非结构化面试结构化面试专业笔试专业笔试履历分析履历分析背景调查背景调查常用招聘考核方法使用情况比较常用招聘考核方法使用情况比较类别类别评价方式评价方式公平性公平性应用性应用性有效性有效性评评价价中中心心心理测验心理测验智力测验中中高高中中性向与人格测验高高中中中中能力与兴趣测验高高低低中中情境模拟情境模拟个性化演讲&方案策划中
45、中中中高高公文筐处理中中低低高高角色扮演中中中中高高无领导小组讨论中中中中高高面谈面谈行为事件面谈BEI中中高高高高面试面试非结构化面试低低中中低低结构化面试中中高高高高专业笔试专业笔试高高中中中中履历分析履历分析中中中中中中背景调查背景调查中中中中中中基于素质的评价中心技术（基于素质的评价中心技术（Assessment Centre）n评价中心技术是把受评人置于一系列模拟的工作情境中，评价中心技术是把受评人置于一系列模拟的工作情境中，由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组，采用多种评价手段，观察和评价受评人在这些模拟工组，采用多
46、种评价手段，观察和评价受评人在这些模拟工作活动中的心理与行为，以考察受评人的各项能力、素质作活动中的心理与行为，以考察受评人的各项能力、素质或预测其潜能，评估受评者是否胜任某项拟委任的工作以或预测其潜能，评估受评者是否胜任某项拟委任的工作以及工作成就的前景，同时了解其欠缺之处，以确定重点培及工作成就的前景，同时了解其欠缺之处，以确定重点培训的内容和方法。训的内容和方法。评价中心技术的主要评价手段评价中心技术的主要评价手段 n诊断性面谈诊断性面谈n投射测验投射测验n纸笔测验纸笔测验n小组问题解决小组问题解决/方案策划方案策划n无领导小组讨论无领导小组讨论n角色扮演角色扮演n公文筐测验公文筐测验
47、无领导小组讨论（无领导小组讨论（Leadless Group Discussion)n无领导小组讨论是一项技术性较强的人员测评技术，为确保其具有较高的信度和效度，在进行无领导小组讨论时有以下关键思考点：q论题的内容论题的内容q论题的难度论题的难度q角色平等角色平等q考官参与度考官参与度无领导小组讨论论题示例无领导小组讨论论题示例题目题目：公司近日推出一种新的儿童大脑保健产品，分配给公司近日推出一种新的儿童大脑保健产品，分配给你们小组的的销售任务为：你们小组的的销售任务为：300300盒月，那么如何在现有人盒月，那么如何在现有人力资源的基础上制定你们的月度销售计划？力资源的基础上制定你们的月度销
48、售计划？备选题备选题：假设你们是中华慈善总会总负责小组，请讨论：假设你们是中华慈善总会总负责小组，请讨论：如何让更多的企业家来支持和参与到更多的公益事业中？如何让更多的企业家来支持和参与到更多的公益事业中？公文筐处理公文筐处理(In-basket Activity)n公文筐处理又叫公文筐处理又叫“公文筐公文筐”测验是评价中心技术中最常测验是评价中心技术中最常用、最具特色的工具之一，它在评价中心中使用频率为用、最具特色的工具之一，它在评价中心中使用频率为95)，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集
49、中。各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验要求受测人员以管理者的身份，在规定的条件下，对测验要求受测人员以管理者的身份，在规定的条件下，对各类公文进行处理，形成公文处理报告。各类公文进行处理，形成公文处理报告。公文筐处理公文筐处理n公文处理这一甄选工具区别于其他工具的主要优点为：公文处理这一甄选工具区别于其他工具的主要优点为：q具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目；q可以对个体的行为进行直接的观察；q将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，为每个被试者提供了条件和机会相等情境；q它能预测使人在管理上获得成功的潜能；q多维度评价个体。评价中心技术的考评
50、纬度评价中心技术的考评纬度无领导小组讨论无领导小组讨论公文筐处理公文筐处理心理测验心理测验团队工作能力：团队工作能力：包括个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等；问题解决能力：问题解决能力：包括理解能力、逻辑推理能力、想像创新能力以及信息收集和提炼能力等；求职者的个人风格：求职者的个人风格：包括个人主动性、自信心、决断性和独立性等个人特质。综合分析能力、计划能力、预测能力、信息利用能力、处理问题的系统性、条理性以及决策能力等对高级管理人员的选拔有人格测验、DISC个性测验、领导行为评估系列测验、管理潜能开发系列测验等；对一般管理人员的测评有管理人员逻辑推理测验、16PF人格测验等