高效实用薪酬管理体系建设.ppt

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1、主讲:仝博咨询 涂满章 清华大学EMBA导师引言引言如何看待薪酬在管理中的作用如何看待薪酬在管理中的作用企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPI与其他各经营管理模块的对接与其他各经营管理模块的对接企业卓越绩效战略模型企业卓越绩效战略模型KPI指标体系指标体系落实落实对接对接战略人力资源管战略人力资源管理机制理机制引言引言:如何更系统更全面地看待薪酬在管理中的地位如何更系统更全面地看待薪酬在管理中的地位引言引言:如何更系统更全面地看待薪酬在管理中的地位如何更系统更全面地看待薪酬在管理中的地位如何定义工

2、作如何实现有效配置凭什么选拔适合于战略和企业文化的员工,有效地进行人员配置如何激励和实现有效管理，让岗位上的任职员工更加高效、努力地做好本职工作卓越绩效如何激励与管理如何让企业、部门、岗位职责清晰，并确保目标一致事人薪酬管理体系设计与企业目标实现公司发展战略公司发展战略部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能岗位说明书岗位说明书岗位职责：岗位职责：1.2.34基本任职资格：基本任职资格：学历学历工作经验工作经验专业专业职称职称岗位分类归级表岗位分类归级表岗位评价岗位评价 分数分数岗位岗位归级表归级表业务流程业务流程分析、分析、机构改革机构改革岗位分析岗位分析岗位设计岗位

3、设计岗位岗位评价评价公司年度方针公司年度方针（经营）目标（经营）目标企业年度关键绩效指标体系企业年度关键绩效指标体系财务类财务类客户类客户类流程类流程类成长类成长类组织（部门）绩效管理组织（部门）绩效管理年度绩效考核年度绩效考核部门关键绩效指标月度月度季度绩效考核季度绩效考核关键绩效指标分解月度、季度重点工作任务员工绩效管理员工绩效管理年度绩效评价年度绩效评价员工年度绩效考核岗位考核岗位考核岗位综合任职行为素质考核年度年度综合综合评价评价岗位工资定级岗位工资定级员工现工资水平员工现工资水平岗位分类归级表岗位分类归级表个人基本任职资格现状分析个人基本任职资格现状分析新岗位工资等级新岗位工资等级员

4、工工资管理员工工资管理月度核算月度核算根据月度绩效评价结果实施部门内部二次分配，核算月度绩效工资年度晋档年度晋档根据年度员工绩效考核结果与岗位考核结果实施岗位工资晋档。周期晋级周期晋级周期性的员工岗位综合素质评价核算部门月度、季度绩效工资总额核算部门月度、季度绩效工资总额月度绩效工资总额：月度绩效工资总额：据部门月度或季度绩效考核结果，核算部门绩效工资总额，并根据部门员工绩效考核结果，实施部门内部二次分配。年度绩效工资总额：年度绩效工资总额：根据企业关键绩效指标与部门绩效考核的结果，确定公司年度绩效工资系数，核算各部门绩效工资总额。公司年度经营分析与评价公司年度经营分析与评价员工月度考核员工月

5、度考核工作计划关键绩效指标员工月度考核员工月度考核工作计划关键绩效指标员工月度考核员工月度考核工作计划关键绩效指标月度月度绩效绩效考核考核岗位聘任管理岗位聘任管理内部竞聘内部竞聘岗位聘任综岗位聘任综合考核合考核岗位岗位聘任聘任第一篇第一篇薪酬发展趋势及基本理念薪酬发展趋势及基本理念薪酬管理的发展趋势薪酬管理的发展趋势从经济薪酬为主转向全面薪酬回报n更宽的薪酬范围以适应多轨制的晋升通道n更注重对业绩和资质的奖励n从关注结果公平转向关注程序公平n专门人员薪酬设计的专门化n有弹性,可选择的福利制度薪酬和薪酬之外的激励要素薪酬和薪酬之外的激励要素报酬直接的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的间

6、接的保险福利补助优惠工作工作有趣的工作挑战性责任感奖励的机会成就感发展的机会工作环境工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作便利的通讯非经济的经济的薪酬管理的目的薪酬管理的目的n吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标n提升员工满意度企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标。体系是否切实可行的重要指标。成功的激励薪酬的主要特

7、征成功的激励薪酬的主要特征激励性激励性 抓住员工对工作的注意力 员工理解他们的工作和团队 员工相信他们通过努力就会有回报 公平公平 目标是公平和可以实现的 团队内部和团队之间遵守统一的规则 同高管人员的薪酬相联系 舒展性舒展性 超越岗位的要求 面向目标的持续的改善 与业务相连与业务相连 业绩考核关注关键的指标体系 适合适合 同业务战略和企业文化相联系 强调员工的投入 不断发展不断发展 管理人员掌握激励体系，并将它视为改善业绩的重要工具 考核指标随业务的改变而改变 强调团队合作，不断审核改善 投资收益投资收益 关注投资收益 支持性支持性 管理的基本条件 不断培训将员工与业务相联系 关于薪酬满意度

8、关于薪酬满意度 企业关注员工对薪酬的满意度，并不等于单纯致力于员工满意度的提高。处在激烈市场竞争中的企业应该以利润最大化为目标，这就要求我们考虑企业成本的支付能力，防止人为成本。作为企业来说，总希望成本下降，而作为员工来说，总希望薪酬越多越好，这永远是一对矛盾。同时，薪酬满意度受员工主观判断的影响，同样的薪酬制度不同的员工也会作出不同的评价。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通的职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。因此，确定一个让全体员工和企业都非常满意的薪酬方案是很困难的，也是没有效率的。世界上不

9、存在绝对公平的薪酬方式，只存在是否相对合理的薪酬制度。权威人士认为要提高薪酬满意度，应提倡薪酬的激励制度与其他制度相互补充。-摘自摘自龙烟人龙烟人2008/1/12008/1/1员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用招聘激励挽留基本工资奖金员工福利长期激励(高层)薪酬体系必须解决三个重要的公平性问题薪酬体系必须解决三个重要的公平性问题内部公平内部公平，即同一公司中，不同职务的员工获得的工资应正比于其各岗位对公司作出的贡献外部公平外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的工资应基本相同自我公平自我公平，即同一公司中处于相同岗位的员工获得的

10、工资应与其付出成正比工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进工资内部不公平，造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高广义薪酬因素的影响广义薪酬因素的影响薪酬对员工的影响薪酬对员工的影响薪酬组成要素薪酬组成要素吸引吸引激励激励保留保留基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中HRHR职能部门应承担薪酬管理角色职能部门应承担薪酬管理角色关注员工发展关注企业发展员工顾问员工顾问职能:指导与帮助核心:人力资本战略伙伴战略伙伴职能:变革与发展核心:核心竞争力行政处理行政处理职能:效能与服务核心:任务监督执行监督

11、执行职能:管理与规范核心:效率薪酬管理第二篇第二篇建立岗效工资模式建立岗效工资模式为了能够真正起到激励作用，员工的收入中除了固定薪资以外，还应当包括与业绩紧密结合为了能够真正起到激励作用，员工的收入中除了固定薪资以外，还应当包括与业绩紧密结合的变化薪资的变化薪资注：虚线部分的收入仅限于参与项目或销售业务的人员根据公司整体业绩以及个人业绩表现加以综合考虑根据项目完成所得利润提成根据个人月度/季度综合表现考评的结果来确定传统的薪资结构传统的薪资结构能够起到激励作用的薪资结构能够起到激励作用的薪资结构基本薪资年终奖或奖金*（比例不定）浮动部分固定部分业绩奖金项目奖励/销售提成定期奖金固定薪资根据岗位

12、评价结果来确定薪酬薪酬战略战略我们必须依据工作任务完成情况，按做了什么和做到什么程度付酬我们必须按市场价格获得高质量的人才我们必须依据对可能出现问题的解决能力付酬，同时要关注对企业价值观的认可程度我们必须依据职位对组织的贡献，按职位的需要付酬能力与价值观绩效职责人才市场tophrtophr认为，全面合理的薪酬体系应该包括固定薪酬和变动薪酬，固定薪酬认为，全面合理的薪酬体系应该包括固定薪酬和变动薪酬，固定薪酬包括固定工资和福利，变动薪酬包括绩效奖金、专项奖励和长期激励包括固定工资和福利，变动薪酬包括绩效奖金、专项奖励和长期激励合理的薪酬体系构成岗位价值岗位价值专项奖励绩效奖金固定工资福利部门业绩

13、公司总体业绩固定薪酬变动薪酬个人业绩长期激励薪酬构成挂钩依据适用群体长期激励长期激励取决于公司中长期经营绩效取决于公司中长期经营绩效和员工业绩和员工业绩公司高层管理人公司高层管理人员、核心技术人员、核心技术人员和业务骨干员和业务骨干专项奖励专项奖励取决于员工的额外作出贡献取决于员工的额外作出贡献（如符合公司倡导的价值行（如符合公司倡导的价值行为、勇于创新）为、勇于创新）全体员工全体员工绩效奖金绩效奖金取决于公司年度经营绩效、取决于公司年度经营绩效、部门业绩和个人业绩部门业绩和个人业绩全体员工全体员工固定薪酬固定薪酬（含福利）（含福利）取决于岗位重要取决于岗位重要性性、工作年工作年限、限、所所需

14、能力需能力和和专业经验、专业经验、市场同类岗位的工资和福利市场同类岗位的工资和福利待遇等情况待遇等情况全体员工全体员工岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系岗位 体 系 职级安排 升/降职绩 效 评 估 体 系个人评估 整体评估薪 酬 体 系固定薪酬变动薪酬基准 系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定变动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系绩效奖金长期激励（期权、长期服务年金等）职级体系确定固定薪酬个人绩

15、效评估确定变动薪酬系数职级体系确定变动薪酬基准整体绩效评估确定薪酬总额没有卓越的管理干部没有卓越的管理干部,一定成就不了卓一定成就不了卓越的企业越的企业-厦门航空港集团董事长:王倜傥岗位规范化操作手册编制岗位规范化操作手册编制岗效工资岗效工资建立之建立之基础基础岗位规范化操作手册编制的几个关键点岗位规范化操作手册编制的几个关键点首先要确定岗位规范化操作手册编制的前提设计以工作达成为前提的岗位规范化操作手册确保员工/管理者负责任的参与应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛”岗位规范化手册编制前提岗位规范化手册编制前提岗位规范化手册编制前提岗位规范化手册编制前提:清晰的组织结清晰的组织结清晰的组织

16、结清晰的组织结构与部门职能描述构与部门职能描述构与部门职能描述构与部门职能描述部门职能部门职能清晰的部门二级结构与岗位设置清晰的部门二级结构与岗位设置清晰的部门二级结构与岗位设置清晰的部门二级结构与岗位设置岗位清单岗位清单原料库原料库成型成型中间仓库中间仓库印刷印刷包装包装成品仓库成品仓库工艺室工艺室质检科质检科定级定级生产管理生产管理生产管理生产管理物流控制物流控制物控控制物控控制 生产运作流程的主要职能分类生产运作流程的主要职能分类 生产运作流程分析生产运作流程分析v库存管理统一原料库、中间库和成品库的管理，尤其是当大规模生产时，需要专业化管理v职能的设置趋向以流程为导向运作v由于部分产品

17、可以直接销售，中间库某种程度上也是成品库外观检验外观检验发货发货检验检验采购管理采购管理组织设计的前提物流信息流市场需求管理“主计划”管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支流程支持持供应商供应商市场市场客户客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品、半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567 库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期 供应需求销售预测招聘,评估&培训系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品生产组织结构应分工明确，协调有序生产组织结构应分工明确，协调有序生产运作流程分析生产运作流程分析生产管理生产管理物流控制物流控制物流控制物

18、流控制营运职能营运职能生产管理工艺管理成型印刷包装质量控制设备管理物控管理采购库存发货/运输计划管理计划管理营销职能营销职能行政支持行政支持核心职能讨论核心职能讨论行政职能财务职能人力资源职能信息技术职能市场职能销售职能服务职能根据明确的生产流程，进一步讨论某公司组织结构的核心职能根据明确的生产流程，进一步讨论某公司组织结构的核心职能销售预测销售订单人力支持客户反馈市场信息财务支持 IT支持行政支持建议的某公司组织结构方案建议的某公司组织结构方案董事会董事会总经理总经理物控管理物控管理生产管理生产管理营销部营销部财务部行政部人力资源部总工总工制造/(研发)市场/销售职能服务生产管理生产管理总经

19、理总经理工艺室成型车间印刷车间设备管理质量管理生产计划/协调管理横向联系横向联系生产服务管理库存管理发货/运输管理包装车间采购管理建议的某公司组织结构方案建议的某公司组织结构方案(续续)制造管理市场营销市场营销物控管理物控管理岗位规范化操作手册编制的几个关键点岗位规范化操作手册编制的几个关键点首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提设计以工作达成为前提的岗位规范化操作手册确保员工/管理者负责任的参与应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛”岗岗位名称位名称所属部所属部门门直接上直接上级级岗岗位分位分类类岗岗位位编编号号直接下直接下级级序号序号岗岗位位职责职责工作任工作任务务工作工作标标准准工作

20、流程工作流程123-10考核指考核指标标：工作工作关系关系内部内部联联系系外部外部联联系系胜胜任任素素质质要求要求专业专业素素质质学学历历/专业专业/职职称称工作工作经验经验专业专业知知识识/技能技能通用通用能力能力素素质质名称名称等等级级核心核心素素质质名称名称等等级级岗位规范化操作手册（范本）岗位规范化操作手册岗岗位名称位名称客户经理所属部所属部门门客户服务股直接上直接上级级股长岗岗位分位分类类业务类营销系列岗岗位位编编号号直接下直接下级级序号序号岗岗位位职责职责工作任工作任务务工作工作标标准准工作流程工作流程1销售管理负责掌握市场销售趋势和零售客户卷烟经营动态、商品促销，确保辖区内客户电

21、话订货成功；订单预测操作流程2客户管理负责掌握本辖区客户类别，开展客户维护，实现客户等级稳步提升；负责建立、完善、维护零售客户信息资料，实施客户评价，提出客户等级变更建议；“双千”信息员反馈信息流程负责对零售客户提出紧缺货源供应的建议及对新增客户进行考察核实、经营培训和业务指导；负责本区域内电子结算客户维护和明码标价实施工作；负责本辖区内弱势零售客户的确认和信息档案的建立；4新品牌推广负责新品牌上柜，执行品牌培育方案，做好新品牌的培育工作；新品牌培育工作流程5客户拜访与市场调查负责制定客户访问计划书按拜访周期走访客户，收集客户需求信息，对本辖区内社会库存进行调查、盘点、汇总、分析，掌握市场销售

22、走向；5.1B客户拜访标准5.2B市场调查标准5.1L客户经理拜访流程；5.2L社会库存调查流程6订单管理负责订单预测及编制市场信息并及时分析、汇总、上报；9基础管理负责填写动销台帐、专卖管理监督服务手册和“三员”互控日记录分析报告；零售客户档案日常维护工作流程11其他工作完成上级领导交办的其它工作。客户经理范例客户经理范例岗位规范化操作手册（节选）岗位规范化操作手册（节选）岗位职责岗位职责序号序号工作项目工作项目工作任务工作任务工作标准工作标准工作流程工作流程1人力资源人力资源规划规划根据企业的发展战略，组织制定企业的人力资源战略，制定人力资源人员招聘补充计划、人员晋升计划、薪酬体系、绩效体

23、系等的规划，确保企业在相应时期有合适需要的人才。人力资源规划管理流程2规章制度规章制度组织制定、审核、执行、监督公司人力资源管理制度，使人力资源管理有所遵循，且能有效执行。3招聘配置招聘配置制订年度人员需求计划，组织、指导开展企业内、外部招聘工作及人员的调配工作，实现企业人力资源的合理配置。到岗率，转正合格率招聘管理流程4绩效管理绩效管理建立企业绩效管理体系，指导、推动各部门绩效管理工作的开展，跟踪并有效利用绩效结果，建立以绩效为导向的企业工作氛围及人才评价机制，激励员工工作热情，促进企业业绩的提升。绩效管理流程5薪酬管理薪酬管理负责企业薪酬管理工作与人工成本预算，根据企业每年度实际情况，修订

24、与完善企业薪酬分配方案，建立公司的福利体系并组织实施，指导部门员工做好日常的工资与福利工作，实现企业薪酬的激励作用。薪酬管理流程6人事用工人事用工与劳动关与劳动关系管理系管理健全、完善企业人事用工管理制度，组织开展企业各项人事管理工作，包括档案、调动、学历、外事、职称、劳动合同、行为规范、劳动纠纷、退休、离职管理等事宜，并开展与员工的定期交流，增进员工对公司的认同感。面试管理流程面试管理流程员工内部调动管理流程员工离职管理流程附件附件:面试管理流程面试管理流程面试准备初步筛选流程名称面试管理流程面试管理流程文件编号XXX/LC-YZ-06受控状态A/0执行核心部门人力资源部管控部门企管部阶段流

25、程图责任部门责任岗位操作规范相关表单人力资源部人力资源部人力资源部/用人部门人力资源部人力资源部人事专责教育专责人事专责/人事管理员人事专责人事专责根据岗位说明书的规定，由人事专责组成合适的面试小组部训专责对面试小组考官培训面试技巧；同时组织用人单位对面试小组考官培训岗位技能的注意事项进行说明根据招聘要求，人力资源部对收到应征者的各项资料进行初步筛选、登记，进行初步审核，淘汰一部分不合格的应聘者根据招聘岗位确定面试通知的方式并及时通知，通知可分电话和书面通知两种由人力资源部主导，对应聘者进行初步的笔试筛选及面试筛选，从人员的基本素质加以判断与筛选人才登记表面试通知书面试记录表NONOYES开始

26、组建面试小组组建考官培训通知面试筛选应聘者资料 初试1 12 23 34 45 5YESAB附件附件:面试管理流程面试管理流程面试选拨人员确定流程名称面试管理流程面试管理流程文件编号GSDL/WI/HR-GW-06受控状态A/0执行核心部门人力资源部管控部门企管部阶段流程图责任部门责任岗位操作规范相关表单试用人力资源部/面试小组/用人部门人力资源部/面试小组/用人部门人力资源部/面试小组/用人部门人力资源部人力资源部面试考官/人事专责面试考官/人事专责面试考官/人事专责人事专责人事专责由面试小组对应聘者进行专业技能、综合素质进行面试、考核，必要时进行技能操作考核，不合格则记录应聘者档案，初步淘

27、汰由人事专责、用人单位及面试小组集体对应聘者的面试结果情况进行汇总对面试结果汇总的情况进行综合判断，确定合格人选，对不合格的进行档案预存管理，合格按下一流程执行对筛选、面试不合格的人选进行档案储存后淘汰，人事专责通知淘汰人员执行试用期管理流程面试记录表面试结果汇总表合格人员一览表BYESNOA现场面试笔试6 6YES结束面试结果汇总确定人选淘汰试用期管理流程7 78 89 91010岗位规范化操作手册考核指考核指标标：工作工作关系关系工作内部工作内部联联系系工作外部工作外部联联系系胜胜任任素素质质要求要求专业专业素素质质类别学学历历/专业专业/职职称称专业专业知知识识/技能技能工作工作经验经验

28、要求高中及以上学历无专业与职称要求具有客户服务相关工作经验1年以上通用通用能力能力素素质质名称名称以客为尊自我控制市场导向人际交往自信团队合作等等级级323432核心核心素素质质名称名称适应环境关爱员工持续学习认同融合责任与审慎等等级级-客户经理范例客户经理范例建立岗位规范化操作手册工作工作关系关系内部内部联联系系外部外部联联系系胜胜任任素素质质要求要求专业专业素素质质类别类别学学历历/专业专业/职职称称工作工作经验经验专业专业知知识识/技能技能要求要求胜胜任任素素质质要求要求通用通用能力能力素素质质名称名称等等级级胜胜任任素素质质要求要求核心核心素素质质名称名称等等级级确定岗位基本的任职资格

29、要求确定岗位基本的任职资格要求确定岗位胜任的专业知识和技能要求。确定岗位胜任的专业知识和技能要求。专业知识和基本技能提炼的基本要求胜胜任任素素质质要要求求专业专业素素质质学学历历/专业专业/职职称称工作工作经验经验知知识识、技能要求、技能要求公司公司知识知识环境环境知识知识专业知识专业知识基本技能基本技能l产品知识；l专业技术知识；l相关的工具或平台l竞争对手情况；l国际惯例；l行业惯例；l以及国家相关的法律、法规、政策和行业标准。l公司相关的制度、政策；l公司的组织架构l需要遵从或执行的业务流程；l公司企业文化等。专业知识和技能提炼要求序号序号工作工作项项目目职责职责描述描述工作流程工作流程

30、1销售管理负责掌握市场销售趋势和零售客户卷烟经营动态、商品促销，确保辖区内客户电话订货成功；订单预测操作流程2客户管理负责掌握本辖区客户类别，开展客户维护，实现客户等级稳步提升；负责建立、完善、维护零售客户信息资料，实施客户评价，提出客户等级变更建议；“双千”信息员反馈信息流程负责对零售客户提出紧缺货源供应的建议及对新增客户进行考察核实、经营培训和业务指导；负责本区域内电子结算客户维护和明码标价实施工作；负责本辖区内弱势零售客户的确认和信息档案的建立；4新品牌推广负责新品牌上柜，执行品牌培育方案，做好新品牌的培育工作；新品牌培育工作流程5客户拜访与市场调查负责制定客户访问计划书按拜访周期走访客

31、户，收集客户需求信息，对本辖区内社会库存进行调查、盘点、汇总、分析，掌握市场销售走向；客户经理拜访流程；社会库存调查流程6订单管理负责订单预测及编制市场信息并及时分析、汇总、上报；9基础管理负责填写动销台帐、专卖管理监督服务手册和“三员”互控日记录分析报告；零售客户档案日常维护工作流程11其他工作完成上级领导交办的其它工作。客户经理范例客户经理范例专业知识和基本技能要求专业知识和基本技能要求专业知识与基本技能：专业知识与基本技能：n熟悉各类卷烟产品；n熟悉市场营销与品牌管理知识；环境知识：环境知识：n了解行业发展的趋势n熟悉烟草专卖法公司知识：公司知识：n熟悉订单预测操作流程、“双千”信息员反

32、馈信息流程、新品牌培育工作流程、客户经理拜访流程；社会库存调查流程、零售客户档案日常维护工作流程；n全面把握公司的企业文化、熟悉公司的客户服务标准；n熟悉公司客户资料管理办法；n熟练掌握区内订货管理办法建立岗位规范化操作手册工作工作关系关系内部内部联联系系外部外部联联系系胜胜任任素素质质要求要求专业专业素素质质类别类别学学历历/专业专业/职职称称工作工作经验经验专业专业知知识识/技能技能要求要求胜胜任任素素质质要求要求通用通用能力能力素素质质名称名称等等级级胜胜任任素素质质要求要求核心核心素素质质名称名称等等级级确定该类岗位的通用素质内容。确定该类岗位的通用素质内容。建立各项通用素质的岗位胜任

33、标准。建立各项通用素质的岗位胜任标准。综合管理类岗位通用素质的提炼岗位类别岗位类别综合管理类综合管理类分类说明分类说明是指履行决策、控制、监督、协调职能，确保总体或部分工作目标实现的岗位，主要指企业领导班子成员及各部管理人员岗位；含盖岗位含盖岗位制丝车间主任、卷包车间主任、工艺质管科科长、企管办主任、党办主任、人力资源部主任.通用素质通用素质领导能力组织协调计划执行决策能力培养下属分析能力成就导向沟通能力人际交往责任心组织承诺建立岗位规范化操作手册工作工作关系关系内部内部联联系系外部外部联联系系胜胜任任素素质质要求要求专业专业素素质质类别类别学学历历/专业专业/职职称称工作工作经验经验专业专业

34、知知识识/技能技能要求要求胜胜任任素素质质要求要求通用通用能力能力素素质质名称名称等等级级胜胜任任素素质质要求要求核心核心素素质质名称名称等等级级围绕公司的企业文化、战略，确定公司的核心质能力素质。围绕公司的企业文化、战略，确定公司的核心质能力素质。建立各项公司核心素质的岗位胜任标准。建立各项公司核心素质的岗位胜任标准。核心素质：核心素质：是围绕公司核心价值观或企业精神的需要，针对公司中所有员工的、基础且重要素质与行为的要求，是围绕公司核心价值观或企业精神的需要，针对公司中所有员工的、基础且重要素质与行为的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗

35、位。我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。企业素质模型构建的基本框架经营理念经营理念价值定位价值定位企业精神企业精神“客户为本，员工为客户为本，员工为轴轴”的的7赢服务理念，赢服务理念，即：即：行业、消费者、零售户、社会、行业、员工、企业本身。向现代流通企业转型向现代流通企业转型适应环境关爱员工持续学习认同融合责任与审慎十二字精神：十二字精神：上班是幸福工作是愉快相聚是缘分奉献是责任企业哲学企业哲学源：源：传承发展、饮水思源、源远流长缘：缘：相聚缘分、广结良缘、不解之缘圆：圆：圆满和谐、凝心聚力、完美周全企业核心素质企业核心素质1、大局观念4、团

36、结合作5、理解尊重6、学习创新3、敬业爱岗2、诚信正直综合管理类标杆岗位素质模型综合管理类标杆岗位素质模型制丝车间主任制丝车间主任岗位类别岗位类别综合管理类综合管理类分类说明分类说明是指履行决策、控制、监督、协调职能，确保总体或部分工作目标实现的岗位，主要指企业领导班子成员岗位；标杆岗位标杆岗位制丝车间主任专业素质专业素质学学历历/专业专业/职职称称专业专业知知识识/技能技能工作工作经验经验通用通用素质素质名称名称领导能力组织协调计划执行决策能力成就导向培养下属等级等级433344名称名称人际交往沟通能力关注细节等级等级444核心核心素质素质名称名称大局观念敬业爱岗诚信正直团队合作理解尊重学习

37、创新等级等级444443素质定义、行为标准及等级描述素质定义、行为标准及等级描述素质名称素质名称关注细节关注细节素质定义素质定义为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。行为标准行为标准对工作进行反复检查的意识和途径。等级描述等级描述一级一级行事行事规规范：范：对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。二级二级主主动检查动检查：注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。三级三级多方多方验证验证：在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。四级四级监控他人：监控他人：注意督促下属或配合自

38、己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误；能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。五级五级运用系统：运用系统：学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能设计或使用程序化检查错误的手段。岗位规范化操作手册编制的几个关键点岗位规范化操作手册编制的几个关键点首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提设计以工作达成为前提的岗位规范化操作手册确保员工/管理者负责任的参与应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛”岗位规范化操作手册编制流程岗位规范化操作手册编制流程成立项目组培训标杆的编写各部编写岗位规范化操作手册部门会审人力

39、资源部组织审核公司领导批准规范化手册的应用结束NONOYesYesNONONONOYesYesYesYes123456789岗位规范化操作手册编制的几个关键点岗位规范化操作手册编制的几个关键点首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提设计以工作达成为前提的岗位规范化操作手册确保员工/管理者负责任的参与应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛”岗位规范化操作手册在日常管理工作中的基本应用岗位规范化操作手册在日常管理工作中的基本应用公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工任用根据手册的要求进行任用岗位规范化操作手册岗位职责、权限、工作标准、流程、岗位技能要求任职资格、

40、待遇等员工培训根据手册对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升没有卓越的管理干部没有卓越的管理干部,一定成就不了卓一定成就不了卓越的企业越的企业-厦门航空港集团董事长:王倜傥岗岗 位位 评评 价价岗效工资岗效工资建立之建立之核心核心岗位评估的目的是明确企业各个职位的内部相对价值岗位评估的目的是明确企业各个职位的内部相对价值n职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件

41、等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。n现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，职位评价的评价人、评价标准和评价程序是职位评价的三个关键要素。基本概念基本概念基本特征基本特征n 对岗不对人对岗不对人n 反映职位的相对价值反映职位的相对价值n 受主、客观因素限制，追求受主、客观因素限制，追求相对科学性相对科学性通过岗位评价，对于相应职级标准，进行等级排序，并有效地确定通过岗位评价，对于相应

42、职级标准，进行等级排序，并有效地确定岗位价值，从而解决相同行政级别，相同薪酬等级的不合理架构岗位价值，从而解决相同行政级别，相同薪酬等级的不合理架构评估前评估前GM总经理总经理Director总监总监Manager经理经理评估后评估后总分岗位级别6105905405204804504304106362605958575651通过职位序列矩阵，可以清晰反映组织中不同部门、不同职通过职位序列矩阵，可以清晰反映组织中不同部门、不同职位的等级结构体系，为薪资体系设计奠定基础位的等级结构体系，为薪资体系设计奠定基础DeptDept财务管理部财务管理部会计部会计部企业发展部企业发展部人力资源部人力资源部总

43、经理办公室总经理办公室法律部法律部公共关系部公共关系部616160605959585857575656经理经理5555经理经理经理经理经理经理经理经理5454经理经理经理经理5353信息经理信息经理5252副经理副经理行政经理行政经理5151会计主管会计主管(广场广场/新概念新概念)研究专员研究专员5050主管主管律师律师财经公关专员财经公关专员4949投资主管投资主管/融资主融资主管管会计主管会计主管(总部总部)/)/会计主管会计主管(税务工资税务工资)人事专员人事专员信息专员信息专员形象建设专员形象建设专员4848会计主管会计主管(子公司子公司)法律助理法律助理品牌管理专员品牌管理专员/中

44、城房中城房网执行专员网执行专员4747总经理秘书总经理秘书/机要机要档案管理员档案管理员中城房网助理中城房网助理4646银行出纳银行出纳行政助理行政助理4545业务助理业务助理信息文员信息文员44444343前台前台/司机司机然后，根据职位特性划分职位序列，设计多重职业跑道，并在薪然后，根据职位特性划分职位序列，设计多重职业跑道，并在薪酬体系设计中得以体现酬体系设计中得以体现 高级技术/设计工程师 中级工程师 初级工程师 助理工程师专业序列专业序列 总裁 副总裁 总监 事业部总经理 部门经理管理序列管理序列 大区经理 销售经理 客户经理 销售员销售序列销售序列 高级技术工 中级技术工 初级技术

45、工 操作工生产序列生产序列每一职等对应一个薪酬区间，这样就形成了薪酬宽带等级序列每一职等对应一个薪酬区间，这样就形成了薪酬宽带等级序列职位等级管理序列专业序列销售序列生产序列5655545352515049484746454443424140在确定了薪酬序列和职级的基础上，应该针对不同的岗位序在确定了薪酬序列和职级的基础上，应该针对不同的岗位序列和职级形成对应的薪酬组合，以适应不同人员的激励需要列和职级形成对应的薪酬组合，以适应不同人员的激励需要20%40%60%80%100%30%30%40%固定工资绩效奖金长期激励高层管理人员中层管理人员基层管理人员专业人员后勤人员60%30%10%70%

46、30%20%80%90%10%岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用最为普遍的方法最为普遍的方法最为普遍的方法最为普遍的方法排列法排列法要素比要素比较法较法分类法分类法评分法评分法一种简单的排列方法通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较适用于较简单和岗位少的中小型企业包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有等级进行排列、确定岗位等级各种级别及其结构提前就建立，参照级

47、别定义，套进合适的级别系列主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定工资率方面与评分未能具有很大区别它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资较普遍的岗位评估方法评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化的分值来确定等级主要分两步：1）准备一个评价方案；2）运用方案确定岗位等级常用常用常用常用评分法确定方案包括五

48、个步骤评分法确定方案包括五个步骤评分法确定方案包括五个步骤评分法确定方案包括五个步骤选择和定义选择和定义要素要素将要素分将要素分为不同的为不同的等级等级确定各要确定各要素的权重素的权重要素方案要素方案论证论证给每个要给每个要素等级确素等级确定分值定分值知识知识9%9%一职位至少需要具备的理论性和专业性知识分值分值要求要求1(2)对基本的方法和简单的工作程序有所了解2(15)对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识3(28)对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解评分法的优点、不足和注意事项评分法的优点、不足和注意事项评分法的优点、不足和注意事项评分法的优点、不足和注意事项采用系

49、统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位等级，减少了主观成分它的适应性较强，要素的选择面较宽具有稳定特点，组成要素具有共性易学习，理解和操作准备一个评分方案要花费很大人力要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术难度一般要通过引进专业公司技术解决任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差岗位评估工作具有动态性，连续性评估结果的认可或变更应具有严肃性现场体验现场体验现场体验现场体验:十因素法十因素法十因素法十因素法(模拟评价模拟评价模拟评价模拟评价)12知识经验活动范围决策责任失误后果内部联系对外联系督导责任督导人数研究分析因素一：知识因素一：知识分值分值要求要求1(

50、2)对基本的方法和简单的工作程序有所了解2(15)对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识3(28)对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解4(41)对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握5(54)对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对一种职能有透彻而全面的掌握6(67)在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能配合在业务上适当地运用7(90)在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能把深层的理论学术知识加以配合运用因素二：经验因素二：经验分值分值要求要求1(3)1年以下2(24)1-2年3