人力资源规划方法的案例分享.ppt

《人力资源规划方法的案例分享.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源规划方法的案例分享.ppt（49页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、人力资源规划方法的案例分享人力资源规划方法的案例分享2013年年4月月中国中国 深圳深圳目录目录组织管理有效性与人力资源规划组织管理有效性与人力资源规划人力资源规划的案例分享人力资源规划的案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）130 十一月 2022有效的组织管理是业务战略的落地保障，也是人力资源管理体系有效的组织管理是业务战略的落地保障，也是人力资源管理体系的基础的基础2组织六要素设计组织六要

2、素设计有效性衡量方式有效性衡量方式劳动劳动力产力产出出业务产出业务产出管控架构管控架构衡量衡量工作流程工作流程决策机制决策机制报酬与激励报酬与激励人才管理人才管理信息沟通及知识管理信息沟通及知识管理业务战略业务战略组织管理六要素组织管理六要素业务议题业务议题组织管理有效性现状分析组织管理有效性现状分析外部环境外部环境战略目标战略目标差距差距分析分析及优及优化规化规划划业务挑战业务挑战230 十一月 2022人才管理人才管理 人力资源数量/结构规划人员素质要求（行为、技能、态度、经验、教育背景等）人才选拔、培养、发展与保留战略及举措 组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有

3、效性组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性衡量组织有效性衡量组织有效性关键标准关键标准工作流程工作流程 关键的业务流程 流程中任务及活动 工作流程的配合及独立性要求管控架构管控架构 管控模式定位 组织架构合理性 清晰的汇报关系及要求 角色及职责分工信息沟通及知识管理信息沟通及知识管理 沟通机制完善程度 信息传递有效程度 信息系统应用成熟度 知识运用和累积管理决策机制决策机制 决策流程 决策职责 决策效率（速度和质量）决策授权情况报酬与激励报酬与激励 物质及非物质激励情况 长短期激励情况 绩效考核体系 职业发展机会本次介绍重点本次介绍重点组织是否有效支撑业务发展目标的

4、实现？各组织要素直接的整合性如何？例如人员的选拔培养与人才激励是否具有联动性？组织设置是否被关键的利益相关者接受或认可？如股东、核心员工等组织对行业环境改变的适应性如何？对于组织有效性的衡量操作可行性如何？如，是否容易追踪及衡量标准明确？3330 十一月 2022人力资源规划的定义人力资源规划的定义人力资源规划是识别并解决目前劳动力和未来劳动力的资源及需求之间差距的一个系统的过程。它为识别、发展和储备人力资源以支持XYZ公司的经营目标提供了合理的基础 它可以作为行动指南以便你可以在合适的时间，以合适的成本，将具有合适能力的人员放在合适的岗位上人力资源规划包括:一个综合性的，有条理的，并且持续不

5、断的系统的过程明确达成组织目标所需的人力资本，包括何时何地需要多少具备何种技能的员工 制定战略以满足以上需求，包括吸引（和保留）组织所需数量和技能的员工所需要采取的行动430 十一月 2022530 November 2022人力资源规划与业务需求之间的关系人力资源规划与业务需求之间的关系0102 0304 0506 0708 09100102 0304 0506 0708 09100102 0304 0506 0708 09100102 0304 0506 0708 0910 业务需求 人员数量延迟反应延迟反应人员的变化慢于业务的变化，通常见于能源行能源行业业等谨慎反应谨慎反应人员的变化与业

6、务变化一致，但变化幅度更加保守，通常见于传统制传统制造业以及运输交通业造业以及运输交通业等过激反应过激反应人员的变化快于业务的变化，通常见于银行业银行业以及咨询业咨询业一致反应一致反应人员的变化与业务变化一致，变化幅度较为接近，通常用于服务业服务业、投资银行等一般实践一般实践 一致反应模式多用于生产运行人员，其人员增长与业务增长保持相对一致，且人员数量基本满足业务需求。这与生产运行人员主要为外部客户提供服务的工作性质有关 谨慎反应模式多用于行业内其它人员，即人员增长与业务增长趋势保持相对一致，但人员数量与人员需求保持一定距离。这部分人群通常是对内服务，工作弹性较高，通常人员数量会低于业务需求5

7、30 十一月 2022要实现发展战略，必须制定出与公司战略、经营、财务等相一致要实现发展战略，必须制定出与公司战略、经营、财务等相一致的人力资源规划的人力资源规划企企业业规规划划过过程程人人力力资资源源规规划划过过程程战略规划战略规划（长期）宗旨 环境 目标 战略经营规划经营规划（中长期）规划方案所需的资源组织策略开发新项目年度规划年度规划（年度）目标预算项目规划与安排对结果监督与控制分析问题分析问题企业需求（数量、人力资质、时间）外部因素内部供给分析预测需求预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供和所需的资源净需求量制定行动方案制定行动方案人员审核招聘、提升与调动组织变动培训与发展工资与福

8、利劳动关系美世关于制定人力资源规划的方式是强调系统性和以数据和事实美世关于制定人力资源规划的方式是强调系统性和以数据和事实为基础，并以价值创造为导向为基础，并以价值创造为导向每个组织都有其人力资本战略以挑选、开发、配置、支持和激励员工并没有唯一最佳的方法来管理人力资本（对某个企业是最佳的方法对另一个企业往往不适合）实施恰当的人力资源组合可以创造独特的竞争优势，而这种优势是其他企业难以复制的人力资源规划是一个识别和确定现在和将来在人力资源和需求方面的差距的系统化的过程。通过人力资源规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发和为人力资源投资提供理性判断的基础以支持业务目标的达成有效的人力资

9、源规划需要清晰的勾勒出公司人力资本战略和其与经营战略、市场状况的关联性如果不能与人力资本战略很好的衔接，这种规划将不能支持企业经营战略的达成它将指导你的行动来确保拥有合适技能的人，以合适的成本，在合适的时间，在合适的地方制定人力资源规划的步骤制定人力资源规划的步骤人力资源需求人力资源状态分析形成人力资源发展规划确定现在和未来的人力资源需求创建人员队伍状态演变的时间表 建立“需求”信息：所需员工的特质、技能及各类型员工的需求数目建立“供给”信息:预测目前的组织人员状态在规划的时间段内的变化状态（以原有的模式发展）分析确认影响和导致目前人力资源成份和状态的内部/外部因素理解这个企业的独特的人力资源

10、驱动影响因素评估不同的弥补人力资源缺口的策略拟定最佳的管理实践改变和目前的员工队伍状态获取公司的支持将新制定的人力资源政策与整体的业务战略有机融合 执行规划和监控进展管理规划执行中的各个计划持续监控人员缺口状态和人力资源规划执行的进展根据企业内外环境变化重新修订人力资源政策制定人力资源战略规划流程制定人力资源战略规划流程人力资源战略规划前提人力资源战略规划前提 战略澄清战略澄清人力资源规划分析人力资源规划分析与人力资源战略承接与人力资源战略承接-确定战略对人力资源需求（理想状态）确定战略对人力资源需求（理想状态）将业务战略与人力资源战略连接集团公司人力资源战略的承接人力资源现状诊断人力资源现状

11、诊断 -明确人力资源管理现状（现状）明确人力资源管理现状（现状）访谈与聚焦座谈 问卷调研 HR组织能力评估诊断发现汇总人力资源差距和优先性分析人力资源差距和优先性分析 差距分析优先性分析人力资源战略规划体系人力资源战略规划体系-人力资源战略方向的拟定人力资源战略方向的拟定人力资源各模块的总体目标未来三年人力资源战略布局930 十一月 2022人力资源规划的程序人力资源规划的程序加班培训晋升借调工作再设计外部招聘工作外包影响需求因素：市场需求波动技术变革组织结构变动经营计划改变员工的素质人员的流动性影响供给因素现有人力资源预期职位空缺市场供给状况相关政策晋升规划招聘规划培训开发规划薪酬规划职业发

12、展规划投资与成本规划再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同计划裁员或对外服务规划评估反馈规划评估反馈人力资源需求预测人力资源需求预测企业战略规划企业战略规划现有人力资源盘点现有人力资源盘点人力资源规划人力资源规划人员净需求量人员净需求量人员供给预测人员供给预测执行人力规划执行人力规划人员过剩人员过剩人员短缺人员短缺我们视情况将综合使用三种方法以提高人力资源规划的有效我们视情况将综合使用三种方法以提高人力资源规划的有效性和可操作性：包括宏观的自上而下方法，微观的自下而上性和可操作性：包括宏观的自上而下方法，微观的自下而上的方法，以及基准实践比较方法的方法，以及基准实践比较方法分析层

13、次起始点方法主要分析对象确定公司战略所要求的整体员工的素质、特质、结构及数目自上而下的人力资源规划 公司级（事业部）层次的整体人力资源规划，通过分析业绩及效能，及拥有人力资源所需付出的代价 组织特点 业绩和效率 经营策略 公司的能力确定某些职能、区域的人员的素质、特质、结构及数目水平对标的人力资源规划 职能/区域层次规划，通过分析外部的类似的先进公司或公司内部最佳实践来进行 人力资源运作状态 内部和外部的环境特点 职能/区域的业绩 职能/区域的特点确定岗位群体所要求的员工素质、特质、结构及数目自下而上的人力资源规划 岗位群体单元层次的人力资源规划，通过如下方法，岗位分析，工作活动分析，工作活动

14、分析，工作量分析、胜任度分析等 岗位工作量 岗位胜任能力 职责划分的合理性 岗位和工作活动微观方法操作层次内部和外部最佳实践，基准数据战术层次宏观方法战略层次“内部和外部最佳实践，基准分析”可以包括在宏观和微观方法里。然而此处特意区分的原因是考虑其高度的重要性简而言之，规划方法论的核心是差距分析简而言之，规划方法论的核心是差距分析经营战略经营战略人力资源人力资源管理实践管理实践人力资本战略人力资本战略人力资源人力资源实际情况实际情况经营业绩经营业绩人力资源规划方法论人力资源规划方法论通过选取标杆对照、分析业务相关性和预算人工成本三大通过选取标杆对照、分析业务相关性和预算人工成本三大步骤，实现对

15、人员数量、结构、质量的预测步骤，实现对人员数量、结构、质量的预测人人力力资资源源规规划划数量数量结构结构预算人工成本预算人工成本选取标杆对照选取标杆对照人人员员编编制制预预测测定编流程：定编流程：研讨、收集与人员定编相关的驱动因素驱动因素；筛选驱动因素，获得可持续获得的与人数相关的指标；参照企业内外部的标杆值，结合企业业务特点的整体考量来确定人员编制方案；人员编制预测需要和人工成本预算保持一致。分析业务相关性分析业务相关性质量质量1330 十一月 202230 November 2022人力资源规划的流程人力资源规划的流程数量部分数量部分确立标杆公司以及标杆确立标杆公司以及标杆数据数据确定模型

16、驱动因素确定模型驱动因素建立测算模型建立测算模型按照公式计算未来几年按照公式计算未来几年的人员需求的人员需求确定标杆公司确定标杆公司根据筛选标杆筛选标杆公司，包括企业内部及外部标杆调整标杆数据调整标杆数据根据标杆公司的业务范围，进行人员数据调整1234研讨研讨企业相关部门研讨美世内部专家研讨 访谈访谈访谈及资料收集美世行业专家访谈数据分析数据分析验证数据合理性确定最终驱动因素确定最终驱动因素各驱动因素分别与人数各驱动因素分别与人数建立计算公式建立计算公式运用标杆数量建立测算模型赋予各计算公式权重赋予各计算公式权重根据战略重点分解及行业惯例，由内外部专家打分法确认各驱动因素权重测算未来几年人员编

17、制测算未来几年人员编制按照公式以及权重得出最终人员需求模型，测算未来几年的人员数量需求1430 十一月 2022驱动因素的定义及原则驱动因素的定义及原则如何理解与人员定编相关的驱动因素如何理解与人员定编相关的驱动因素什么是驱动因素？什么是驱动因素？与某一类人群增长或减少密切相关的，可衡量可量化的因素指标。驱动因素有几种类型？驱动因素有几种类型？业务类指标：业务类指标：如飞机数，ASK（可用客公里），飞机升降次数等。财务类指标：财务类指标：如收入数、费用数、利润数等。人员类指标：人员类指标：如支撑的业务人员数量。该指标多适用于后勤支撑类及业务辅助类人员。1 1、核心因素原则、核心因素原则对于某类

18、人数研讨获得的多个驱动因素，可进一步分析是否存在主导驱动因素，是否需要把多个驱动因素进行精简2 2、数据可得性原则、数据可得性原则驱动因素的指标数据必须是可持续获得、获得简单，定义理解一致的3 3、可对标性原则、可对标性原则如果公司重视对外对标性，该驱动因素是否在行业内、分公司间具有可比性，也很重要。1530 十一月 20221630 November 2022建立人力资源规划测算模型的常用工具建立人力资源规划测算模型的常用工具根据不同的需求，灵活组合使用各类建模工具根据不同的需求，灵活组合使用各类建模工具5.研讨切分法研讨切分法4.内部分析建模法内部分析建模法3.直接对标法直接对标法2.标杆

19、数据建模法标杆数据建模法1.工时法工时法 具体方法具体方法 根据一定时期内的工作时间来测算人员需求 适用情况适用情况 生产运行人员 具体方法具体方法 采用多家标杆公司进行建模，将模型套用到企业 适用情况适用情况 有多家标杆数据 具体方法具体方法 直接套用某标杆公司人员数量与驱动因素的比例 适用情况适用情况 直接参照某家标杆数据，且业务模式类似 具体方法具体方法 对企业内部数据进行研究及建模，测算未来人员需求 适用情况适用情况 当前人员效率尚可的情况 具体方法具体方法 多用于在部门总数确定的情况下，细分到具体职能时通过研讨会的方式进行决策 适用情况适用情况 无标杆数据且无历史数据；多用于细分职能

20、层面6.按相关规定法按相关规定法 具体方法具体方法 按照监管部门或国家的相关规定来测算人数 适用情况适用情况 有相关规定的部门，例如航空行业等7.战略分析法战略分析法 具体方法具体方法 分析该职能的当前战略定位、未来战略要求，决定未来的人员编制发展方向 适用情况适用情况 战略定位明晰的部门/分部/人群1630 十一月 2022目录目录组织管理有效性与人力资源规划组织管理有效性与人力资源规划人力资源规划的案例分享人力资源规划的案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世

21、案例介绍（注重工作流程分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）1730 十一月 2022目录目录组织管理有效性与人力资源规划组织管理有效性与人力资源规划人力资源规划的案例分享人力资源规划的案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）1830 十一月 2022案例二背景介绍案例二背景介绍大型航空业企业；对其下属的6大区域营销中心和40多家营业部进行人力资源规划；梳理各营业部的角色定位及职责分工，并

22、在此基础上核定人员编制，提高其效率分布的合理性。全公司的销售人员整体效率与标杆企业相比处于优势，但全国分布差异较大；各营业部的角色定位差异较大，因此前后台人员结构差异较大；项目背景项目背景项目内容项目内容项目难点项目难点分析各营业部的战略定位及业务模式，将营业部分类；明确各营业部的角色定位及职责分工；核定各营业部的人员编制数量及2012年至2015年的效率提升路径图。1930 十一月 2022营销事业部的人力资源规划营销事业部的人力资源规划第一步：业务分析第一步：业务分析业务分析业务分析各营业部共性各营业部共性（业务模式一致）（业务模式一致）各营业部个性各营业部个性（业务定位不同）（业务定位不

23、同）对编制测算的影响对编制测算的影响业务模式基本类似 营业重点有所不同 市场状况有所不同 业务范围有所不同 市场潜力有所不同测算方法保持一致选取内部标杆时，选择具有代表性的营业部，且兼顾各区域各规模根据不同战略定位及业务模式，将营业部区分为销售、服务、行政等针对重点开发区域，在效率提升比例上有所不同各营业部按照销售、服务、行政三类不同的角色定位，分别选取标杆对照，并分区域考虑营业重点和市场潜力各营业部按照销售、服务、行政三类不同的角色定位，分别选取标杆对照，并分区域考虑营业重点和市场潜力通过分析各营业部的共性与个性，来确定建模及测算方法通过分析各营业部的共性与个性，来确定建模及测算方法示示 例

24、例2030 十一月 2022注：作为区域营销中心的市场销售部及营业部在进入建模时，对大区管理人员进行刨除之后计算营销事业部的人力资源规划营销事业部的人力资源规划第二步：第二步：选取标杆对照，选取标杆对照，确定建模的内部标杆确定建模的内部标杆3.3.兼顾各种规模兼顾各种规模 兼顾营业部的销售兼顾营业部的销售规模规模4.4.效率较高效率较高 选取效率指标值较选取效率指标值较高、业绩完成较好的高、业绩完成较好的营业部营业部1.1.有代表性有代表性 选取与其它机构共选取与其它机构共性较大的营业部性较大的营业部2.2.兼顾各大区域兼顾各大区域 兼顾华东、华南、兼顾华东、华南、华北以及西部地区华北以及西部

25、地区人员类别人员类别标杆选取结果标杆选取结果客运销售人员市场销售部市场销售部：四川、浙江、北京营业部营业部：乌鲁木齐、呼和浩特、杭州、长春、长沙、深圳、哈尔滨、郑州、温州、大连、徐州、银川、重庆、南宁、沈阳货运销售人员市场销售部市场销售部：西北、北京、山东、浙江、云南、江苏营业部营业部：福州、呼和浩特、贵阳、郑州、桂林、大连、南宁、西宁、厦门、银川、徐州、长沙、哈尔滨、长春、重庆客运保障人员营业部营业部：福州、呼和浩特、贵阳、郑州、桂林、大连、南宁、西宁、厦门、银川、徐州、长沙、哈尔滨、长春、重庆货运保障人员营业部营业部：广州、深圳、厦门示示 例例2130 十一月 2022营销事业部的人力资源

26、规划营销事业部的人力资源规划第三步：第三步：确定驱动因素确定驱动因素（1/2）大区管理驱动因素：所辖市场销售部和营业部个数、所辖市场销售部和营业部客货运所辖市场销售部和营业部个数、所辖市场销售部和营业部客货运收入收入客运销售驱动因素(市场销售部/营业部)：客运收入，承运人数，航班量，座公里数客运收入，承运人数，航班量，座公里数货运销售驱动因素(市场销售部/营业部)：货邮收入，出港班次，出港货邮货邮收入，出港班次，出港货邮客运保障驱动因素(营业部)：航班量，承运人数航班量，承运人数货运保障驱动因素(营业部)：进出港班次，出港货邮进出港班次，出港货邮业务支持&财务&行政后勤驱动因素(市场销售部/营

27、业部)：所服务人员数量所服务人员数量销售类驱动因素：客货运收入，承运人数，航班量，座公里数客货运收入，承运人数，航班量，座公里数保障类驱动因素：航班量，承运人数航班量，承运人数自下而上自下而上自上而下自上而下货运销售货运销售货运保障货运保障财务财务行政后勤行政后勤分类测算客运销售客运销售客运保障客运保障本营业部的执行人员本营业部的执行人员分类测算大区的管理人员大区的管理人员根据业务分析结果，分类制定驱动因素清单根据业务分析结果，分类制定驱动因素清单示示 例例2230 十一月 2022 根据该指标与各类人员工根据该指标与各类人员工作量的联系紧密性作量的联系紧密性根据该指标与标杆航空公根据该指标与

28、标杆航空公司整体绩效的联系紧密性司整体绩效的联系紧密性根据该指标在标杆航空公根据该指标在标杆航空公司人员效率计算中的使用司人员效率计算中的使用频率高低频率高低人员类别驱动因素打分结果权重客运销售人员客运收入5.00.5承运人数3.80.3航班量2.70.1座公里数2.60.1客运保障人员航班量5.00.6承运人数4.20.4营销事业部的人力资源规划营销事业部的人力资源规划第三步：确定驱动因素第三步：确定驱动因素（2/2）人员类别驱动因素打分结果权重货运销售人员货邮收入4.90.6出港班次3.70.3出港货邮2.30.1货运保障人员货邮收入3.80.3进出港班次5.00.5出港货邮3.10.2大

29、区管理人员大区管理人员驱动因素打分结果权重所辖营业部个数3.30.2所辖营业部总人数4.20.4所辖营业部客运收入4.30.4执行人员执行人员驱动因素权重驱动因素权重示示 例例专家从专家从3 3个维度进行打分个维度进行打分2330 十一月 2022营销事业部的人力资源规划营销事业部的人力资源规划第四步：选取模型类型第四步：选取模型类型（1/3）模型示意及其含义模型示意及其含义人员数量随业务规模“匀速”增长从人员角度不能体现效率提升从人员角度未体现“规模效应”人员数量增速低于业务规模增速从人员角度体现效率提升从人员角度体现“规模效应”该模型为市场标杆普遍使用的模型业务规模人员数量匀速模型低速模型

30、业务规模人员数量适合模型适合模型内部及标杆数据分析验证内部及标杆数据分析验证内部数据：总部营销委的销售管理人员与所辖营业部规模及个数的关系外部标杆数据：标杆航空公司的销售管理人员与所辖营业部规模及个数的关系根据上述验证，大区/营销委管理人员的人数与所辖营业部规模及个数之间的关系适合以低速模型来模拟大区管理人大区管理人员R2（拟合度）合度）所辖营业部个数0.951所辖营业部客运收入0.819大区管理人员适用于低速模型大区管理人员适用于低速模型示示 例例2430 十一月 2022营销事业部的人力资源规划营销事业部的人力资源规划第四步：选取模型类型第四步：选取模型类型（2/3）模型示意及其含义模型示

31、意及其含义人员数量随业务规模“匀速”增长从人员角度不能体现效率提升从人员角度未体现“规模效应”人员数量增速低于业务规模增速从人员角度体现效率提升从人员角度体现“规模效应”该模型为市场标杆普遍使用的模型业务规模人员数量匀速模型低速模型业务规模人员数量适合模型适合模型内部数据分析验证内部数据分析验证一一线保障人保障人员R2（拟合度）合度）航班量0.769承运人数0.726各营业部及分子公司市场销售部人员与业务规模的关系与标杆市场一致(回归预测)营销委前端人员效率尚可营销委前端人员适用于内部内部数据回归模型数据回归模型一一线销售人售人员R2（拟合度）合度）客运收入0.859承运人数0.796航班量0

32、.726座公里数0.744执行层面的销售及保障人员适用于低速模型执行层面的销售及保障人员适用于低速模型示示 例例2530 十一月 2022营销事业部的人力资源规划营销事业部的人力资源规划第四步：选取模型类型第四步：选取模型类型（3/3）模型示意及其含义模型示意及其含义 特征特征人员随着所服务人员人数的增长而呈比例增长，但比例在不同的人员区间有所不同 函数式函数式 Y=a%*X 适用范围适用范围 偏执行层面的人员，例如二级单位及分子公司的人员 特征特征 人员随着所服务人员人数的增长而呈比例增长，但比例在不同的人员区间有所不同 函数式函数式 Y=Y1(X11XX12),Y2(X21XX22)适用范

33、围适用范围 偏政策制定层面的人员，例如总部人员适合模型适合模型标杆数据分析验证标杆数据分析验证以上分析表明：标杆公司人员增长趋势符合所选模型假设职能职能+业务支持人员适用于分业务支持人员适用于分段式匀速模型段式匀速模型减速线性模型楼梯式增长模型财务人人员R2（拟合度）合度）服务人员总数0.806行政后勤人行政后勤人员R2（拟合度）合度）服务人员总数0.964业务规模人员数量业务规模人员数量职能职能&业务支持人员适用于分段式匀速模型业务支持人员适用于分段式匀速模型示示 例例2630 十一月 2022营销事业部的人力资源规划营销事业部的人力资源规划第五步：建立测算模型（客运销售人员建模结果样例）第

34、五步：建立测算模型（客运销售人员建模结果样例）驱动因素权重最终建模结果客运收入（百万）0.5人数=0.5*(客运收入*0.016+4.050)+0.1*（航班量0.37914.898）+0.1*（座公里数0.4327.611）+0.3*（承运人数*0.185+1.774）座公里数（百万）0.1航班量0.1承运人数（万）0.3各营业部客运销售人员各营业部客运销售人员各分子公司客运销售人员各分子公司客运销售人员驱动因素权重最终建模结果客运收入（百万）0.5人数=0.5*(客运收入*0.022+35.147)+0.1*（航班量0.45728.790）+0.1*（座公里数0.5238.142）+0.3

35、*（承运人数*0.132+24.092）座公里数（百万）0.1航班量0.1承运人数（万）0.3示示 例例2730 十一月 2022目录组织管理有效性与人力资源规划组织管理有效性与人力资源规划人力资源规划的案例分享人力资源规划的案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）2830 十一月 2022案例三背景介绍案例三背景介绍大型保险公司；制定操作类岗位的人力资源规划工作效率模型全国各营业大厅工作人员的工

36、作效率差异较大；项目背景项目背景项目内容项目内容项目难点项目难点制定重点操作类岗位（车险理算岗、车险查勘小额定损岗、车险出单岗）的人员编制数量规划。2930 十一月 2022利用工时法制定人力资源规划利用工时法制定人力资源规划工时法的工作流程工时法的工作流程工时法法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位的人数工时法法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位的人数。工作效率法分为产量定额。工作效率法分为产量定额和时间定额两种形式。和时间定额两种形式。1 1、了解该岗位的实际、了解该岗位的实际工作内容，并选取合适工作内容，并选取合适的测算试点的测算试点2 2、在试点进行调

37、查，、在试点进行调查，通过观察或访谈的方式通过观察或访谈的方式了解该岗位的实际数据了解该岗位的实际数据3 3、对所收集的数据进、对所收集的数据进行整理分析，确定合理行整理分析，确定合理的工作效率值的工作效率值4 4、根据确定的工作效、根据确定的工作效率，设计公式并测算该率，设计公式并测算该岗位的实际人员编制数岗位的实际人员编制数主主要要工工作作步步骤骤l工作效率法非常适合有固定工作任务的生产或操作型岗位固定工作任务的生产或操作型岗位的定编测算l该方法需要有关业务部门提供非常详细的业务数据，在业务数据缺失的情况下，只能通过访谈或者观察的办法了解每项工作任务的工作效率l除了工作效率之外，为了提高测

38、算的精度，需要尽可能多地考虑所有的因素，比如出勤率、倒班制度、年有效工作时间等等。l定编公式设计出来后需要带入实际的数据进行校对。假设：假设：l某营业厅每年一般业务处理数=1,200,000个l营业人员处理每笔业务的标准工作效率（时间定额）=0.05小时l营业人员年平均出勤率=95%结算结果：结算结果：人员数量人员数量 =业务处理数业务处理数 x x 时间定额时间定额 /(/(员工工作时间员工工作时间 x x 出勤率出勤率)1,200,000个 x 0.05小时/(8小时 x 251天x 0.95)=32人示例示例3030 十一月 2022部门人员编制个体差异劳动生产率工时利用率组织的效率内部

39、标杆法职位设置优化组织优化关键行动标准工作时间工时利用率合理性分析目标推导法个人能力差异地域差异目标目标方法方法关键因素关键因素利用工时法制定人力资源规划利用工时法制定人力资源规划主要关键考虑因素主要关键考虑因素3130 十一月 2022案例三介绍案例三介绍操作类岗位精细定编具体流程操作类岗位精细定编具体流程各岗位的工作任务分为标准化和非标准化两种；其中标准化为工作任务全辖统一的、总公司要求该各岗位的工作任务分为标准化和非标准化两种；其中标准化为工作任务全辖统一的、总公司要求该岗位必须要完成的工作步骤；非标准化工作任务为各分公司该岗位个性化的工作任务步骤，其他分岗位必须要完成的工作步骤；非标准

40、化工作任务为各分公司该岗位个性化的工作任务步骤，其他分公司也许并没有该项操作公司也许并没有该项操作对于标准化工作任务的梳理：由总公司主导，分公司提供材料；对于标准化工作任务的梳理：由总公司主导，分公司提供材料；对于非标准化工作任务的梳理：由分公司主导对于非标准化工作任务的梳理：由分公司主导 梳理工作任务和梳理工作任务和工作流程工作流程收集操作类岗位的工作任务、工作流程现状；工作任务和工作流程现状梳理，确定标准化和非标准化工作任务和工作流程1 1 收集分公司操作类岗位标准化工作任务的工作效率数据；收集分公司操作类岗位非标准化工作任务的工作效率数据 收集工作效率和收集工作效率和工作量数据工作量数据

41、2 2 确定各工作步骤确定各工作步骤标准工时标准工时对收集到的分公司工作效率数据进行统计分析；依据统计分析结果，确定各工作步骤的标准工时3 3 确定岗位工作情确定岗位工作情况基本参数况基本参数收集并确定分公司操作类岗位的出勤率、年平均工作天数等基本信息4 4 计算编制测算结计算编制测算结果果使用编制测算工具，输入相关参数值，测算人员编制5 53230 十一月 2022精细定编工作步骤一：梳理岗位工作任务和流程精细定编工作步骤一：梳理岗位工作任务和流程梳理前梳理前示示 例例梳理后梳理后基于岗位职责，通过在岗员工访谈，进一步梳理和明确该岗位的工作任务步骤基于岗位职责，通过在岗员工访谈，进一步梳理和

42、明确该岗位的工作任务步骤。在第一年梳理完成初步。在第一年梳理完成初步工作任务步骤的基础上，逐年更新和优化工作职责和工作任务。工作任务步骤的基础上，逐年更新和优化工作职责和工作任务。梳理工作任务和工梳理工作任务和工作流程作流程13330 十一月 2022精细定编工作步骤二：收集工作效率和工作量数据精细定编工作步骤二：收集工作效率和工作量数据在已确定的工作任务及工作流程的基础上，使用工作量统计表，通过访谈和调研的形式收集工作效率、在已确定的工作任务及工作流程的基础上，使用工作量统计表，通过访谈和调研的形式收集工作效率、工作规模、工作频次等信息。工作规模、工作频次等信息。数据收集包括分公司本部、中心

43、支公司、支公司的操作类岗位在岗人员。数据收集包括分公司本部、中心支公司、支公司的操作类岗位在岗人员。收集工作效率和工收集工作效率和工作量数据作量数据2示示 例例工作效率（分钟工作效率（分钟/次）次）工作规模（个数）工作规模（个数）工作规模单位工作规模单位工作频次（次工作频次（次/年）年）完成一次该项工作任务步骤需要的标准工作时间。完成一次该项工作任务步骤需要的标准工作时间。针对每项工作任务，本单位的年度工作规模数（如接报案数量等）。针对每项工作任务，本单位的年度工作规模数（如接报案数量等）。美世建议使用的预测工作规模的方法有两种：-方法1：根据20072009年业务量，对2010年工作规模进行

44、预测；-方法2：根据2010年1-6月份业务量，推算2010年全年工作规模。工作规模的影响因素，如接报案数或次数等。工作规模的影响因素，如接报案数或次数等。每项工作任务步骤每年发生的频率或次数：每项工作任务步骤每年发生的频率或次数：即对于工作规模而言，有多少比例的工作规模需要完成该动作。3430 十一月 2022精细定编工作步骤三：确定各工作步骤标准工时精细定编工作步骤三：确定各工作步骤标准工时工作职责工作职责主要工作任务主要工作任务动作步骤动作步骤分公司标准工时分公司标准工时（分钟（分钟/次）次）车险理算岗车险理算岗高效高效2525分位值分位值中等中等5050分位值分位值低效低效7575分位

45、值分位值接受并审核客户递交的理赔材料，接受客户索赔咨询接受并审核客户递交的理赔材料进系统查抄单1 11.00 1.00 1.20 根据系统信息(承保信息等)，收集并审核客户驾驶证、行驶证、身份证、定损单、交警责任认定书、修理发票、客户帐户信息等资料(人伤)121210.02 12.00 17.10 根据系统信息（承保信息等），收集并审核客户驾驶证、行驶证、身份证、定损单、交警责任认定书、修理发票、客户帐户信息等资料(非人伤)5 53.00 4.99 6.25(3)勾选索赔资料清单，客户签字确认(资料不齐全)3 31.95 3.00 3.50 示示 例例根据步骤二收集得到的工作量数据，在分公司内

46、部对工作效率数据进行统计分析。根据统计分析结果并根据步骤二收集得到的工作量数据，在分公司内部对工作效率数据进行统计分析。根据统计分析结果并参考岗位工作经验，确定每个工作步骤保质保量完成所需的最短时间为该工作任务步骤的标准工时参考岗位工作经验，确定每个工作步骤保质保量完成所需的最短时间为该工作任务步骤的标准工时 确定各工作步骤标确定各工作步骤标准工时准工时3 对于标准化工作步骤：对于标准化工作步骤：本项目中，总公司确定的标准工作步骤的标准工时，是首先选取了三家试点分公司各步骤的中等水平，再综合考虑业务发展要求和操作步骤规范进行调整，最终得到的；对于非标准化工作步骤：对于非标准化工作步骤：需要分公

47、司根据标准工时的确定原则，自行组织中/支填报信息进行计算3530 十一月 2022精细定编工作步骤四：确定岗位工作情况基本参数精细定编工作步骤四：确定岗位工作情况基本参数公司名称公司名称车险查勘小额定损岗车险查勘小额定损岗目前在岗人目前在岗人数数年平均工作年平均工作天数天数(天天/年年)日平均规定日平均规定工作时间工作时间（小时（小时/天）天）日平均有效工日平均有效工作小时数作小时数(小时小时/天天)出勤率出勤率工作量权重工作量权重主要工作任主要工作任务比例务比例(%)(%)其它工作任其它工作任务比例务比例(%)(%)合计合计中支中支/支公司支公司1 120301.210.51098%99%1

48、%100中支中支/支公司支公司2 21130381099%98%2%100中支中支/支公司支公司3 36325.38998%98%2%100中支中支/支公司支公司4 41030381099%99%1%100中支中支/支公司支公司5 5428588.298%97%3%100编制测算值编制测算值-30389.598%98%2%100示示 例例使用使用年工作量汇总统计表年工作量汇总统计表收集分公司本部、中心支公司、支公司操作类岗位的年平均工作天数、日收集分公司本部、中心支公司、支公司操作类岗位的年平均工作天数、日平均工作小时数、出勤率、主要工作量占比等岗位工作情况基本参数，并确认用于每一操作类岗位编

49、制测算平均工作小时数、出勤率、主要工作量占比等岗位工作情况基本参数，并确认用于每一操作类岗位编制测算的分公司内部统一值。的分公司内部统一值。岗位工作情况基本参数值的确定以国家法定要求为依据，但最好能够贴近分公司各操作类岗位实际情况，岗位工作情况基本参数值的确定以国家法定要求为依据，但最好能够贴近分公司各操作类岗位实际情况，客观反映各个岗位的工作性质特点。客观反映各个岗位的工作性质特点。确定岗位工作情况确定岗位工作情况基本参数基本参数43630 十一月 2022精细定编工作步骤五：使用各操作类岗位对应的编制测算精细定编工作步骤五：使用各操作类岗位对应的编制测算工具，输入编制测算的参数，得到分公司

50、操作类人员的编工具，输入编制测算的参数，得到分公司操作类人员的编制结果制结果 输入岗位工作基本输入岗位工作基本情况参数，包括年平均情况参数，包括年平均工作天数、日平均工作工作天数、日平均工作小时数、出勤率、主要小时数、出勤率、主要工作量占比等工作量占比等1 1 输入该岗位工作输入该岗位工作效率，总公司全辖统一效率，总公司全辖统一使用标杆值，非标准化使用标杆值，非标准化动作由机构来自行填写动作由机构来自行填写2 2 输入该岗位工作输入该岗位工作任务的规模、频次，由任务的规模、频次，由此得到该岗位各工作步此得到该岗位各工作步骤年工作量骤年工作量3 3 计算得到该机构计算得到该机构该岗位标准化编制人